Игорь Хромов
Игорь Хромов

Возраст: 51 год

Образование:

Московский физико-технический институт, кандидат физико-математических наук

Послужной список последних лет:

2008 – настоящее время

ОСАО «Ингосстрах», заместитель генерального директора по операционной работе, член правления

2007

ЗАО «Синтерра», советник генерального директора

2003 – 2007

ЗАО «МедиаСети», генеральный директор

Многие компании сегодня сталкиваются со сложностями в выстраивании коммуникаций между бизнес-подразделениями и ИТ-службами по вопросам адекватного финансирования потребностей ИТ, объема и качества получаемых ИТ-сервисов. Бизнес, как правило, плохо понимает структуру ИТ-затрат и потому опасается переплатить, а ИТ-служба остается непрозрачной и не имеет достаточных возможностей, чтобы обосновать свои планы закупок и внедрений и, соответственно, справедливость финансовых расчетов. Кроме того, проекты, требующие реализации новых ИТ-функций, зачастую бывают недофинансированы, а потому не реализуются до конца или же выходят за рамки бюджетов. В конечном итоге недовольными, а по сути проигравшими, оказываются и бизнес, и ИТ-служба. Особенно это касается компаний с многофункциональной ИТ-инфраструктурой, где эксплуатируется сложный ИТ-комплекс.

В страховом бизнесе, особенно в его розничном сегменте, роль ИТ-услуг существенно выше, чем во многих других отраслях. Здесь это не просто внутренний инструмент, но, по сути, существенная часть основного бизнес-процесса — часть страховой услуги. Кроме того, фактически отсутствуют промышленные интегрированные ИТ-продукты для этой отрасли, обеспечивающие весь круг потребностей компаний. Как следствие, для ИТ-комплексов страховых компаний характерны использование множества взаимодействующих между собой программных продуктов, работа с большими центрами обработки данных и наличие очень широкой региональной сети передачи данных. Финансовые затраты на поддержание и развитие такого комплекса могут достигать 3% от доходов компании, при этом требования к надежности и непрерывности функционирования очень высоки.

В компании «Ингосстрах», одном из лидеров страхового рынка страны, решают эту проблему путем системного взаимодействия бизнеса и ИТ: эффективность бизнес-процессов и ИТ-деятельность курируются одним топ-менеджером, а все оказываемые бизнесу услуги систематизированы в едином каталоге ИТ-услуг. Инициатором его создания выступил Игорь Хромов, заместитель генерального директора по операционной работе и член правления компании «Ингосстрах». Он ответил сегодня на наши вопросы.

 

Чем каталог ИТ-услуг полезен лично вам — топ-менеджеру, курирующему блок ИТ?

Мы создавали каталог как инструмент взаимодействия всех подразделений компании. Для меня, как операционного директора, отвечающего не только за эффективность, стабильность и непрерывность бизнес-процессов, но и за ИТ-обслуживание, такой инструмент совершенно необходим для оптимизации качества и стоимости ИТ-услуг, а также планирования их развития.

 

Как воспринимают каталог ИТ-услуг другие топ-менеджеры?

Несомненно, положительно. Руководители всех направлений получили наконец понятный сервисный язык общения с ИТ-службой. Топ-менеджменту компании стал виден масштаб ИТ-систем, их способность к масштабированию, зависимость стоимости от ожидаемого качества. Особенно полезным каталог оказался для экономического департамента, который давно пытался добиться адекватного разнесения ИТ-расходов по структурным бизнес-единицам компании.

 

Что за идея лежала в основе каталога ИТ-услуг?

В страховании бизнес относится к ИТ как к критически важному сервису, который обязательно должен иметь высокое качество. Из-за сложности систем и постоянного их развития, автоматизации новых видов страхования, внедрения новых форм отчетности и пр. иногда случаются сбои, связанные с ИТ, и тогда появляется множество вопросов: чем вызваны данные проблемы, что нужно, чтобы их устранить, и сколько времени на это потребуется? Совершенно естественно возникает тема резервирования, надежности, качества, выполнения соглашения об уровне обслуживания (SLA). В итоге представители ИТ-службы пытаются получить бюджеты побольше, чтобы зарезервировать средства на различные непредвиденные случаи. Ну а финансовые службы стараются минимизировать эти затраты, чтобы повысить прибыльность компании в целом. В какой-то момент мы осознали, что если отношения между ИТ-службой и бизнесом не формализовать, то оптимально планировать средства на ИТ не получится.

Год назад я поставил перед управлением анализа и разработки бизнес-процессов задачу разработать каталог ИТ-услуг. Принципиально важно, что эта задача была поставлена не перед ИТ-менеджерами, поскольку они являются только одной из сторон в этом вопросе. Каталог, по сути, должен был охватить всю обеспечивающую деятельность — не только ИТ, но еще и связь, безопасность, инженерные службы и пр.

Ключевых целей создания каталога ИТ-услуг было две. Первая — оценить всю совокупность затрат на обеспечивающую деятельность, структурировать эти затраты по видам услуг, вычислить их абсолютную стоимость, а также приведенную стоимость в расчете на отдельные группы пользователей и отдельных пользователей. Вторая цель — выстроить соответствие, демонстрирующее, во-первых, как услуги ИТ-подразделения связаны с ИТ-компонентами, необходимыми для их оказания (оборудованием, программным обеспечением, телекоммуникациями, договорами поддержки, лицензиями и пр.), и, во-вторых, каким рискам подвержены те или иные ИТ-сервисы, чтобы затем проанализировать, насколько хорошо обеспечивается защита от отдельных рисков, и оценить уровень надежности ИТ-услуг.

Такой исчерпывающий каталог услуг был подготовлен и реализован в виде портала средствами Microsoft SharePoint. Также мы сформировали полный каталог ИТ-инфраструктуры, в котором содержатся учетные карточки на каждую единицу оборудования, программное обеспечение, договор поддержки и пр. Каждая карточка включает не только технические, но и стоимостные характеристики.

На сегодняшний день в каталоге содержится полный перечень ИТ-услуг, а также описание связей между отдельными услугами и ИТ-компонентами, которые используются для их предоставления.

 

Как планируется обеспечивать его актуальность в дальнейшем?

Чтобы поддерживать актуальность, мы закрепили ответственных сотрудников, они обязаны обеспечивать сопровождение каталога. Чтобы не потребовалось слишком много сотрудников сопровождения, была проведена интеграция каталога с системой EMC Ionix (раньше она называлась Smarts) для мониторинга и инвентаризации ИТ-инфраструктуры. При появлении в сети нового устройства техническая информация о нем заносится в каталог автоматически, одновременно с этим формируется задание для ответственного на внесение стоимостной информации. Таким образом обеспечивается актуальность каталога ИТ-услуг, при этом затрачивается минимум усилий.

В департаментах, где эти работы уже проведены, при появлении в штате нового сотрудника, сразу после внесения сведений о нем в корпоративную систему, автоматически генерируется перечень из примерно двух десятков ИТ-услуг, которые ему потребуются в соответствии с его функциями, вычисляется стоимость создания нового рабочего места и оцениваются затраты на его дальнейшую поддержку.

 

Сервисно-ориентированный учет

Ценообразование на основе каталога ИТ-услуг в компании «Ингосстрах» опирается на следующие основные принципы сервисно-ориентированного учета затрат на ИТ.

• Управление деятельностью в области ИТ осуществляется на базе рекомендаций ITIL/ITSM. В каталоге ИТ-услуг фиксируются все услуги, так или иначе связанные с ИТ. В качестве объектов затрат указываются отдельные ИТ-услуги.

• Для учета рекомендован метод прямых затрат: затраты на ИТ-услуги разделяются на прямые и косвенные, косвенные разделяются на соотнесенные — распределяемые в соответствии с выбранной базой распределения, и не соотнесенные — включаемые в себестоимость в виде добавочного процента.

• Затраты ИТ-подразделения, которые можно сразу отнести на предоставление бизнес-услуг, являются прямыми, а те, что связаны с управлением и операционной деятельностью по обслуживанию ИТ-инфраструктуры, — косвенными. Например, затраты на обслуживание сервера кадровой системы и на содержание персонала, отвечающего за поддержку и сопровождение, можно прямо отнести на себестоимость услуги «Комплекс кадровых приложений».

• Те затраты, для которых в явном виде нельзя указать объект затрат, считаются косвенными. Например, если один и тот же сервер является сервером кадровой системы и сервером электронной почты, то затраты на его обслуживание разделяются для отнесения на себестоимость ИТ-услуг «Электронная почта» и «Комплекс кадровых приложений».

• Затраты на внешние сервисы включают расходы, связанные с ИТ-сервисами, получаемыми от внешних провайдеров.

• Трансфертные затраты являются расходами по внутренним взаиморасчетам между подразделениями компании. Все эти затраты выделяются в отдельную категорию, чтобы была возможность отслеживать их степень влияния на себестоимость и качество предоставляемых бизнесу ИТ-услуг.

• Косвенными расходами на ИТ также следует считать затраты на кондиционирование (охлаждение) ИТ-оборудования, на его размещение, оплату электроэнергии, связи и т. п.

 

В какой степени каталог ИТ-услуг должен учитывать стратегические цели и приоритеты компании?

Все в компании должно быть связано со стратегическими целями и приоритетами. ИТ-стратегия выстраивается как производная от стратегии компании. Каталог ИТ-услуг — один из инструментов преобразования коммерческой стратегии в ИТ-стратегию. Посредством каталога общая стратегия однозначно транслируется в ИТ-стратегию на уровне финансовой модели: что нам нужно сделать и на что потратить, чтобы бизнес компании достиг целевых показателей. Впрочем, на мой взгляд, ИТ-стратегию в таком представлении справедливее было бы называть не стратегией, а долгосрочным планом деятельности в области ИТ.

 

Если в стратегии компании появляются значительные изменения, насколько сильно должен меняться каталог услуг?

В страховом бизнесе стратегия редко меняется радикально, хотя, конечно, возможно появление в ней новых приоритетов. Когда серьезно меняется рыночная ситуация, нередко открываются «окна возможностей» и у компаний появляется шанс резко повысить свою прибыльность, увеличить долю рынка или выйти на новые сегменты. Состав ИТ-услуг при этом не меняется, иным становится масштаб, в результате чего увеличивается нагрузка на имеющиеся ИТ-ресурсы и ИТ-персонал. Используя каталог как финансовую модель, несложно понять, что нужно сделать, чтобы обеспечить требуемый уровень обслуживания в условиях возросшего масштаба бизнеса.

Возможен и такой вариант: бизнес готов на тактическом уровне форсировать свою деятельность, не считаясь с возможными сопутствующими неудобствами или затратами. В этом случае появятся ИТ-решения для быстрого развертывания — очень дорогие (если бизнес готов за них платить, чтобы быстрее получить нужные функции) или «облегченные», с усеченными возможностями (например, ИТ-подразделение берется развернуть требуемое количество новых рабочих мест, но заведомо не успевает обеспечить высокоскоростные каналы связи, закупить и установить дорогие высокопроизводительные серверы, поэтому временно использует недорогие решения).

 

Правда ли, что каталог ИТ-услуг жизнеспособен, когда, во-первых, между бизнесом и ИТ налажены формализованные финансовые отношения и, во-вторых, когда и бизнес, и ИТ заинтересованы в прозрачности и эффективности совместной работы?

Если такого каталога ИТ-услуг нет, то и формализованных отношений между ИТ и бизнесом тоже, скорее всего, нет, поскольку отсутствует система терминов общего языка — основа для их взаимодействия.

С внедрением каталога ИТ-услуг все стало проще, поскольку появилась возможность разговаривать с ИТ-подразделением в финансовых и качественных категориях.

На основе каких принципов следует планировать доступность ИТ-услуг? Нужно искать баланс между стоимостью ИТ-услуг, их доступностью и другими параметрами качества обслуживания. Для этого мы ведем переговоры с бизнесом. Он обращается к нам со своими бюджетами и ожиданиями относительно доходов и затрат. «Потолок» этих бюджетов известен, известна и нижняя грань затрат — это средства, необходимые для обеспечения минимально необходимого уровня ИТ-поддержки.

 

Сколько уровней вы считаете оптимальными для каталога ИТ-услуг?

Как показывает мировой опыт, если число уровней каталога больше трех, то сопровождать его крайне сложно. Наш каталог выстроен иерархически: на верхнем уровне — услуги для клиентов, далее — внутренние услуги (например, электронная почта, локальная сеть и пр. — они играют поддерживающую роль, но не являются услугами, которые предоставляются клиентам), на нижнем слое — технологические сервисы, это своего рода кубики, из которых компонуются услуги двух верхних уровней. Внутри уровней некоторые услуги собраны в группы — например, услуги, оказываемые определенным пользователям. В частности, есть сервисы, используемые только в бухгалтерском блоке, мы их не предлагаем пользователям других подразделений. Общее количество всех сервисов на всех уровнях — около 100: примерно 20 — на первом уровне, 50 — на втором и 30 — на третьем.

 

Как часто следует пересматривать внутренние цены на ИТ-услуги? Какие факторы при этом следует принимать во внимание?

Цена каждой ИТ-услуги формируется на основе стоимости определенного набора из множества компонентов — различных прямых и косвенных затрат, и если стоимость какого-либо компонента меняется, то и внутренняя цена тоже изменится. С точки зрения бюджетирования мы не можем корректировать внутренние цены часто, поскольку бюджеты на текущий период уже спланированы, но раз в год, когда готовится очередной бюджет, в нем фиксируются актуальные цены. Иногда они даже снижаются.

 

В ходе разнесения затрат на основе каталога ИТ-услуг может обнаружиться, что одни подразделения потребляют услуги на гораздо большие суммы, чем другие, и при этом не приносят компании большой прибыли. Руководители других подразделений в этом случае нередко чувствуют себя ущемленными. Что делать, если такая ситуация возникла?

В нашей компании вопрос решается системно, с использованием принятой в компании рейтинговой таблицы приоритетов развития различных ИТ-сервисов в интересах различных бизнес-направлений. В любом случае у меня, как члена правления, отвечающего за ИТ-деятельность, достаточно полномочий для урегулирования ожиданий и достижения разумных соглашений с руководителями ключевых бизнес-направлений.

 

Требуются ли какие-то серьезные внутренние преобразования внутри ИТ-службы, чтобы каталог ИТ-услуг эффективно заработал?

Все зависит от текущей ситуации в ИТ-подразделении, а также от истории его развития и особенностей предприятия, в составе которого оно функционирует. В нашей компании ситуация, возможно, была уникальной: идею создания каталога ИТ-услуг положительно восприняли и представители бизнеса, и ИТ-менеджеры, поскольку им требуется аргументация для честного открытого разговора с бизнесом относительно финансирования и уровня качества отдельных ИТ-функций и услуг.

Структура ИТ-службы в нашей компании была полностью готова к тому, чтобы работать на основе каталога ИТ-услуг. Наш ИТ-департамент хорошо структурирован: примерно половина его сотрудников занимаются развитием ключевой страховой системы компании. Эта часть ИТ-департамента представляет собой, по сути, внутреннюю компанию-разработчика программного обеспечения, в которой есть своя служба бизнес-аналитики, проектирования, разработки, тестирования, внедрения — то есть реализован весь цикл разработки ПО. Другая часть ИТ-службы занимается поддержкой оборудования, ПО, развитием сетевой и серверной инфраструктуры. Когда компетенции ИТ-специалистов бывает недостаточно, к решению возникающих задач подключаются партнеры, с которыми у нас имеются соответствующие долгосрочные договоры.

 

Можно ли использовать внутренний каталог для подготовки SLA с другими провайдерами ИТ-услуг?

SLA для внутреннего пользователя должен распространяться на все компоненты системы, в том числе и те, что зависят от внешних поставщиков. Если ИТ-служба подписалась под требованиями бизнеса относительно определенного качества ИТ-услуг, то она должна потребовать от внешних поставщиков обеспечить определенный уровень качества с их стороны (например, качества каналов связи или оперативности технической поддержки). Если бизнес потребует повысить качество ИТ-услуги, то новые требования нужно будет предъявить и внешним компаниям, которые так или иначе участвуют в предоставлении услуги.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF