Александр Низник, генеральный директор CIBER Russia
Александр Низник, генеральный директор CIBER Russia; Alexander.Nisnik@ciber.com

ERP-системы призваны обеспечить для всех подразделений и всех сотрудников компании возможность работать в едином информационном пространстве. Первичные данные в ERP-системе должны вводиться один раз на месте, где они возникают, и предоставляться в распоряжение пользователям ERP-системы, имеющим право доступа к ним.

Внедрение ERP-системы — это проект, во время реализации которого создается и запускается в эксплуатацию система, в дальнейшем служащая инструментом для управления конкретным бизнесом, например, розничной сетью. В ходе проекта внедрения всегда происходит подстройка бизнеса под систему, а системы — под бизнес. То есть, с одной стороны, система настраивается так, чтобы она соответствовала бизнес-требованиям заказчика, а с другой — меняются бизнес-процессы компании, чтобы соответствовать модели бизнеса, заложенной в систему.

Вот семь правил, следование которым гарантирует успех проекту внедрения ERP-системы для обеих сторон — как для самой розничной сети, так и для компании-внедренца. Эти правила подтверждены моим собственным опытом и опытом компании CIBER по автоматизации крупнейших розничных сетей России.

 

Правило 1. Привлечь к работе над проектом опытного и компетентного партнера по внедрению

Обязательное условие успешности проекта — наличие высококвалифицированного менеджера проекта и опытных внешних консультантов со стороны консалтинговой компании.

Они должны знать бизнес-процессы розничных сетей и иметь опыт работы минимум в трех-четырех проектах внедрения ERP. Менеджер проекта должен обладать авторитетом у проектной команды и руководства, владеть инструментами управления проектами. Внешние консультанты должны отлично знать свои модули ERP-системы и тесно связанные с ними модули, а также владеть методикой внедрения программного продукта. Она помогает провести внедрение ERP-системы с должным качеством и максимально эффективно с точки зрения экономии времени и человеческих ресурсов.

 

Правило 2. Пристальное внимание к проекту со стороны руководства компании

Высшее руководство розничной сети должно осознавать высочайший приоритет проекта и полностью поддерживать работающую над ним команду. Цели и задачи проекта должны быть поставлены спонсором проекта (например, генеральным директором) перед группой внедрения достаточно четко, поскольку без этого не могут быть измерены результаты.

Цели проекта, как правило, бывают следующие: работа в едином информационном пространстве, избавление от различных субсистем, снижение количества интерфейсов между системами.

ERP-системы позволяют владельцам и высшему руководству компании устранить зависимость от собственных программистов, достичь прозрачности компании, повысить управляемость, получить достоверные данные в реальном времени для быстрого принятия управленческих решений, а также для подготовки компании к IPO или к продаже. Удачной иллюстрацией последнего является пример розничной сети «Ультра». «Ультра» внедрила ERP-систему SAP for Retail в 2004 году и за два года увеличила число розничных салонов связи с шестидесяти до двухсот. В 2006 году «Ультра» была успешно продана «Евросети», и уровень прозрачности и автоматизации бизнес-процессов компании сыграл в этом значительную роль.

Руководство должно также понимать, что внедрение ERP-системы — это не ИТ-проект, а организационный проект, и он затрагивает все бизнес-структуры компании. Руководитель проекта со стороны клиента должен посвящать все рабочее время проекту, а не быть привлечен к нему частично. Если руководителем проекта внедрения назначен директор по ИТ, это автоматически ставит проект под огромный риск, минимизировать который можно лишь при условии полной передачи ИТ-директором своих обязанностей по управлению ИТ-департаментом, например, своему заместителю. Руководителю проекта должны быть даны широкие полномочия, в том числе и поощрять членов проектной команды — это необходимое условие успеха.

В нашей практике был случай, когда владелец одной розничной сети активно участвовал в каждом заседании проектной команды. Это значительно уменьшило длительность проекта, так как решения принимались прямо на рабочих встречах, и время, потраченное на различные процедуры и согласования, было сведено к минимуму. Время — деньги, и спонсор проекта должен очень хорошо это понимать. Благодаря своему участию он сэкономит немало средств, исключив все ненужные доработки и дискуссии. «Постоянный контроль топ-менеджмента за качеством ведения проекта, отслеживание хода проекта позволили нам в кратчайшие сроки внедрить эту систему. Вся компания была пронизана идеей внедрения ERP-системы, получения единой информационной платформы в столь короткий срок — за год», — сказала Елена Скляренко, руководитель отдела ИТ-проектов ГК «Виктория», о проекте внедрения SAP for Retail в их розничной компании.

 

Правило 3. Подобрать опытную внутреннюю проектную команду

Успех внедрения информационной системы зависит от способности руководства компании превратить персонал в своих партнеров.

В команду внедрения со стороны заказчика следует назначить по одному представителю от всех подразделений, которые являются будущими пользователями системы. Для розничной сети это как минимум отдел закупок, отдел сбыта, отдел логистики, финансовый департамент, бухгалтерия.

Члены команды внедрения должны отлично знать бизнес-процессы своего подразделения и уметь мыслить шире границ своей профессиональной деятельности, чтобы учитывать взаимосвязь «своих» бизнес-процессов с управляемыми другими подразделениями задачами.

Руководитель проекта со стороны клиента должен быть основным лицом, обеспечивающим все условия для реализации проекта, а также посредником между розничной сетью и консалтинговой компанией. Он координирует взаимодействие проектной группы и остальных подразделений розничной сети, регулирует разрешение внутренних и внешних конфликтов. В связи с этим менеджер проекта должен быть очень гибким и дисциплинированным, быть сильным политиком, уметь быстро овладевать новыми знаниями, оперативно принимать правильные решения и стимулировать работу других сотрудников.

К профессиональным качествам, необходимым руководителю проекта внедрения ERP-системы в розничной сети, я бы отнес следующие: знание бизнес-процессов сферы розничной торговли, авторитет для проектной команды и руководства, владение инструментами управления проектами и — последнее, но не обязательное — знание ERP-системы.

 

Правило 4. Обеспечить интенсивное обучение внутренней проектной команды

Развитие компетентности персонала — одно из главнейших условий успешного внедрения ERP-системы. Люди — это одно из важнейших конкурентных преимуществ компании. Чем выше уровень образования и навыков персонала, тем больше отрыв компании от конкурентов.

При организации обучения необходимо учитывать следующие важные параметры: обучение должно быть системным, целенаправленным и практичным, а преподаватели — компетентными.

Большая проблема, типичная для российских компаний, — неподготовленная проектная команда со стороны заказчика. Очень редок случай, когда к началу реализации проекта в ней имеются опытные специалисты в области конкретной ERP-системы. Качественное обучение проектной команды позволяет компании в дальнейшем не только самостоятельно осуществлять поддержку решения, но и даже развертывать систему в новых регионах.

Западные компании не экономят на обучении сотрудников перед началом проекта. Для них естественно, когда вся команда на месяц-полтора направляется на курсы по освоению ERP-системы. Но так как для систем класса «А» (систем высокого класса — например, SAP ERP) курсы, как правило, довольно дорогие и могут обойтись компании-клиенту в несколько десятков тысяч евро, многие российские фирмы пытаются на этом сэкономить. Однако необходимо понимать, что обучение персонала позволяет не только успешно провести проект, но и полноценно использовать систему в будущем.

Например, благодаря обучению внутренней проектной команды, ГК «Виктория» смогла, после того как ERP-система была запущена в Московском регионе, самостоятельно внедрить шаблон преднастроенного решения совместно с нашей компанией в двух других регионах присутствия — Санкт-Петербурге и Калининграде. Кроме того, ИТ-департамент розничной сети уже через две недели после начала эксплуатации системы смог осуществлять самостоятельную поддержку решения. И естественно, что все дальнейшие запуски ERP-системы в новых регионах ГК «Виктория» реализовывала собственными силами.

Другой пример, иллюстрирующий преимущества наличия опытной проектной команды, — это наше сотрудничество с розничной сетью «Эльдорадо». В компании уже существовала собственная проектная команда, отлично знающая функционал внедряемой системы (SAP for Retail 5.0). Работа по ее внедрению была проведена в кратчайшие сроки во многом благодаря опыту собственных сотрудников розничной сети, так как не надо было тратить время на объяснение базовых вещей. Слаженность действий внутренней проектной команды розничной сети и специалистов консалтинговой компании стала важнейшим фактором для успешного завершения проекта.

 

Правило 5. Наладить коммуникативную связь между всеми участниками проекта

Коммуникации должны быть организованы на трех уровнях: между руководителями компаний заказчика и подрядчика, руководителями проекта со стороны заказчика и подрядчика, между членами проектной команды.

На уровне руководителей компаний, которые входят в управляющий совет, контролирующий ход проекта внедрения, безусловно, первостепенным является личное общение и взаимное доверие. Могу сказать, что я, как генеральный директор, всегда поддерживаю тесный контакт с нашими клиентами. Номер моего мобильного телефона находится в открытом доступе и известен всем заказчикам. Некоторых это удивляет, но доступный телефон генерального директора внедряющей компании — это ее дополнительный ресурс, позволяющий при необходимости оперативно принимать важные решения в сложных ситуациях.

Руководители проекта со стороны заказчика и консалтинговой компании работают в постоянном ежедневном взаимодействии. Организовать их плотное общение должен управляющий комитет, включающий спонсоров проекта с обеих сторон; на заседаниях комитета подводятся итоги проделанной работы, отслеживается выполнение планов, вносятся коррективы, предусматриваются риски. На примере внедрения ERP-системы в розничной сети «Лента» можно сказать, что полное взаимодействие на всех уровнях проектной группы было одним из факторов успеха. Приведу слова Иштвана Погла, заместителя директора по ИТ компании «Лента»: «Успех внедрения SAP for Retail в компании «Лента» был обусловлен прежде всего сильной командой внедрения, активной поддержкой проекта со стороны руководства розничной сети, качественной документацией и централизованной подготовкой пользователей».

Я считаю, что любые проблемы можно устранить, когда люди начинают разговаривать друг с другом. Иногда бывает, что два сидящих рядом человека общаются по электронной почте или посредством переписки через Skype. На мой взгляд, это неправильно — живое общение, в том числе по мобильному телефону, предпочтительнее переписки по почте. Именно поэтому лично я предпочитаю общение по телефону электронной переписке.

 

Правило 6. Организовать активное управление изменениями бизнес-процессов

Когда розничная сеть развивается, изменяются и бизнес-процессы. Этими изменениями нужно внимательно управлять, их надо документировать, иначе рано или поздно наступит такой момент, когда никто не будет знать, что и в какое время было изменено.

Если в ходе внедрения ERP-системы выявляется бизнес-требование, которое она не реализует своими стандартными возможностями, то либо бизнес-требование отклоняется, либо система дорабатывается.

Процесс доработки и внесения изменений невозможен без централизованного и четкого управления. Руководство проекта и розничной сети должно понимать, где запросы на изменения являются необходимыми для развития бизнеса, а где продиктованы исключительно желаниями пользователей, которые не хотят ничего менять в своей деятельности.

Нередко поставляемые вендором решения, обладающие широким функционалом, необходимо настраивать, что может потребовать много времени и человеческих ресурсов. Именно поэтому наша компания создала преднастроенное решение для розничных предприятий novaRetail на базе SAP, в котором уже заложены все основные бизнес-процессы розничной сети, такие как управление закупками и продажами, управление ассортиментом, финансовый и управленческий учет, а также дополнительная функциональность, типичная для российских розничных сетей (например, учет комиссионной торговли, сквозной учет по договорам с поставщиками, учет ГТД и дополнительные печатные формы). И для наших заказчиков есть возможность использовать как классическую методологию внедрения, начинающуюся с описания бизнес-процессов, так и ускоренное внедрение. Во втором случае мы предлагаем заказчику не анализировать свои текущие бизнес-процессы, а провести обучение, чтобы персонал приобрел навыки работы с преднастроенным решением. Таким путем мы пошли в ходе реализации проекта для СТЦ «Твой Дом», и это позволило значительно сократить сроки внедрения. Нам не пришлось создавать все с нуля. Как говорил Шамиль Мурадов, руководитель проекта внедрения novaRetail в СТЦ «Твой Дом», «мы брали отдельный бизнес-процесс и либо применяли его возможности к своим, уже состоявшимся условиям, либо, наоборот, — трансформировали наши условия к данному бизнес-процессу». Однако мы столкнулись и с уникальными бизнес-процессами для сети «Твой Дом». Например, обычно большие ретейлеры не ориентируются на договоры комиссии, так как используют другие форматы. «Твой Дом» стал исключением. Индивидуально для этого заказчика мы автоматизировали исполнение договора комиссии, разложенного по всем процессам — от приемки товара, заключения контракта, выполнения контракта до исполнения всех отчетов.

Можно привести еще один пример, подтверждающий преимущества использования преднастроенного решения. Для национальной розничной сети «Ол!Гуд» сроки проекта удалось существенно сократить. Проект внедрения novaRetail стартовал 16 апреля и был реализован в рекордно короткие сроки — через три с половиной месяца. С 1 августа 2008 года компания «Ол!Гуд» начала продуктивную эксплуатацию новой ERP-системы.

 

Правило 7. Следовать методологии внедрения проекта, предусмотренной вендором

В армии есть поговорка, что все уставы написаны кровью. Я считаю, что и методология внедрения написана историями неуспешных проектов. Мы уже четыре раза перенимали проекты у других консалтинговых компаний, которые не смогли их довести до конца. Проанализировав причины неудач этих проектов, мы пришли к выводу, что одно или несколько правил методологии были грубо нарушены. И в результате клиент оказывался в ситуации, когда ему нужно было разрывать договор с предыдущей консалтинговой компанией и искать новую. Если ее нарушать, то рано или поздно прибор перестанет функционировать. Точно так же — если нарушать методологию, то проект окажется в сложной ситуации.

Хочу отметить, что эти правила, безусловно, не являются единственно важными при внедрении ERP-системы для розничной сети. Для успеха также необходимо найти баланс между длительностью проекта, его качеством и стоимостью. И только при соблюдении всех этих требований, розничная сеть может достичь необходимых результатов по оптимизации бизнес-процессов, централизации информационных ресурсов, уменьшению потерь товаров и росту валовой прибыли. А для нас, как для консалтинговой компании, прежде всего важна удовлетворенность руководства розничной сети результатами проекта, оправдание ожиданий клиента, его отличные отзывы и, возможно, даже подписание нового контракта на внедрение других необходимых клиенту дополнительных функциональностей.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF