Быстрый рост компаний, использующих ИТ в своем бизнесе, изменения в структуре их собственности, связанные со сделками по слиянию и поглощению, формирование национальных холдингов в самых разных отраслях российской экономики приводят к существенному укрупнению ИТ-заказчиков. Важным результатом этого укрупнения становятся не столько количественные, сколько качественные изменения в отношении к информационным технологиям внутри этих компаний, а также существенные изменения в характере взаимоотношений таких заказчиков с поставщиками
Еженедельник Computerworld Россия опросил более десятка представителей компьютерных компаний, российских и иностранных производителей оборудования, а также дистрибьюторов с целью выявить особенности этого процесса и проанализировать, как канал продаж реагирует на изменения в среде заказчиков.
Еще не Enterprise, но уже не SMB
Наиболее существенные изменения, связанные с переходом заказчиков в иную весовую категорию, происходят на промежутке, когда термин SMB (Small and Medium Business) к ним уже не применить, но словом Enterprise, или крупным корпоративным заказчиком, их называть еще рано. Это так называемый «средний» рынок, или Mid-Market, Mid-Enterprise, Commercial, — у разных производителей принята различная терминология.
Определить, где находится граница, не всегда представляется возможным. Усредненным критерием численности предприятия для отнесения компании к «среднему» рынку, по результатам опроса производителей, можно считать планку в 250-300 человек. Вместе с тем числовой критерий хоть и применяется (так, компания Dell рассматривает в качестве наиболее перспективных крупных заказчиков компании со штатом от 1000 человек, оценивая количество таких компаний в России в 16 тыс.), но является далеко не решающим. Многое зависит от того, на каком уровне зрелости в управлении ИТ находится компания. Ведь существуют и совсем небольшие фирмы, в которых процессы управления ИТ отлажены так же хорошо, как и в крупных корпорациях, а есть огромные заводы, где при помощи компьютеров в лучшем случае автоматизирована работа бухгалтерии.
Поэтому для вычленения перспективных заказчиков среди массы клиентов из среднего и малого бизнеса используется не только численный подход. С точки зрения бизнес-критериев это могут быть и обороты компании, и качественная оценка зрелости ее бизнес-процессов. Задача осложняется тем, что достоверных данных о российском бизнесе в открытом доступе не так много.
«Когда мы вступаем в непосредственный контакт с компанией, которая должна бы относиться к среднему рынку, и начинаем задавать вопросы, мы часто понимаем, что компания эта по совокупности критериев все еще относится к сегменту SMB. Отличительным фактором является зрелость бизнеса», — говорит Денис Мальцев, директор по маркетингу компании Cisco в России и странах СНГ.
Представители других компаний также указывают на неформализованный подход к выявлению «своих клиентов».
«Как только формулировки вопросов меняются от мегагерц, дисков, размера памяти к тому, какие задачи решаются, мы считаем, что это уже потенциально наш заказчик», — говорит руководитель департамента по работе с партнерами российского представительства Sun Microsystems Александр Василенко.
«Люди решают более профессиональные задачи, стремятся к более зрелым отношениям с поставщиками. Они начинают понимать, что такое экономия на масштабе, действуют согласно принятым корпоративным стандартам. Думаю, это и отличает обычную компанию из сектора SMB от той, которая претендует на то, чтобы быть в списке корпоративных заказчиков», — считает вице-президент по корпоративным продажам компании Depo Computers Игорь Зенцов.
«Чаще всего на базе активного роста происходят значительные перемены внутри ИТ-команды предприятия. Приходит ИТ-менеджер иного уровня, приходят другого уровня ИТ-сотрудники. Бывает, компания из SMB пытается сразу же перешагнуть в корпоративный сегмент. Но часто это упирается в бизнес-процедуры, которые могут не успевать за желаниями новых ‘айтишников’. В России нет определения среднего бизнеса. И вопрос, средний это бизнес или крупный, во многом самоощущение компании», — говорит руководитель департамента по развитию бизнеса подразделения технологических решений НР Россия Вера Гурова.
Поставщикам важно выделить из общей массы быстрорастущих заказчиков тех, с кем следует начать строить прямые отношения. В конечном итоге средние компании — это те, из которых вырастают крупные. И хотя в большинстве компаний и утверждают, что числовая характеристика не является решающей, размер все же имеет значение, хотя бы в силу объема возможной сделки. А крупным клиентам производители готовы предоставлять особые условия, ведь они, по некоторым оценкам, потребляют до 40% совокупного ИТ-бюджета страны.
«У одного нашего заказчика было установлено большое количество управляемых коммутаторов, но однажды ему потребовалась существенно иная функциональность в модели, которая уже не выпускается. С огромным трудом мы для старого оборудования сделали специальную версию софта, — рассказывает глава представительства D-Link Владимир Липпинг. — Если бы это была мелкая покупка, ничего не оставалось бы, как извиниться и отказаться. В случае с крупным клиентом зачастую приходится искать решение в надежде на продолжение. Это и есть специфика крупных клиентов».
Партнерский канал при этом не исчезает, но участие вендора в контактах с заказчиком существенно возрастает.
«Сегодня нередко сами вендоры предлагают больше сервиса и плотнее сотрудничают с заказчиком напрямую. До этого было очень просто: в регионе присутствовал только дилер и работать можно было только через него. Сейчас рынок стал более развитым и конкурентным, как следствие, цикл продаж организован у разных вендоров по-разному. D-Link фокусируется на поддержке продаж и техподдержке, используя опыт и знания дилеров на местах для осуществления продаж», — сказал Липпинг.
Слияния и поглощения
Таким же лакомым куском для производителей становятся заказчики, которые стали крупными не вследствие органического роста, а внезапно — после слияния с другой компаний, вхождения во франчайзинговую сеть или федеральный холдинг.
Нередко первое, что приходит в голову руководству консолидированного бизнеса, — централизация закупок, в том числе и компьютерного оборудования. Директор по продажам компании Merlion Systems Solutions Валерий Щукин считает, что это вполне нормально. «Централизация достаточно логична и, с точки зрения дистрибьютора, полностью поддерживается. Нам выгоднее, интереснее и проще работать с одним заказчиком, чем с сотней разбросанных по территории всей России представителей этого заказчика, каждому из которых нужен индивидуальный сервис».
Процедура слияния накладывает свой отпечаток и на процессы, связанные с управлением ИТ. «Как правило, начинается глубокий пересмотр бизнес-процессов внутри заказчика, и под это выстраивается новая методология, описывающая, каким образом строятся задачи, решаемые с помощью ИТ. Это достаточно глобальный подход, который в реальности выливается в то, что закупочные организации у местных небольших компаний консолидируются. Если речь идет о федеральной компании, то дело может дойти и до единого уровня закупок. Хотя может оказаться и так, что эффективность на местах будет выше. Но все равно в компании будет принята единая политика поддержки сервиса на местах», — говорит коммерческий директор компании Verysell Сергей Алещенко.
Продуктовые предпочтения
В результате включения компании в холдинг может смениться производитель компьютерного оборудования, но, как правило, это происходит постепенно.
«Если в компании грамотный ИТ-менеджер, то всегда находится некоторое компромиссное решение. И только потом выбирается одна платформа, потому что очень сложно работать на нескольких платформах, особенно для инфраструктурных решений», — считает Вера Гурова из Hewlett-Packard.
Существует мнение, что одним из признаков перемещения заказчика из SMB в корпоративный сегмент является переход с компьютерной техники российской сборки на западные брэнды.
«Говоря про качество западных брэндов, мы подразумеваем существенно иное сервисное и инженерное обслуживание. Кроме того, мы подразумеваем и дальнейшие возможности по расширяемости систем. Для российских производителей характерно некоторое ограничение масштабируемости. И, наверное, в первую очередь с точки зрения систем хранения данных, сетевых возможностей озвучил это мнение директор по продажам компании Merlion System Solutions Валерий Щукин. — Ценовой прессинг со стороны западных брэндов тоже присутствует, он и нас коснулся, например, с проектом iRu. И я думаю, что нынешние российские сборщики ощущают этот прессинг».
Российские производители, разумеется, эту точку зрения не поддержали.
«Надо уметь работать с заказчиком. Может быть, та или иная компания просто не может рассказать о смене моделей, преемственности, и тогда появляются подобного рода искажения. Ведь компании с централизованными функциями любят стабильность. Им важно, чтобы их отношения с партнером продолжались как можно более долго и качественно. На такого рода эффективные отношения ориентируется, например, и наша компания», — ответил Игорь Зенцов из Depo.
В том же духе прокомментировал идею вице-президент компании Aquarius Владимир Степанов: «Скорее всего, речь идет несколько об ином. Известно, что транснациональные корпорации на российском ИТ-рынке имеют более сильные позиции именно в корпоративном классе, отечественные производители — в SMB. Но нельзя сказать, что вчерашние небольшие компании с ростом бизнеса переходят сразу на зарубежного производителя. Если заказчик пользуется техникой определенного брэнда и она устраивает его, то, даже если компания растет, вряд он сменит производителя».
Укрупнение заказчиков и повышение уровня их ИТ-грамотности открывает возможности по работе с ними для новых вендоров.
«Для нас важным сигналом является осознание заказчиками необходимости внедрения ERP. После того как заказчик понимает, что в информационной системе может произойти нежелательный отказ, у него возникает потребность в надежной системе хранения данных», — сказал глава представительства компании Hitachi Data Systems Сергей Карпов.
Он также предположил, что для средних компаний внедрение грамотных инфраструктурных решений является даже более критичным, чем для очень крупных: «Для предприятия с оборотом 10 млн. долл., только начинающего внедрять сложные ИТ-системы, отказ в предоставлении сервиса в течение определенного времени может оказаться даже более страшным, чем для крупной корпорации».
Рост заказчиков открывает возможности и для поставщиков телекоммуникационных решений.
«Многое зависит от отрасли, например, в потребительском секторе централизация уже доходит до того, что клиент рассматривает более глобальные проекты по построению контакт-центров, что предусматривает иной подход к требованиям системы и организации внутренних процессов», — считает Сергей Алещенко из Verysell.
Если говорить о продуктовых предложениях вендоров в целом, то большинство опрошенных сошлись на мнении, что для растущих компаний или компаний, проходящих трансформацию, требуются индивидуализированные решения. И наборы, которые хорошо подходили для SMB, на среднем рынке могут разве что служить для привлечения внимания.
«Типовой набор всегда будет наихудшим вариантом. Поэтому спросом пользуются продукты, например, для телекоммуникационной инфраструктуры, серверов и центров обработки данных, программного обеспечения, решающие задачи либо масштабирования имеющейся системы (по мощности, по отказоустойчивости, по географической распределенности), либо миграции с максимальным сохранением инвестиций в существующую инфраструктуру», — полагает директор по развитию направления ILM компании OCS Руслан Чиняков.
«Часто бывает, что небольшая компания подбирает все, включая сисадминов, по принципу ‘самое дешевое на рынке’. Иногда на данном витке развития это вполне оправдывает себя. Но не надо забывать, что такой подход диктует и выбор вендоров из ниши недорогих решений начального уровня. И вот в момент скачкообразного роста компания видит, что у этих вендоров просто нет реальных решений классом-двумя выше — и тогда приходится строить все с нуля. Но и в этой ситуации критически важно сохранить накопленную информацию, объединить ее разрозненные фрагменты в рамках новой инфраструктуры — так что работают подходы, идеи, решения, компоненты, но никак не наборы», — продолжил он.
«Стандартные комплекты могут работать с персональными компьютерами, серверами начального уровня, но не применительно к системам хранения, поскольку система хранения — это конструктор, собирающийся каждый раз под конкретные требования заказчика. Поэтому комплекты — это в первую очередь средство привлечения внимания. Первичное общение с заказчиком может начинаться с обсуждения ‘бандлов’, но, как правило, заканчивается специфической конфигурацией системы под его задачи», — сказал руководитель департамента по работе с партнерами компании EMC Сергей Поздняков.
Партнерские беды
Укрупнение заказчиков и рост их требований к сложности поставляемого оборудования и сопутствующих услуг приводит к тому, что компании из регионов попросту отказываются работать с местными интеграторами, предпочитая пользоваться услугами крупных федеральных игроков. Эту тенденцию отмечает большинство опрошенных участников рынка.
«Иногда нежелание крупных заказчиков работать с региональными ИТ-компаниями в реализации масштабных проектов — это нормально. Компания дорастает до уровня большого партнера, а лидеры выбирают лидеров», — считает Игорь Зенцов из Depo.
«Я думаю, отказ региональных филиалов компаний работать напрямую с локальными поставщиками связан с политикой, диктуемой им из центра. Ведь нередко головные офисы формируют общий бюджет и централизованно определяют поставщика на все регионы, и местные отделения повлиять на ситуацию просто не могут», — высказал свое мнение Валерий Щукин из Merlion System Solutions.
Некоторые участники рынка не вполне согласны с тем, что растущие региональные заказчики в массовом порядке переходят к московским интеграторам. «Когда я с этим сталкивался, у меня складывалось впечатление, что таких заказчиков очень немного. Это крупные федеральные структуры, у которых раньше в виду децентрализации местные органы обладали достаточной степенью свободы, но это было неэффективно», — предположил Алещенко.
А по подсчетам Sun, распределение бизнеса между крупнейшими федеральными интеграторами и небольшими региональными компаниями последние два-четыре года остается неизменным, при этом региональные компании начинают выходить за границы своего региона.
Можно привести и такие примеры, когда в регионах вырастают сильные компании, способные обеспечить достойный уровень сервиса: «Мы, как дистрибьютор, видим эти процессы невооруженным взглядом. Здесь мы можем четко сказать, что за последние год-два темпы изменений заметно ускорились, а в некоторых городах кардинально изменилось лицо ИТ-рынка: из большого количества во многом похожих друг на друга компаний стали выделяться сфокусированные, умелые, агрессивные победители — те самые 20% компаний, имеющие 80% доли рынка. Стоит отметить, что их успех обусловлен отнюдь не приходом венчурных капиталистов или государственными вливаниями, просто эти компании поняли, что их заказчики растут и теперь нельзя продолжать быть ‘не хуже, чем остальные’, нужно быстро понимать, для кого, в чем и как ты сможешь стать лучшим», — считает Руслан Чиняков из OCS.
«Расти вместе с заказчиками», пожалуй, главный совет, который участники опроса дают партнерам.
«У партнеров, которые работали с заказчиком на уровне номера коробки и минимальной цены, есть два пути: либо попрощаться с этим заказчиком и продолжать работать в сегменте тех, кто пока еще не дорос до понимания, что ИТ — это не просто персоналки, либо повышать свою квалификацию и начинать делать какие-то, пусть маленькие, но проекты», — считает Александр Василенко из Sun.
«Партнеры должны расти вместе с заказчиком, — соглашается с ним Сергей Карпов из Hitachi Data Systems. — При этом расти вместе с заказчиком легче, а главное — в результате этого роста компания открывает для себя новые рынки».
Вместе с тем региональные партнеры должны помнить, что возможности вендорской поддержки не безграничны и рынок есть рынок.
«Когда региональный партнер просит не пускать в какой-то город никого, кроме него, только за то, что он исторически там работает, это не совсем партнерство. Никто только за то, что вы региональный, не отдаст вам рынок», — предупреждает Василенко.
Если партнер готов учиться и получать необходимую специализацию, вендор и дистрибьютор могут ему в этом сильно помочь. У каждой крупной компании есть собственные программы поддержки партнеров.
«К такому сотрудничеству есть интерес у тех компаний, которые хотят развиваться и понимают, что путь к выживанию лежит не через ценовое лидерство или ограниченный сегмент, а через расширение своего рынка. Есть, например, прекрасные компании, которые хорошо зарекомендовали себя в построении вычислительных центров или сервисной инфраструктуры, но к телефонии не имели отношения, а теперь начинают об этом задумываться», — отметил Алещенко.
Наконец, если компания овладеет необходимой экспертизой, то, даже потеряв бизнес поставок оборудования, она может сохранить за собой сервис.
«С одной стороны, региональная компания-партнер теряет бизнес по продаже оборудования в пользу московского поставщика, но, с другой стороны, она начинает обслуживать существенно более сложную сеть, — сказал Игорь Белик, директор департамента сетей и телекоммуникаций дистрибьюторской компании Marvel. — К тому же, в отдельно взятых регионах компетентных компаний, способных поддерживать что-то сложное, не больше одной-двух на регион».
Аналогичного мнения придерживается Алещенко: «Поставка типовой техники из центральных источников выглядит эффективнее, а вот ее поддержка и сопровождение на местах требуют участия региональных партнеров, и те, в свою очередь, бизнес не теряют. Реальные услуги, сервис, поддержка и компетенция региональных партнеров востребованы и никуда не денутся».
Сергей Тарасов, генеральный менеджер компании Dell в России:
Что происходит внутри компании, когда она становится крупной? Прежде всего, происходят позитивные изменения, которые отражаются на стратегии и тактике выбора ИТ-инфраструктуры. Появляется централизованное ИТ-подразделение, централизованная ИТ-политика. Появляются отделы закупок, которые предприятия среднего бизнеса порой не могут позволить себе содержать. Появляются стандарты на компоненты ИТ-инфраструктуры. Ну и что достаточно существенно — появляются вопросы, связанные с оптимизацией ИТ-инфраструктуры и тем, что называется совокупной стоимостью владения, потому что в сегменте среднего и малого бизнеса этому показателю, как и оптимизации, придается меньшее значение.
Крупных заказчиков интересуют не столько продукты — конкретное оборудование и программное обеспечение, сколько решения. Конечно, есть решения и для сегмента SMB. Но применительно к крупным заказчикам стратегия перехода к закупкам и поставкам решений становится все более и более очевидной. При разумном подходе происходит сокращение числа поставщиков и партнеров. Изменяются отношения с вендорами, и многие компании предпочитают выходить на прямой контакт с ними, а те готовы идти на подобные контакты, чего не могут позволить себе сделать в отношении SMB-клиентов.
Существенно, что у крупных заказчиков более важную роль играют сервисные контракты. И именно сервисные контракты являются первым поводом для непосредственного контакта с вендорами, поскольку очень часто сервисные контракты, в отличие от контрактов на поставку, заключаются напрямую с вендором.
Я отметил бы некоторую специфику России. Она сводится к тому, что, с одной стороны, здесь довольно большое количество крупных заказчиков, с другой — очень мало унаследованных решений. Если крупные компании за рубежом возникали в течение десятилетий, соответственно они получали унаследованные решения и программное обеспечение. В России очень часто все создается с нуля, что формирует благоприятную среду для того, чтобы вендор мог реализовывать наиболее современные технологии. Становятся все более востребованными специальные решения, рассчитанные на вертикальные сегменты, решения, рассчитанные на специальные группы заказчиков. Кроме того, востребованы оптимизированные для корпоративных заказчиков системы. Простой пример оптимизации — взаимозаменяемость компонентов. У больших корпоративных заказчиков этому придается намного большее значение. Они могут унифицировать набор запасных частей, поставщиков и собственную инфраструктуру.
Сергей Поздняков, руководитель департамента по работе с партнерами российского представительства EMC:
Важность ИТ и телекоммуникаций для заказчика возрастает вместе с его ростом. ИТ начинают оказывать все большее влияние на бизнес-процессы. Безусловно, люди, отвечающие за бизнес-процессы — в банке, розничной сети или производственной компании, — уже понимают степень влияния ИТ-инфраструктуры на основной бизнес, прибыльность компании в целом.
Безусловно, становится легче реализовывать более крупные проекты — как направленные на решение каких-то текущих проблем, так и перспективные. Заказчики строят определенные планы в отношении не только создания информационной инфраструктуры, но и ее последующей модернизации.
При переходе заказчика из SMB в средний сегмент работа с вендором переходит на качественно иной уровень, и зачастую это работа на будущее уже не столько с рынком, сколько с конкретным заказчиком.
Существует ряд отличий среднего рынка от крупного корпоративного.
С одной стороны, в работе в данном сегменте мы в большей степени полагаемся на партнеров, их экспертизу и связи с заказчиками.
С другой — масштаб и сложность проектов неизменно увеличиваются, да и сами заказчики в среднем сегменте развиваются самыми быстрыми темпами, думаю, даже более быстрыми, чем в крупном корпоративном сегменте.
В связи с этим, для более эффективной работы с проектами, мы пришли к выводу о необходимости иметь выделенных менеджеров по работе с данным рынком.
Если в корпоративном сегменте деление происходит по вертикали, то на среднем рынке у нас территориальное деление, что позволяет в большей степени фокусироваться на работе с региональными заказчиками, а также с локальными партнерами.
Иногда при работе с региональными заказчиками нам приходится заниматься «просвещением», как ни странно, в том числе и при работе над весьма крупными проектами.
Зачастую начинаем с азов, объясняя преимущества консолидации информации, что считается уже пройденным этапом в работе с крупным корпоративным сегментом.
Вместе с тем это нормальная ситуация, я бы даже сказал, замечательная ситуация, при которой вендор, инвестирующий в развивающиеся рынки, может получить максимальную прибыль в будущем, как мне кажется, уже не столь отдаленном.
Денис Мальцев, директор по маркетингу компании Cisco Systems в России и других странах СНГ:
Роль канала очень высока, ведь все эти технологии кто-то должен доносить до конечного заказчика.
Те изменения, которые произошли у нас год назад, заключаются в том, что мы стали поощрять нишевую специализацию, когда вместо того, чтобы быть экспертом по всем технологиям — что крайне тяжело и очень дорого, — мы ввели так называемые «мастер-специализации» по определенным видам технологий.
Это позволяет компаниям в зависимости от того, какой экспертизой они обладают, реализовывать те или иные проекты вместе.
Если же к очень крупному заказчику с очень сложным проектом все порознь приходят с одним и тем же решением, это ведет к конкуренции.
Регулировать это «вручную» становится тяжело. На мой взгляд, нишевая специализация может играть роль регулятора, когда каждый из партнеров, имея определенную специализацию, может принимать участие в одном и том же проекте, не конкурируя с другим партнером, а объединясь — тем самым обеспечивать очень высокое качество выполнения проекта и максимальную компетенцию.
Вместе с тем на нынешнем этапе я не вижу проблемы в том, что региональные компании не хотят инвестировать в обучение. Скорее, это задача, которую должна решить Cisco, — во-первых, объяснить, как нужно инвестировать, а во-вторых, показать, что эти инвестиции окупятся, в каком объеме и в какой срок.
Элементарный пример. К вам приходят и предлагают получить очередной сертификат, который стоит столько-то; если вы не видите в этом перспектив, вы вряд ли согласитесь.
С другой стороны, если вам показывают варианты трудоустройства и если они привлекательны для вас в финансовом отношении или в плане профессионального развития, вы, возможно, примете положительное решение.
Мы стремимся показывать, насколько перспективны те или иные решения, которые мы предлагаем, и одновременно с этим — сколько стоит для компании получить ту или иную квалификацию, чтобы ее сотрудники были в состоянии эти решения внедрять.
Равно как и сколько стоит поддерживать эту квалификацию и как долго это будет актуально. Мы не можем гарантировать партнеру, скажем, десять проектов такого-то объема в течение года.
Но в том случае, если интерес к таким проектам есть, список партнеров, сертифицированных по данному направлению, будет пропагандироваться.