ИТ-специалисты являются в какой-то мере особой категорией сотрудников. Они чаще, чем остальные, заинтересованы в решении сложных интересных задач. При этом данный фактор иногда может выходить на первое место и оттеснять материальные составляющие, корпоративный статус или наличие социальных благ. Наконец, успешный ИТ-специалист думает на несколько лет вперед и представляет, что компания может дать ему в плане профессионального развития.

Разумеется, большинство мотивационных проблем можно решить с помощью денег, хотя исключительно финансовая мотивация никогда не будет эффективной. И все же, грамотно используя факторы нематериальной мотивации, можно добиться высокой лояльности персонала, а заурядное с финансовой точки зрения предложение сделать весьма привлекательным.

Стоит отметить, что в общественном сознании закрепился стереотип о том, что «айтишники» — не такие как все, что у них совершенно другие жизненные приоритеты.

Если это так, то для их мотивации действительно требуются принципиально иные подходы.

Физики и лирики

«Возможно, стереотипы связаны с недостаточной коммуникабельностью некоторых сотрудников», — предполагает Ирина Клюсова, директор российского отделения Kelly IT Resources. Между тем у них точно такие же жизненные приоритеты, как и у всех, — они пытаются искать баланс работы и личной жизни, финансового благополучия и душевного равновесия.

Еще одной причиной отчуждения по отношению к ИТ-сотрудникам является не всегда понятный язык, изобилующий профессиональным сленгом.

«Так считают люди, никогда не общавшиеся, скажем, с медицинскими работниками и финансистами, в этих сферах тоже очень специфичный язык, — подчеркивает Алексей Вороной, директор департамента ИТ компании «СП Бизнес Кар». — Но в последнее время ИТ-специалисты с этой точки зрения стали гораздо ближе к народу, чем те же медработники».

«Профессиональная деятельность, конечно, накладывает отпечаток на характер человека, но в сфере ИТ существует столько профессий со своими задачами и спецификой работы, что составить собирательный образ довольно сложно», — говорит Татьяна Соловьева, директор по персоналу «Лаборатории Касперского». Если в них и есть что-то общее, то это неформальный подход к работе, увлеченность своим делом и интерес к новым нестандартным задачам. Другая отличительная черта — стремление к постоянному развитию, как профессиональному, так и личностному: даже хобби «айтишников» носит чаще всего интеллектуальный характер.

Для большинства ИТ-специалистов характерен аналитический склад ума, который зачастую идет бок о бок с самокритичностью. Склонность к сомнениям, желание достичь качественного результата приводят к тому, что они не только ставят высокую планку для себя, но и предъявляют серьезные требования к работе окружающих.

Как известно, профессии делятся на технические (или алгоритмические) и творческие. С одной стороны, напрашивается вывод, что ИТ — по определению техническая профессия, с другой — многие считают ее творческой. В ИТ есть множество различных направлений. Какие-то из них можно назвать в большей степени техническими, но даже в рамках такой специальности всегда можно находить пути оптимизации и нестандартные решения задач.

«Сфера ИТ отличается повышенной инновационностью, а инновации — это элемент творчества», — отмечает Клюсова. Но, в отличие от классических творческих профессий, одного творчества в ИТ недостаточно: как минимум необходимо знание технологий и потребностей бизнеса.

Как полагает Вороной, дело, скорее, не в особенностях специальности, а в склонностях человека. «С уверенностью можно сказать, что обе эти категории сотрудников — и «физики», и «лирики» — востребованы», — говорит он. Для повседневных, рутинных дел и строго регламентированных процессов «технари» незаменимы. Однако те же программисты и ИТ-архитекторы могут быть творческими сотрудниками. Более того, творчество у них проявляется, когда человек уже достиг определенных успехов и признания. Таких людей надо выявлять и культивировать.

Алексей Вороной, директор департамента ИТ компании «СП Бизнес Кар»
«Хвалю я сотрудников довольно редко, это отдельный минус. А вот климат внутри коллектива пытаюсь поддерживать всеми силами», Алексей Вороной, директор департамента ИТ компании «СП Бизнес Кар»

Бессребреников не осталось

Тема творческих специальностей возникла отнюдь не случайно. Считается, что именно для творческих людей финансовое благополучие менее важно и именно они в большей степени подвержены нематериальной мотивации.

Художники тоже не прочь заработать на своих картинах. «Говоря о мотивации, следует оперировать такой категорией, как предпринимательство: человек продает свои знания и навыки», — считает Клюсова.

Если говорить о творческой составляющей, то ИТ-специалисты более склонны к комфортным условиям работы, чем другие сотрудники. Очень часто они предпочитают работать из дома — например, это крайне распространено в разработке ПО. Они даже готовы отклонить очень интересное предложение работодателя из-за того, что в офисе им некомфортно. Но финансовый фактор также нельзя сбрасывать со счетов: эпоха бессребреников прошла, и желание заработать есть у всех.

«По нашим исследованиям, материальная мотивация выходит на первый план, и это касается абсолютно всех отраслей», — подчеркивает Клюсова. Более того, в России эта тенденция выражена гораздо сильнее, чем в остальных странах.

Как следствие, финансовые соображения становятся основным фактором при смене работы. Согласно опросам, двое из трех работающих сотрудников готовы без особых угрызений совести сменить работодателя, если им предложат более высокую зарплату.

Вторым после финансовой составляющей фактором мотивации являются решаемые задачи. Хотя чем моложе специалист, тем большую роль играют деньги — в начальный момент карьеры сотрудник ориентирован только на них и иногда жертвует всем остальным. Однако с продвижением по карьерной лестнице все более важную роль начинает играть то, чем он занимается: функционал и зона ответственности — вплоть до того, что профессиональные задачи выходят на первый план.

«Для низшего звена — например, специалистов службы поддержки — материальная мотивация является одной из основных», — делится Вороной. Люди более высокого ранга не так зависимы от финансов. Поэтому для разных категорий сотрудников подходы должны быть разными. Квалифицированный персонал мотивируют именно интересные задачи. При их наличии специалисты готовы показывать высочайшую самоотдачу и обеспечивать хорошие результаты.

«Для ИТ-специалистов важны не только разноплановые задачи, но и профессиональное окружение, а главное — признание и высокая оценка работы, особенно теми коллегами, чье экспертное мнение они уважают», — добавляет Соловьева.

Оценка результатов труда — крайне важна именно для ИТ-специалистов. «При этом ждут они не только похвалы, но и конструктивной критики. Обратная связь, данная вовремя, — отличный стимул для развития», — говорит Клюсова.

Кроме того, серьезным фактором является поведение коллег и самого руководителя. Важно, чтобы в коллективе были дружественная атмосфера и этичные отношения.

«Хвалю я сотрудников довольно редко, это отдельный минус, — признает Вороной. — А вот климат внутри коллектива пытаюсь поддерживать всеми силами». С этой точки зрения ИТ-директора вполне уместно сравнивать с тренером футбольной команды. От того, как он расставит своих игроков, используя лучшие качества каждого, и обеспечит здоровую атмосферу, будет зависеть результат.

«Я восемь лет нахожусь в управлении ИТ нашей компании. Через меня проходит третий или даже четвертый коллектив», — продолжает Вороной. Каждый раз к сотрудникам приходится искать новый подход, определять их сильные и слабые стороны. Смена значительного блока специалистов способна изменить и климат внутри подразделения.

Формирование климата начинается с подбора специалистов. Раньше этот процесс отдавался «на откуп» начальникам отделов, однако такой подход порождал не слишком здоровую атмосферу. Пришлось вернуться к практике личного принятия окончательного решения о приеме на работу первым лицом ИТ-департамента.

«Уже несколько лет я лично занимаюсь этой проблемой, что не замедлило сказаться на климате в коллективе. Это один из факторов, объединяющих людей и удерживающих их у нас», — резюмирует Вороной.

Татьяна Соловьева, директор по персоналу «Лаборатории Касперского»
«Для ИТ-специалистов важны не только разноплановые задачи, но и профессиональное окружение, а главное — признание и высокая оценка работы», Татьяна Соловьева, директор по персоналу «Лаборатории Касперского»

Мотивация с учетом потенциала

Таким образом, мотивация ИТ-персонала требует особого подхода, и это довольно сложный, хотя и интересный процесс. Ситуацию усложняет то, что у каждого человека существует индивидуальный набор приоритетов, и поэтому эффективными мотиваторами могут быть совершенно разные факторы.

«Безусловно, мы стараемся следить за общими тенденциями рынка, учитываем специфику ИТ-индустрии и особенности нашей компании», — отмечает Соловьева. Например, в «Лаборатории Касперского» запускаются ипотечные, а не пенсионные программы, поскольку в ней в основном работают молодые специалисты. Но индивидуальный подход к мотивации сотрудников на уровне компании может быть достаточно проблематичным (а возможно, и лишним). Поэтому он осуществляется скорее на уровне коллег и линейных руководителей — для этого менеджеров стараются обучить азам ситуативного управления.

Существует и компромиссный вариант, согласно которому компании наиболее плотно работают лишь с теми сотрудниками, которые представляют для них наибольший интерес.

Многие организации уже некоторое время назад начали выделять Hi-Po (сокращенное high potential) — так именуются сотрудники, имеющие высокий потенциал роста. Кандидатами, как правило, являются менеджеры, стоящие на одну-две ступени ниже оцениваемой позиции. Для тех, кто попадает в число «высокопотенциальных», компания намечает карьерный маршрут и инвестирует средства в их развитие.

В таких случаях совместно с сотрудником составляется план его развития на несколько лет, где прописываются задачи, которые ставятся перед ним, этапы развития и инструменты, которые компания готова предоставить для успешной реализации планов. Очень часто сотруднику, продвигаемому на менеджерскую должность, необходимы определенные тренинги, поэтому обучающие мероприятия также должны быть включены в план развития.

«Именно в таких случаях классного специалиста бывает очень сложно переманить в другую компанию: он уверен в своем работодателе и видит направление своего развития», — говорит Клюсова.

Но бывают сложные ситуации, когда потребности сотрудника в развитии опережают возможности компании, даже если она очень ценит этого специалиста. «Мы не имеем возможности предлагать ИТ-специалистам среднерыночные зарплаты. В таких случаях именно нематериальные факторы формируют привлекательность работодателя», — констатирует Вороной, десять лет назад пришедший в компанию рядовым сотрудником службы поддержки.

При выборе такой политики компания должна обеспечивать внутренний рост сотрудников — как в бизнес-подразделениях, так и в ИТ-департаменте. Понятное дело, у каждого человека набор приоритетов свой. Кто-то нацелен пройти путь от сотрудника поддержки до сертифицированного технического специалиста, у кого-то есть рвение в учебе — и все эти факторы ИТ-руководителю необходимо иметь в виду.

Еще одним сильным мотиватором являются образовательные мероприятия, осуществляемые партнерами, в том числе с выездом за рубеж, а также посещение конференций, где работники могут общаться со специалистами более высокого ранга.

Наконец, реалии жизни таковы, что многие личные дела приходится делать в рабочее время. «Мы идем навстречу сотрудникам, которые по семейным или личным причинам вынуждены отлучиться в рабочее время. Разумеется, с их стороны это должно компенсироваться отношением к работе», — говорит Вороной.

Защита инвестиций — в лояльности

«Если ИТ-специалиста не развивать, не обеспечивать его обучение — это верный способ потерять его», — говорит Вороной. Более того, если человек не готов учиться, это говорит о многом. С такими людьми лучше прощаться на начальной стадии.

Однако инвестиции в сотрудников зачастую являются неблагодарным занятием. После прохождения тренингов или реализации серьезного проекта те начинают чувствовать, что стоят дороже, а иногда становятся объектом пристального внимания хедхантеров.

Было время, когда в «СП Бизнес Кар» пытались после прохождения обучения связать сотрудников договорами, обязывая их проработать в компании определенный срок. Впоследствии от этой практики отказались, ограничиваясь устной договоренностью.

«Защититься от ухода невозможно. Многие компании пытаются подписывать документы, но юридической силы они не имеют: если сотрудник захочет уйти, он это сделает», — подчеркивает Клюсова.

Не хлебом единым

«Защита инвестиций — в лояльности сотрудников. Как компания относится к сотруднику, таким в большинстве случаев будет и его отношение», — уверен Вороной. Лояльный сотрудник — это человек, прежде всего преданный делу, которым он занимается. Он понимает свой вклад в общие достижения и чувствует себя комфортно в корпоративной среде, разделяя ценности компании.

При этом он работает в компании не только долго, но и эффективно и остается мотивированным даже в сложные моменты, позитивно влияя на окружающих. Например, приход новой команды топ-менеджеров является сильнейшим стрессом для всего персонала. Лояльные сотрудники в этой ситуации проявляются очень ярко. Они поддерживают изменения, находя в них плюсы, а не только минусы, и становятся внутренними мотиваторами для остальных.

«Высшее проявление лояльности заключается в том, что сотрудник готов делать чуть больше, чем должен», — считает Клюсова.

Лояльность сотрудников, как правило, отслеживают их непосредственные руководители.

«Я всегда открыт для сотрудников и в случае возникновения мысли об уходе должен быть если не первым, то вторым человеком, кто об этом узнает. Когда ко мне приходят уже с заявлением, это в первую очередь недоработка руководителя отдела», — считает Вороной.

Ситуация, типичная для многих компаний: один из сотрудников уволился и начал рассказывать бывшим коллегам про «сладкую» жизнь у другого работодателя. Моментально возникают революционные настроения, но впоследствии оказывается, что большинство людей уйти из компании не готово.

Кроме того, переговорив с сотрудником, почти всегда можно найти компромисс, в том числе предложив нематериальные блага: более удобное место работы или иной рабочий график. Вариантов много, и каждый случай должен рассматриваться индивидуально.

«В прошлом году мы провели глобальный опрос сотрудников, направленный на исследование их вовлеченности в работу в целом и лояльности — в частности», — делится Соловьева. По итогам опроса были выявлены основные области для развития и определен порядок действий на ближайшую перспективу. Чтобы отслеживать изменения, в «Лаборатории Касперского» такие опросы планируют проводить регулярно.

Хотите инициативы? Не перегружайте сотрудников

Безынициативные сотрудники — проблема для многих организаций. Как выяснилось, такое поведение во многом предопределяется политикой их руководства.

В исследовании, проведенном Джоном Иццо, автором книги «К новым вершинам: рост ответственности меняет все» (John Izzo. «Stepping Up: How Taking Responsibility Changes Everything». Berrett-Koehler Publishers, 2012), респондентам предложили выбрать два объяснения их безынициативности. Под инициативой понимались действия, которые способствовали бы улучшению положения компании и реализации новых конструктивных идей, в том числе поиск новых способов ведения бизнеса и нацеленность на повышение качества услуг.

На первом месте — об этом упомянули 64% опрошенных — оказалась «самодостаточность» руководителей. Они просто не интересуются мнением своих подчиненных. В такой обстановке у работников нет ни возможности, ни желания излагать свои идеи.

Кроме того, сотрудники не выдвигают предложений по улучшению бизнеса, потому что уверены: начальство в любом случае их отвергнет. Наконец, каждый четвертый респондент указал, что не проявляет инициативы, потому что не получает за это ни наград, ни признания.

Есть и еще пара идей, помогающих понять, почему сотрудники не проявляют инициативы на работе. Во-первых, заслуги инициативных работников начальство зачастую приписывает себе. Во-вторых, у людей просто нет времени. Они слишком заняты своей работой и выполнением обязанностей одного-двух своих коллег, уволенных в период кризиса и с тех пор так никем и не замененных.

Излишняя нагрузка на работников порождает серьезные проблемы для бизнеса, и нехватка времени для озвучивания и реализации идей, направленных на укрепление конкурентоспособности, — лишь одна из них. Когда рабочая нагрузка становится чрезмерной, сотрудники допускают ошибки. Качество их работы падает — компания наказывается за жадность. Многие работодатели, решившие отказаться от набора дополнительных сотрудников ради сокращения расходов (ведь имеющиеся работники, по мнению руководства, и так справляются со своими задачами), очень скоро начинают осознавать это.

У перегруженных сотрудников снижается моральный дух. Когда весь день они вынуждены лавировать между обрушившимися на их голову задачами, а работодатель не желает снижать нагрузку, их лояльность падает, а вклад в общий успех компании снижается.

Уроки, которые должны извлечь из вышесказанного руководители, желающие получать от сотрудников максимальную отдачу, очевидны:

1. Поинтересуйтесь мнением сотрудников перед принятием решения.

2. Не отвергайте с порога их идеи.

3. Поощряйте их за инновационные предложения и за стремление сделать больше.

Но самое важное: руководители смогут получить от сотрудников больше, позволяя им делать меньше. Наняв дополнительный персонал, снимите с наиболее ценных работников дополнительную нагрузку. Дайте им время, для того чтобы сформулировать, озвучить и реализовать новые идеи.

Meridith Levinson. Want Your Employees To Do More? Give Them Less. CIO Magazine. February 8, 2012.

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF