Александр Галицкий
Прежде всего несколько слов об А. Галицком (alexander@galitsky.com). Еще в доперестроечное время его имя было известно в инженерных кругах: он сумел себя проявить в качестве главного конструктора компьютерных и цифровых систем связи для работы в космосе и был отмечен государственными и правительственными наградами, а с начала 90-х годов приступил к антрепренерской работе. Этим старым словом и в русской практике театральным термином А. Галицкий обозначает предпринимательскую деятельность со своим участием. Так, в 1990 г. создается НПЦ «Элвис» по разработке и производству приборов «умного» видеонаблюдения и мультикор-чипов, на базе которого год спустя формируется компания-разработчик «Элвис+». К ее основным достижениям следует отнести создание технологии Wi-Fi на базе протокола 802.11, которая была продана в 1992—1994 гг. правительству США, первого интегрированного VPN/FW на платформе Windows и продажа его компании Sun Microsystems, а также в 1993 г. первого промышленного портала для агентства InfoArt. Далее, в 1996—2000 гг., на основе «Элвис+» образована ISP-фирма «Элвис Телеком», часть которой, Spin, в 2000 г. была продана известной на рынке компании Telenor.
Свой «антрепренерский» опыт А. Галицкий продолжил, организовав компанию TrustWorks, ставшую пионером в области разработки управления гетерогенными системами информационной безопасности. За этот шаг А. Галицкий был удостоен в 2000 г. премии на Всемирном экономическом форуме в Давосе, а два года спустя этот бизнес был продан группе Hamsard.
Затем им организуется компания EzWIM по разработке технологии, позволяющей управлять стоимостью мобильных устройств в корпорации.
Кроме того, А. Галицкий известен своими шагами по инициации и участию в новых компаниях, таких как StartTelecom, S-Terra и NavMaps, поддержке рекламной деятельности в PGP Inc., SWSoft и Magnifire, впоследствии проданной фирме F5. Значительное внимание он также уделяет инвестиционной деятельности, являясь партнером венчурной компании «Русские технологии» и частным инвестором в проектах SWSoft, EzWIM, StartTelecom, NavMaps. Наряду с этим А. Галицкий выступает советником в нескольких американских и европейских венчурных компаниях, а также участвует в деятельности организаций ISDEF, Stockholm Challenge и российского правительства.

Исходная позиция
В деятельности антрепренера перво-наперво необходимо найти не просто идею, а очень хорошую, которая может вырасти в большой бизнес. Так, в театральной антрепризе важно не столько подобрать спектакль вроде «Калифорнийской сюиты», сколько завлечь в него Алису Фрейндлих и Олега Басилашвили, вот тогда и повалит на него народ и в Москве, и в других городах.
Где же предлагает искать идеи А. Галицкий? Да иногда просто «под ногами»: среди персонала, занятого продажами в вашей компании, или у соседей, у технических экспертов, просто потребителей, в Сети через поисковики Google, «Яндекс» или любые другие, наконец, у потенциальных конкурентов. Но непременно следует проверять идеи и определять возможности их практической реализации. К таким контрольным шагам следует отнести ответы на следующие вопросы.
Можно ли «продать» идею за 30 секунд? Кто мог бы стать правильным «тренером» идеи? (При этом можно обратить внимание на «заслуженного тренера» ISDEF А. Каталова, одного из создателей компании Softkey). Наконец, найдите первого покупателя.
Но что же можно продать? По мнению А. Галицкого, все, что экономит деньги, если снимать проблему новым способом или старым способом, но при меньших затратах, а также если при этом придем к улучшению сервиса. Причем главным остается ориентация на «лекарство от боли», а не на «витамины». И разумеется, необходимо задаваться вопросом: «А купил бы это я?»

Чем обставляется поприще антрепренера?
Прежде всего необходима команда. В ее составе кроме антрепренера, которого отличают качества босса, обладающего способностью видеть проблему и, конечно, харизмой, входят: технический инноватор — по сути мозг, стоящий за продуктом (на базе идеи); специалист по доставке (Product delivery) — лучше технарь, но имеющий склонность к работе по доставке, а также по продажам, ибо нет продаж — нет и бизнеса. Ну и никак не обойтись без финансиста — по причине жизненной необходимости постоянного контроля над деятельностью команды.
На скрижалях в офисе любой компании, долго живущей на рынке, по А. Галицкому, можно обнаружить следующую сентенцию: «Успех на любом этапе развития фирмы строится на балансе стратегий: продуктовой линии, продаж, go-to-market, финансов и кадров».

Отступив назад
Как справедливо замечает А. Галицкий, не последнее дело, коли встаешь на антрепренерскую стезю, задаться вопросом: «А вы тот, кем хотите быть?»
Послушаем того, кто уже состоялся, — каков его автопортрет.
Наиболее заметной чертой должна быть уверенность в себе, свидетельствующая: он знает, что делает. По-американски это формулируется так: «I can do it and he will do it».
Следует обнаружить в себе харизматичность, увидеть сгусток энергии, «помешательство» на работе, амбициозность, проявления постоянной спешки и нетерпеливости, быть arrogant (излучать уверенность в том, что ваше в?идение осуществимо). Ну и не испытывать угрызений совести по поводу своей способности манипулировать людьми, так как это нередко необходимо для выживания на рынке. Наконец, можете ли вы часто привносить новую идею до реализации старой? Если при «проявлении» вашего автопортрета вышеперечисленные черты проступают явно, то вы на правильном пути.

Поведенческие аспекты в деятельности антрепренера
Теперь, конечно, полезно определиться с тем, как полагается вести себя антрепренеру.
Прежде всего не позволяйте себе говорить о конкурентах плохо.
Выпускайте white-piper сразу же после первой продажи, поскольку у вас имеется востребованный продукт. Пусть это наполовину технический документ, описывающий продукт и его достоинства для потребителей, а не технические преимущества; он пригоден и для внешнего мира, и для вашей команды.
Формируйте портфель потребителей своего продукта, сохраняя при этом баланс между ростом их количества и необходимыми затратами. Так, для бизнеса B2B важен такой баланс: 10—15% потребителей должны соответствовать 15% ваших доходов, кроме того, 20—30% должны находиться в очереди заказчиков. Следуйте правилу Парето: 80% ваших доходов приходятся на 20% потребителей. Для бизнеса B2C важно иметь в виду, что лишь 1—3% пользователей, получивших продукт, станут потребителями и будут за это платить. Одно из мистических правил для этого вида бизнеса: объем кода продукта не должен быть более 300 Кбайт.
Далеко не последнюю роль играет вопрос цены предлагаемого вами продукта. Вот лишь некоторые соображения по поводу ценообразования.
Уважаемый антрепренер, следите за продуктами-аналогами и за информацией от публичных компаний, подобных вашей. Самое важное при этом — знать, сколько денег вы сэкономите потребителю; необходимо изучать сущность его бизнеса. Не следует спешить с формальным объявлением цены на продукт, пока он доводится до готовности. Делайте скидки для ранее приобретенных клиентов (early adopters).

Бумажные реалии поведения
Каким же должен быть ваш первый шаг? Ответ сегодня очевиден: подготовьте первый бизнес-план.
Вот его характеристики. Представление продукта (elevator pitch) должно быть понятным любому встречному, как считает А. Галицкий. В части декларации миссии следует указать свои цели. Говоря о тактическом плане продаж, необходимо «предъявить» десять уже имеющихся потребителей и объяснить, что планируется для продажи и за какое время или же почему массовый потребитель будет устанавливать данное приложение и как его при этом удержать (так называемое «вирусное» распространение продукта). Излагая в бизнес-плане соображения по стратегическому бизнесу или технологическому альянсу в отношении своего продукта, не забывайте, что вы будете интересны, например, корпорации IBM только тогда, когда ваш продукт «дружен» с ее технологиями, а объем продаж корпорации по причине подобной «дружбы» составит 5 млн. долл. в год, а далее вырастет до 50 и даже 150 млн. долл. Описывая план исполнения, расскажите, как эти десять продаж будут реализованы. Памятуя, что «кадры решают все», в бизнес-плане непременно распишите, кто и что будет делать, каких людей недостает и где их взять, а также как измерить вклад людей в успех компании. Ну и, конечно, представьте финансовый план: кто, сколько, кому, когда и за что платит, иначе не на что будет опереться при контроле выполнения бизнес-плана.

Еще раз о деталях бизнес-плана
Анализ, которому вы как антрепренер подвергаете бизнес-план, должен отражать причины, делающие ваш бизнес привлекательным для потребителей, партнеров и, конечно, для вас лично.
Необходимо убедительное объяснение, почему ваш бизнес своевременен именно в данный момент и почему именно вы его ведете.
Цели важно продемонстрировать на примере значительных объемов продаж, прибыли, количестве потребителей и требующегося для этого времени.
Что касается кадров, то следует ответить на вопросы, те ли люди работают в команде и на своих ли они местах.
Вникая в суть продуктов, важно понять, что же, собственно, вы собираетесь продавать и насколько эти программы соответствуют ожиданиям потребителей на рынке.
Анализируя конкурентное состояние, следует знать, кто присутствует на рынке и в чем состоит ваше отличие.
В части маркетинга необходимо уяснить, каким образом будет донесена до потребителей информация о конкурентных преимуществах ваших продуктов.
Финансовый анализ должен дать ответ на то, как будут оплачены операционные расходы бизнеса и что можно обещать инвестору в смысле возврата на единицу вложенных средств.
Два последних пункта анализа касаются проблемы контроля и определения целей антрепренерского бизнеса. Во-первых, нужно понять, как определить, что путь реализации бизнес-плана правильный, и как часто это следует проверять. Во-вторых, четко следовать выбранным для бизнеса перспективам: продолжать ли его, оставить ли в наследство детям, продать или вывести на IPO.
Только внимательное отношение к модели антрепренерского бизнеса может гарантировать успех тому, кто собирается им заняться, а бизнес-план — его своеобразная технико-экономическая модель.

Ну и, конечно, о деньгах
Откуда же берутся деньги на антрепренерский бизнес? А. Галицкий представляет поляну, где зарыты денежки. Это могут быть ресурсы свои собственные или близких людей, участливого босса, всевозможные гранты, доходы от бизнеса, деньги «тренера» и его друзей, банковские кредиты, деньги заказчика в обмен на акции по стоимости будущих инвестиций, средства «бизнес-ангелов» — венчурных компаний и просто «хороших дядей».
Откапывание того, что зарыто под каждым кустом, чревато последствиями, для которых существуют pro et contra.
Пройдемся по ним бегло. Использование своих и семейных денег описано многократно в мировой литературе, и нет нужды с ней конкурировать. Если говорить о боссе, то он и в Африке босс, а бизнесом «из-под него» ой как трудно заниматься. Риск оценивайте сами. При опоре на деньги грантов придется иметь в виду слухи о коррумпированности их «давателей». С доходами от бизнеса расставаться жалко, поэтому имеется значительный шанс «выпасть» из антрепренерского бизнеса. Отношения с «тренером» и его друзьями чреваты серьезной дележкой доходов не в вашу пользу. Банковские кредиты мало того, что сложно получить, так еще и большие проценты под них заставляют серьезно подумать, прежде чем вступить на этот путь. Ну а использование денег заказчика связано с потерей свободы и большой доли в компании, а кроме того, весомости на рынке. Когда речь заходит о «бизнес-ангелах», то следует помнить, что пока они обитают главным образом в Северной Америке. Венчурные компании предпочитают вас готовых и нуждающихся в динамическом росте. «Хороших дядей» чаще всего встречают на площади у станции метро «ВДНХ» с наперстками или у «лохотронов», но чем черт не шутит: «Думайте сами, решайте сами».

Мистика антрепренерства
Характеристику компании-антрепренера А. Галицкий дал через два параметра — количественный состав и доходность. Назвав некоторые «магические» значения данных параметров, он приписывает им сверхъестественную силу. Конечно же, за этим скрыта работа мысли известного антрепренера, но нам придется принять их на веру.
Итак, если численность сотрудников компании не превышает 25 человек, то можно полагать, что она работает как «семейная», когда все друг для друга доступны, что определяет стиль работы. Если же она более многочисленна, то неизбежно вводится бюрократия, которая в противоречивых смыслах характеризует эффективность ее функционирования. В компании с персоналом свыше 150 человек вас как главного антрепренера могут уже и не узнавать, что существенно меняет представления об этом виде деятельности, описанные в начале данной статьи.
Что касается второго параметра, доходности, то А. Галицкий остановился на представлении компаний на трех «этажах»: от 1 млн. долл. годового дохода, от 5 и от 25 млн. долл. В первом случае можно полагать, что как антрепренер вы состоялись и у вашей компании имеется выбор: оставаться нишевой или обращаться в венчурную компанию, которая будет планировать заработать на вас десятикратный прирост на вложенные деньги и станет пестовать вас в течение трех-пяти лет. Во втором случае у вас имеется выбор: три-пять лет находиться в состоянии cash cow или идти в венчурную компанию, которая будет планировать получение четырех-пятикратной прибыли и готовить вашу компанию два-три года на продажу. В третьем случае целесообразен дальнейший рост, имея в виду выход на IPO, или возможную реализацию компании стратегическому партнеру.

Финальные заметки антрепренера
Их А. Галицкий посвящает двум темам: что и как продавать фирме, занимающейся антрепренерской деятельностью, и как представлять себя в венчурной компании наилучшим образом.
Обычными являются три вида продаж: прямые, непрямые и онлайновые. Первый вид заслуживает внимания в следующих случаях: когда нужно лишь несколько заказов, чтобы реализовать свой финансовый план; если продукт достаточно сложный и дорогой; если потребители рядом с поставщиком; когда важно получить непосредственную реакцию на поставленный продукт; ну и если есть необходимость «добавить сверху». Продажи второго вида хороши при условии быстрого наращивания бизнеса или если дистрибутор или реселлер компании уже имеет заказчика, а также нет желания или возможности нанимать дорогостоящих продавцов либо ваш продукт дополняет продуктовый ряд ваших партнеров. Онлайновые продажи подходят для торговли программным обеспечением, а также когда рыночная ниша ваших продуктов невелика и ее структура распределена, а традиционные пути выхода на рынок не работают либо вы хотите наиболее дешевым способом обратить на себя внимание на рынке, да и продукт имеет низкую цену и не затратен в доставке.
Относительно того, как произвести наиболее благоприятное впечатление на венчурную компанию, А. Галицкий рассказал следующее. Ее задача — убедиться, что у антрепренера имеется четкое видение проблемы и выверенные пути ее реализации. Затем венчурные капиталисты хотят увидеть преданность бизнесу как таковому и веру в ваш собственный; обычно это связывают с готовностью вложить в антрепризу не только свои средства, но и часть собственной жизни. Для венчурной компании важно понимание, что рост вашего бизнеса требует вложений и реинвестирования; ее сотрудники также хотят видеть размеры рынка и вашу конкурентоспособность. Кроме того, играют роль знание предыстории вашего антрепризного бизнеса и персональные и профессиональные данные.
Существует и оборотная сторона медали: при обращении в венчурную компанию или фонд непременно выясните, имеют ли они или по крайней мере партнер фонда опыт работы в области ваших интересов.

791