Вадим Урьяс, вице-президент по ИТ НЛМК
Вадим Урьяс

Возраст: 49 лет

Образование:
Московский государственный институт радиотехники, электроники и автоматики (технический университет)

Послужной список последних лет:
2008 – настоящее время
Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), вице-президент по ИТ
2006 – 2008
РУСАЛ, директор департамента ИТ
2003 – 2006
РУСАЛ, начальник отдела интеграции SAP R/3, затем начальник отдела стратегии ИТ
1996 – 2002
PricewaterhouseCoopers, прошел путь от старшего консультанта до директора отдела управленческого консалтинга, руководителя практики внедрения систем SAP

Потребности бизнеса в ИТ меняются, следовательно, иными становятся и потребности ИТ-службы в знаниях и компетенциях. Управление ими — одна из ключевых задач ИТ-руководителя. Каждый раз, когда возникает необходимость в новых компетенциях, перед ним стоит альтернатива: обучить требуемым знаниям своих сотрудников, принять на работу новых, обладающих нужными знаниями и умениями, или воспользоваться услугами внешних специалистов, заключив договор с их работодателем, например c консалтинговой компанией. Принимая решение о том, какой вариант выбрать, ИТ-руководитель оценивает множество факторов: затраты, предполагаемая длительность использования данных компетенций, возможность замены одних специалистов с нужными знаниями на других, сроки и качество выполнения работ, требующих этих знаний и умений, критичность этих работ для бизнеса и пр.
Когда назревает серьезный проект, предприятия нередко приглашают ИТ-консультантов, рассчитывая не только выполнить намеченный объем работ, но и подготовить для дальнейшего сопровождения и развития внедряемых систем собственных специалистов путем заимствования знаний и опыта у внешних консультантов. Однако сделать это не всегда удается. Почему, что этому мешает? И как организовать взаимодействие участников проекта, чтобы к моменту его окончания не только получить ожидаемые результаты, но и приобрести необходимые ИТ-службе компетенции?
Вадим Урьяс, вице-президент по ИТ Новолипецкого металлургического комбината, не один год проработал консультантом. Сегодня он ответит на несколько вопросов и по делится с нами своим опытом, который накопил, работая по обе стороны «прилавка». Этот опыт, надеемся, поможет решить проблему, как приобрести нужные знания у внешних специалистов.

Некоторое время назад вы перешли из руководителей консалтинговой практики в ИТ-менеджеры. Что послужило причиной этому?
Мне всегда было интересно понять, что происходит с предприятием после завершения проекта, когда консультанты покинули объект и их заказчик остался один на один с теми результатами проекта, которых удалось достичь. Сами консультанты никогда этими результатами не воспользуются. Их интерес — выполнить необходимый объем работ и получить причитающиеся за это деньги. Кроме того, консультанты заинтересованы, чтобы клиенты в следующий раз снова обращались именно к ним, а не к другим консультантам, и тем более чтобы не пытались решить проблему своими силами.
Проработав несколько лет в качестве ИТ-руководителя, я убедился, что ИТ-специалисты предприятия во многом иначе, чем консультанты, подходят к решению различных технических вопросов — они добиваются того, чтобы внедряемая информационная система эффективно работала, причем в течение достаточно долгого времени. Они — не временные люди на предприятии, в отличие от консультантов (неслучайно среди моих бывших коллег часто встречаются специалисты с психологией временщика). Кстати, именно такое — ответственное — отношение к своей работе я стараюсь воспитать у своих сотрудников.

Какое место лично вы отводите заимствованию знаний у ИТ-консультантов?
Я считаю его одним из приоритетных направлений: нужно перенимать у консультантов максимум того, что они знают и умеют. Конечно, не нужно сбрасывать со счетов и другие способы обучения ИТ-сотрудников (авторизованные курсы, семинары, конференции и пр.), тем не менее очень важно сохранять и приумножать то, что сделано консультантами. Для этого, конечно, необходимо весьма требовательно подходить к их работе.
Особое внимание следует уделять качеству документации, которую они готовят, поскольку то, что изложено в ней, — это основное знание, которое удается получить от консультантов.
Идеальный вариант — когда штатные сотрудники имеют более высокую компетенцию, чем консультанты. Приемлемый вариант — когда они работают с консультантами на равных (этого можно добиться, заблаговременно проведя их обучение), тогда, скорее всего, не придется серьезно переделывать внедренное решение по окончании проекта.
Как заставить сотрудников заимствовать знания у консультантов? Примерно так же, как учат детей плавать: сначала штатные ИТ-сотрудники выполняют проект вместе с консультантами, набираются опыта и знаний, затем, начиная с какого-то момента, вы обязываете их самостоятельно выполнять все виды работ, которые делались консультантами, и выводите внешних специалистов из проекта (это необходимо, чтобы штатные сотрудники научились обходиться без посторонней помощи). Именно так мы поступаем, когда внедряем ИТ-системы на НЛМК.

Как считаете, почему российским компаниям приходится заботиться о создании собственного ядра компетенции, не особенно полагаясь на ИТ-консультантов?
Бизнес-среда в России нестабильна — постоянно что-то меняется, что-то происходит. Каждый раз обращаться к консультантам — удовольствие не из дешевых, а быстрое выполнение работ и вовсе будет стоить больших денег. Поэтому необходимо иметь свое ядро компетенций, которое будет хорошо знать и ИТ, и производственные технологии своего предприятия.
Следует также помнить, что консультанты зачастую имеют весьма смутное представление о том, как развертывать информационные системы в производственных подразделениях, их экспертиза пригодна в основном для офисов, а не производства. Чтобы успешно автоматизировать, например, металлургическую компанию, специалистам нужно хотя бы год-два проработать на аналогичном предприятии, узнать, как изготавливается металл, вникнуть в детали, тогда они гораздо лучше будут понимать, где в производственных процессах можно применить ИТ и каким образом. С этой точки зрения компетенция штатных специалистов, проработавших не один год на комбинате, весьма ценна. К тому же никто из консультантов не представляет ситуацию на предприятии так же хорошо, как ее сотрудники, для этого им пришлось бы проводить здесь многие дни напролет, фактически находиться постоянно. Такая услуга будет стоить предприятию безумных денег.
Приведу еще пример. На одном известном мне предприятии консультанты внедрили и некоторое время поддерживали систему электронной почты, но довольно скоро после ее ввода в эксплуатацию появилось много нареканий. Выяснилось, что, хотя архитектура системы была выбрана вроде бы правильно, внедрявшие ее специалисты не учли мелких, как может показаться, нюансов, например, того, что некоторым сотрудникам могут потребоваться почтовые ящики гораздо большего размера и т. д. Другими словами, консультанты внедрили и развивали систему, не заботясь о том, что с ней будет происходить спустя некоторое время. Пришлось передать дальнейшее развитие системы в руки штатных ИТ-специалистов.
Примерно половину кода, который в ходе внедрения пишут консультанты, приходится дорабатывать, поскольку они не предусмотрели каких-то важных аспектов, связанных с поддержкой, развитием системы или с объемами обрабатываемых в ней данных. Не имея собственной компетенции, было бы очень тяжело исправлять эти ошибки и недочеты.

С какими ключевыми проблемами вам довелось сталкиваться, пытаясь добиться того, чтобы штатные ИТ-специалисты переняли знания у консультантов?
Я еще не встречал консультантов, которые продвинулись бы в том, что касается передачи знаний клиентам, дальше декларации о намерениях. На стадии продажи проекта или услуги все они заявляют о том, что научат сотрудников предприятия различным премудростям, однако в погоне за соблюдением сроков и бюджета проекта вопросы передачи знаний сотрудникам откладываются, и в конце концов консультанты уходят, так и не передав сотрудникам знания в таком объеме, чтобы те смогли дальше все делать самостоятельно.
Нередко в начале переговоров консультанты заявляют, что знают отраслевую специфику и смогут выполнить проект с высоким качеством. Затем выясняется, что они делали нечто подобное на предприятии совсем из другой отрасли (например, в строительной индустрии) и рассчитывают в ходе нынешнего проекта получить опыт таких проектов в новом для них сегменте. В подобных ситуациях нередко получается так: сначала предприятие передает консультантам отраслевые знания, затем они выполняют проект и уходят, так и не передав специалистам заказчика свои технические знания.
Что делать предприятию? На мой взгляд, самое правильное решение — создавать собственное ядро компетенций. Если у вас есть такое ядро, то вам легче сформулировать свои требования, вы знаете, в каком направлении следует двигаться и какой результат необходимо получить, это помогает защититься от неразумных советов иных консультантов.

Не проще ли вовсе отказаться от услуг внешних консультантов при выполнении проектов?
Любые проекты приходится выполнять в отведенные сроки, с требуемым качеством, укладываясь в определенные ресурсные рамки. Если ресурсов очень много, то проект можно выполнить очень быстро. Но, как правило, их количество ограниченно, поэтому необходимо решать, чьими силами выполнять проект — опираясь только на штатных специалистов или привлекая внешних консультантов (кстати, не всегда внешние специалисты сделают быстрее, чем внутренние). Второй ключевой вопрос: сумеют ли штатные ИТ-сотрудники сделать все, что требуется, достаточно ли для этого их компетенций, и если недостаточно, то как поступить — обучить их или нанять внешних специалистов? Как правило, определяющим критерием при ответе на этот вопрос является срок, отведенный на решение поставленной задачи. Если срок достаточно долгий, то можно успеть провести дополнительное обучение сотрудников, в противном случае надо брать людей с рынка. На практике почти всегда используется промежуточный вариант: проект выполняется частично своими силами, частично с привлечением внешних подрядчиков.
Начиная внедрять, например, незнакомую ERP-систему, обычно привлекают внешних специалистов. Некоторые компании на время выполнения проекта их просто нанимают в штат. Лично я предпочитаю модель, основанную на аутстаффинге, — она обеспечивает хорошее соотношение цены и качества работ.

Какого рода знания следует заимствовать у ИТ-консультантов, а какие, напротив, не следует?
Следует заимствовать технические знания консультантов, поскольку они в силу своего опыта хорошо себе представляют, как те или иные ИТ-решения работают в разных условиях на разных предприятиях. А вот методологии внедрения, которые консультанты применяют в своей практике, заимствовать, на мой взгляд, не следует, поскольку эти методологии выстроены в первую очередь исходя из целей и задач ИТ-компании (как правило, они достаточно приземленные — побыстрее выполнить проект и получить оговоренные контрактом деньги). Управление рисками в рамках такой методологии нацелено, опять же, на минимизацию рисков именно исполнителя проекта, а не его заказчика. Согласитесь, у предприятия, которое нанимает консультантов, риски другие. Неслучайно внутри моего ИТ-подразделения методологии и подходы разрабатываем мы сами, по-другому выстраивая приоритеты внутри проектов, иначе управляя проектными рисками и пр.

Консультанты далеко не всегда горят желанием передавать свои знания представителям предприятия. Есть ли возможности обязать их это сделать?
Вы можете потребовать от консультантов предоставить заранее оговоренный объем документации нужного вам качества и формата. Обязать консультантов вовлекать штатных ИТ-сотрудников теоретически можно, но на практике не получается: начиная с какого-то момента консультанты настаивают на том, чтобы предприятие определилось, что для вас важнее — соблюдение сроков проекта или обучение. В такой ситуации, как правило, приходится в первую очередь обеспечивать сроки.

Если консультанты не делятся своими знаниями, есть ли смысл заменять их на других?
Нет. Во-первых, консалтинговой компании, скорее всего, неоткуда будет взять других, а во-вторых, «менять коней на переправе» опасно — велик риск, что проект выйдет за рамки отведенных сроков и бюджета.

Есть риск, что штатные специалисты, участвовавшие в проекте, накопят опыт и затем уйдут из компании. Можно ли их как-то удержать?
Да как их удержишь?.. Я прекрасно понимаю, что не смогу платить им столько, сколько смогут серьезные ИТ-компании. Надо быть готовыми к этому и уметь в короткие сроки обучать других специалистов нужным знаниям и умениям.

Крупные компании нередко создают свои собственные центры компетенции. Можно ли утверждать, что организационное решение такого рода способно полностью решить проблему заимствования знаний у ИТ-консультантов?
Да, создание центров компетенции полностью решает эту проблему. Есть такой центр и в нашей компании. Вместе с тем надо понимать, что центр компетенции нужен на вполне определенном этапе автоматизации — в период активной проектной деятельности, нацеленной на рост и развитие информационных систем. В такие периоды мы нередко привлекаем и внешних специалистов. Когда этот период заканчивается, число сотрудников в центре компетенции, как правило, значительно сокращается. Но ничего страшного — когда начнется новый период роста, в центр компетенции придут новые люди.

Какими качествами должны обладать сотрудники, непосредственно контактирующие с консультантами, чтобы проблема заимствования у них знаний была успешно решена?
Никаких особых требований предъявлять не нужно, это должны быть обычные смекалистые, коммуникабельные ребята, обладающие компетенцией в технических вопросах, достаточной, чтобы воспринять специфичные знания в области ИТ. Как это ни странно звучит, но иногда легче обучить информационным технологиям бизнес-специалистов, чем обучить ИТ-сотрудников тонкостям бизнеса компании.

Следует ли каким-то образом поощрять сотрудников, сумевших заимствовать знания у консультантов?
Сразу после ухода консультантов тяжело бывает определить, насколько хорошо сотрудник обучился, это станет видно позже — по тому, как он будет работать: сможет ли, например, генерировать новые идеи, отталкиваясь от полученных знаний, или предпочтет отсиживаться в сторонке и делать только то, о чем его попросят. Впрочем, многое тут зависит от самого человека, от его личностных качеств.

Какие-то нематериальные стимулы здесь работают?
Для молодых ИТ-сотрудников основным нематериальным стимулом является повышение собственной ценности на рынке труда: они надеются, что, проработав определенное время на солидном предприятии, смогут найти себе более высокооплачиваемую работу, например в тех же консалтинговых компаниях.

Полезны ли с точки зрения заимствования знаний какие-либо ИТ-инструменты?
Повторюсь: самое ценное, что оставляют после проекта консультанты, — это документация. Кстати, мы сейчас создаем базу знаний, подобную тем, что используют международные консалтинговые компании. В качестве ИТ-средства для этого у нас применяется портал с его поисковыми механизмами — портальные технологии очень хорошо для этого подходят. Разумеется, можно использовать и другие технологии.

Можете ли сформулировать несколько рекомендаций, как следует организовывать процесс заимствования знаний у ИТ-консультантов?
Во-первых, штатные и приглашенные ИТ-специалисты обязательно должны вести работу совместно, кроме тех немногих случаев, когда можно заказать у консультантов какой-то объем работ под ключ (например, когда создаются элементы базовой ИТ-инфраструктуры), да и то с определенными оговорками. Нельзя допускать, чтобы свои сотрудники сидели сложа руки и дожидались, пока консультанты сделают всю работу. Во-вторых, желательно, чтобы квалификация сотрудников предприятия, участвующих в проекте (хотя бы части этих сотрудников), была не ниже, чем квалификация консультантов, чтобы специалисты смогли общаться на одном языке и работать вместе. В-третьих, нужно как можно быстрее выводить консультантов из проекта, чтобы штатные сотрудники не стали иждивенцами и поскорее взяли на себя всю ответственность за сопровождение и развитие системы.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF