Фактически специалист, занятый в ИТ, должен быть готов работать круглосуточно, тогда как у других менеджеров работа более размеренна. Действительно, трудно представить себе финансового директора, которого разбудил ночной звонок, информирующий о возникновении проблем. 

Непрерывная нагрузка, проблемы, постоянно растущие требования бизнеса — все это вызывает стрессы. Как в таких условиях остаться человеком, не говоря уже о профессиональном развитии?

«Деятельность ИТ-директора не так уж и специфична, — считает Андрей Заварзин, директор по процессам BI «Альфа-банка». — Мне есть к чему стремиться: фактически все топ-менеджеры банка испытывают сумасшедший прессинг, но при этом они превосходно себя чувствуют и физически, и интеллектуально».

«Конечно, на звонки во внеурочное время мне приходилось отвечать не один раз», — говорит Сергей Кирюшин, заместитель генерального директора ФГУП «Почта России». Но относиться к этому надо совершенно нормально: у бизнеса есть проблемы, а задача ИТ-руководителя — эти проблемы решить, не важно в какое время.

«Важно понимать, что миссия ИТ в жизни человечества — это помощь. А роль ИТ-специалиста в «неайтишной компании» — это предоставление сервиса бизнес-подразделениям», — уверен Юрий Матвиенко, руководитель службы поддержки ИТ группы компаний «Рольф». Значит, следует быть готовым к ситуациям, когда необходимо подключаться к решению проблем и в нерабочее время.

Андрей Заварзин, директор по процессам BI «Альфа-банка»Без страха и сомнения
«В боевых единоборствах очень много принципов, применимых в обычной жизни», — проводит аналогию Андрей Заварзин. Первый принцип — ни тени сомнения. Если человек не готов к проведению приема, его проводить не следует. Но если готов, его следует проводить до конца, не сомневаясь. Другой важный принцип — отсутствие страха. Нужно быть внимательным, но бояться нельзя. Наконец, важен принцип сочетания концентрации и расслабления. Невозможно выполнить прием максимально эффективно, находясь в напряжении.
Занятие боевыми искусствами дисциплинирует, и перечисленные принципы находят колоссальное применение в бизнесе. То, что происходит в спортивном зале и в офисах компаний, по сути, очень схоже. «После серьезной травмы, когда о спорте пришлось на время забыть, для работы высвободилось много времени. Как ни странно, это негативно повлияло на мою продуктивность», — вспоминает Заварзин.

Умение делиться

«Методика борьбы со стрессами у каждого своя. Самое главное — быть всегда настроенным на позитив», — рекомендует Кирюшин. Как минимум надо быть доброжелательным к людям, стараться понимать их задачи и проблемы.

«Бороться со стрессом помогает хобби. Правда, увлечения не всегда легко совмещать с работой — и то и другое требует времени», — признает Матвиенко.

«Интересы, не связанные с работой, помогают отдыхать и в результате заряжать себя позитивом», — отмечает Кирюшин.

«Мозг должен быть готов к обработке информации в нужный момент. Он должен регулярно очищаться и «перезагружаться»», — вторит им Заварзин. Способы для этого могут быть разными, но наиболее эффективным является спорт.

Руководителю достаточно высокого уровня приходится думать о работе почти все время. С одной стороны, это хорошо — появляются новые идеи. С другой стороны, постоянное напряжение сильно мешает. Перезагрузки в виде спорта, музыки и прочих хобби просто необходимы.

«Если человек умеет отдыхать, он более эффективен в те моменты, когда от него требуется наибольшая концентрация», — резюмирует Заварзин.

Уменьшить загруженность можно двумя способами: снизить нагрузку непосредственно на себя и оптимально распределять свое рабочее время. Первый подразумевает делегирование полномочий подчиненным.

«Делегирование полномочий отнюдь не свидетельствует о нежелании руководителя работать самому, оно продиктовано необходимостью эффективно организовать работу подразделения в целом», — отмечает Кирюшин.

Как правило, если задача выполняется сотрудниками одного подразделения, функцию его контроля имеет смысл отдать их руководителю.

Если же задача носит комплексный характер и требует координации либо масштаб проблемы выходит на высокий уровень, то это проблема ИТ-директора.

Как полагает Заварзин, очень важна в таком случае правильно сформированная команда — невозможно передать функцию, если нет достойного исполнителя. «Так получалось, что каждый раз я приходил в компанию в весьма напряженный момент. И вынужден был одной рукой отбиваться от проблем, а другой формировать команду единомышленников», — делится он.

В команде часто приходится перераспределять свои роли, исходя из возможностей сотрудников и насущных потребностей.

Как известно, у каждого человека есть свои сильные стороны. У кого-то получается налаживать отношения с внутренними заказчиками — ему можно передать работу с ключевыми пользователями. Кто-то в силу природной аккуратности способен заниматься бюджетом.

За ИТ-руководителем при этом должно остаться управление спросом и предложением ИТ внутри организации, а также стратегией развития. Кроме того, прерогативой ИТ-директора являются управление отношениями с высшими руководителями, поставщиками, подбор команды и мониторинг отношений в коллективе. «Все остальное, в том числе реализация проектов, достаточно легко делегируется. Хотя я именно сейчас нахожусь в ситуации, когда этого сделать нельзя», — сетует Заварзин. После того как в его ведение попала еще одна дирекция, ряд проектов пришлось взять под личный контроль.

«В моем подчинении работают несколько менеджеров, у каждого своя группа сотрудников. Разумеется, каждому менеджеру передается ряд полномочий, в том числе, например, контроль статей бюджета в рамках его зоны ответственности», — говорит Матвиенко. При этом он не пытается детально отслеживать их работу. Разумеется, в случае жалоб от пользователей ситуация меняется.

Юрий Матвиенко, руководитель службы поддержки ИТ группы компаний «Рольф»Главное — планирование
Профессиональное развитие важно для любого ИТ-специалиста. Откуда брать на него время?
«Когда верстается план работы на год, перед подразделением ставятся определенные цели и задачи. В нашем случае они непосредственно связаны с потребностями бизнеса и, естественно, качеством обслуживания пользователей», — говорит Юрий Матвиенко.
Однако результат достигается конкретными людьми, и если руководитель декомпозирует цель, то становится ясно, что, помимо грамотной технической базы, для выполнения задач необходима еще и подготовка персонала. Поэтому руководитель должен включать в план тренинги. Если это сделать заранее, проблем со временем на их проведение не возникнет.
Таким образом, чтобы на обучение и развитие было время, его надо запланировать. А чтобы запланировать, надо четко понимать, как обучение помогает в достижении конечной цели.
«Некоторое время назад мне стала интересна тренерская деятельность, и я записался в одну известную школу тренеров», — рассказывает Матвиенко. Разумеется, я захотел применить полученные знания на практике и разработал несколько обучающих программ для ИТ-сотрудников. В результате наши показатели выросли, и мы достигли поставленных перед нами годовых целей, не затратив дополнительных средств на обучение персонала. В данном случае мне удалось совместить личные интересы с интересами бизнеса, одновременно получая удовольствие и принося пользу компании.

Глаза боятся, руки делают

Как же самым эффективным образом распределить свое рабочее время? Основные известные методики тайм-менеджмента изучаются на тренингах, и все они в той или иной степени применяются менеджерами. Тем не менее они не всегда применимы в операционной деятельности.

«Я следовал методике, предложенной Глебом Архангельским в популярной книге «Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007» (издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2006)», — делится Заварзин. В ее рамках задачи делятся на группы «Сегодня», «Очередь» и «Посмотреть», а также «Мой начальник».

Вторая важная методология описана в книге Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок» (David Allen. Getting Things Done. Penguin, 2002). Основная ее идея заключается в том, что человеку необходимо разгружать голову от лишней рутинной информации, перенеся ее на внешний носитель — бумагу или электронный органайзер.

Самая страшная ошибка руководителя — сидеть под ворохом проблем, понимая, что их слишком много. Это порождает страх и крайне негативно влияет на продуктивность.

Записывая же свои задачи, человек не рискует что-то забыть.

«Записанные дела надо брать по одному и делать. Можно ошибиться с приоритетностью, но в большинстве случаев это не критично. Важно делать их, а не сидеть и бояться», — констатирует Заварзин.

«Microsoft Outlook очень хорош для записи своих планов, хотя, конечно, не панацея», — согласен Матвиенко. Этот инструмент действительно способен в нужное время напомнить о значимых событиях, и это важное преимущество.

«Сказать, что я фундаментально занимаюсь тайм-менеджментом, нельзя. Я определяю регулярные задачи и нерегулярные активности, обязательные для решения, и заранее вношу их в план», — продолжает Матвиенко.

Оценивая сроки выполнения поступающих задач, важно оставлять запас времени на внезапно возникающие экстренные запросы.

Когда все эти принципы входят в систему, проблем с нехваткой времени не возникает и люди не остаются на работе допоздна, а тем более не работают в выходные.

«Что касается заметок — конечно, записывать задачи приходится, потому что держать все в голове рискованно. Не люблю, кстати, когда рабочее место человека «заклеено» миллионом стикеров, — это как раз не способ систематизировать информацию, а иллюзия», — признает Матвиенко.

«Я не проходил курсов тайм-менеджмента, но у меня выработалась своя «менеджерская» методика работы и отношений с подчиненными», — говорит Кирюшин. Например, необходимо проводить регулярные совещания, фиксировать и контролировать задачи. Во-вторых, обязательна организация проектного управления. Кроме того, чрезвычайно важно вовлекать бизнес-заказчиков в проекты — это минимизирует проектные риски и придает иное качество проектам. Необходимо организовывать регулярные встречи с руководством компании, чтобы получить одобрение или внести коррективы.

Сергей Кирюшин, заместитель генерального директора ФГУП «Почта России»Аутсорсинг: трансформация проблем
Идея аутсорсинга заманчива: отдать процессы во внешнее управление и забыть про них. Но забыть, к сожалению, не получается.
«Бизнесу безразлично — на аутсорсинге сервис или нет. Отвечать за процессы все равно приходится лично руководителю подразделения», — считает Сергей Кирюшин.
Если ИТ-услуги предоставляет внешняя компания, то необходимо контролировать их качество. Однако строить необходимую экспертизу внутри своей компании не всегда целесообразно. В каждом конкретном случае требуется принимать отдельное решение.
В целом можно отметить, что при использовании аутсорсинга снижается нагрузка на управление собственными ресурсами. Но зато приходится заниматься обеспечением взаимодействия с контрагентами и отслеживать выполнение ими обязательств.
Сегодня в мире происходит все больший «уклон» в аутсорсинг и переход на облачные сервисы, при этом трансформируется роль ИТ-директора. Он все меньшее внимание уделяет инфраструктурным вопросам и все большее — управленческим, в том числе повышению удовлетворенности пользователей, построению бизнес-процессов и обеспечению их эффективности.

Творческая профессия

Говоря о стрессах, нельзя не упомянуть о важности заботы менеджера о своих подчиненных. От того, в каком эмоциональном состоянии находится коллектив, сильно зависит результат деятельности и руководителя подразделения, и компании в целом. Это вопрос не только материального стимулирования — необходимо поощрять членов коллектива, организовывать корпоративные мероприятия.

«Людей творческих профессий — а ИТ к ним, безусловно, относится — необходимо загружать интересной для них работой и хвалить за достижения», — рекомендует Кирюшин. Люди, довольные своей работой, уровнем решаемых задач, — лояльны к компании, дольше работают в ней, и уровень отдачи от них выше.

Важно создать коллектив единомышленников, говорит Заварзин, а не наблюдать за работой из-под палки. Лучше пусть подчиненные делают ошибки, чем стоят на месте.

«Стрессов у всех хватает, но я не собираюсь ограждать сотрудников от них, выступая буфером. Важнее не защищаться от стрессов, а усиливать себя, приучаясь с этими стрессами жить», — уверен Заварзин.

Многое зависит от грамотно выстроенных рабочих процессов. По возможности каждый должен заниматься интересным для себя делом. Кроме того, многие люди работают больше даже для самореализации и профессионального развития, нежели только для зарабатывания денег, хотя зачастую они об этом не говорят.

Похвала «айтишнику», особенно работающему в службе поддержки, имеет очень важное значение, поскольку является признанием его профессиональной состоятельности.

В любом случае команда должна делить победы и поражения, радости и стрессы. Если менеджера поблагодарили за выполненную работу, необходимо передать это подчиненным. Если отчитали за плохие результаты, также должен иметь место серьезный разговор со всеми.

Но «перевод стрелок» недопустим. Получив негатив, не следует его выплескивать на подчиненных. Важно помнить, что если кто-то из сотрудников «накосячил», его менеджер в этом тоже виноват.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF