«Следует четко понимать бизнес-риски и зависимость бизнеса от ИТ-сервисов», Валерий Полтавцев, заместитель генерального директора по внедрению СИТИСУ мясокомбината «Павловская Слобода» («Велком»)

Многие крупные предприятия, в том числе мясоперерабатывающей промышленности, внедряли ERP-системы, но далеко не всегда эти проекты успешно завершались, некоторые были приостановлены или закрыты по разным причинам. Одна из них — непонимание всей сложности проекта и рисков, которые неизбежны при внедрении комплексных информационных систем. «Главное — понимать, что процесс внедрения ERP-системы — это не просто внедрение программного продукта, а проект бизнес-трансформации компании», — считает Валерий Полтавцев, заместитель генерального директора по внедрению СИТИСУ мясокомбината «Павловская Слобода» («Велком»).

Мясокомбинат «Павловская Слобода» — мясное производство полного цикла, от убоя скота до упаковки и отгрузки готовой продукции. Это единая производственная площадка, на которой изготавливается более 300 видов готовой продукции — различные группы мясных изделий, от полуфабрикатов на подложках до копченых колбас. Производство мясопродукции строго регулируется государством, поэтому гибкость в управлении затратами и доходами снижена. Кроме того, на оборот компании сильно влияет изменение спроса на продукцию, связанное с различными тенденциями на рынке, начиная с моды на диеты и заканчивая глобальными эпидемиями (коровье бешенство, птичий грипп и т. д.). Кризисы же сказываются на оборотах пищевой отрасли незначительно, сдвигая спрос в сторону более экономичных

продуктов. «Мы вынуждены быстро и оперативно реагировать на научные исследования, использование генно-модифицированной продукции, чтобы опередить конкурентов. Игроков на рынке много, и сильна ценовая конкуренция. Приходится вести постоянную борьбу за маржинальность продукции, так как цены на сырье непрерывно растут. Озабоченность же потребителей качеством и безопасностью продуктов всегда учитывается рынком, и производители любых скоропортящихся товаров, в том числе и мяса, должны об этом помнить», — поясняет ситуацию Полтавцев.

Предприятие позиционирует свою продукцию в верхнем сегменте, поэтому много внимания уделяется ее безопасности и качеству. Конкуренция заставляет вести непрерывный контроль за качеством продукции и процессов, упаковки, всего технологического оборудования, периодически обновлять и модернизировать технологии и оборудование.

 

Сверху вниз

Владельцы компании — приверженцы новых технологий в управлении, и первый проект состоял в построении системы управления по ключевым показателям результативности — KPI (на основе системы Balanced Scorecard). В ходе проекта были формализованы стратегические приоритеты и цели компании в виде иерархической системы, созданы паспорта KPI, содержащие информацию об алгоритмах расчета, ответственных исполнителях, периодичности оценки показателей, а также разработана система мотивации персонала разного уровня. После чего вплотную подошли к проблеме комплексной автоматизации процессов.

Поскольку исторически деятельность комбината автоматизировалась с помощью разрозненных систем (бухучет и финансы — на базе продуктов «1С», а для процессов, связанных с производством и логистикой, использовалась система локальной разработки), от «лоскутного одеяла» все устали. Необходимо было создать общее информационное поле — единый базис учета и отчетности (бухучета по РСБУ, управленческого, налогового), чтобы получать достоверную и оперативную информацию для принятия решений на всех уровнях. Еще требовалась тиражируемая модель бизнес-процессов управления предприятием для распространения этого шаблона на другие приобретаемые активы — производственные, логистические и пр. Кроме того, для акционеров очень важно было реализовать возможность делегировать полномочия по управлению наемному руководству компании, не потеряв при этом контроля над предприятием благодаря получению достоверной оперативной информации из системы — единой, прозрачной, понятной.

Выбор ERP-системы осуществлялся по нескольким критериям: функциональная полнота, то есть охват практически всех процессов, существующих в компании, за исключением HR; наличие успешной реализации в отрасли, с примерами которой можно было бы познакомиться; совокупная стоимость владения; возможность интеграции с системами класса MES. И только одна консалтинговая компания — Deloitte (совместно с SAP) — смогла организовать референс-визиты к клиентам, где можно было увидеть работающую систему в действии. «К сожалению, в России таких примеров в нужном нам функциональном объеме не нашлось, но мы побывали у зарубежных клиентов, работающих на продуктах компании SAP, где система давно и устойчиво функционирует. Отсутствие положительного опыта в России нас не остановило, так как мы понимали, что специфика лежит исключительно в процессах производства, а в логистических, финансовых и прочих процессах нет ничего специфичного», — рассказывает Полтавцев. Этот подготовительный этап завершился к началу лета 2009 года, в середине июня проект официально стартовал и длился около года.

Ввод в эксплуатацию осуществляли поэтапно. С июля 2010 года запустили складскую логистику (кроме склада готовой продукции), все финансовые процессы (включая закрытие периода и отчетность), централизованное ведение мастер-данных — всех, которые существуют в компании, в том числе производственных (рецептуры, материалы, кредиторы, дебиторы), а также процесс закупок — от заказа до оплаты. В августе 2010 года запустили автоматизацию производства — всех переделов, включая процесс упаковки, которая осуществляется под нужды конкретного клиента. Автоматизировали и процесс контроля качества. Последний этап начался в сентябре 2010 года: автоматизация сбыта — от заказа клиента до оплаты и транспортной логистики. Таким образом, все процессы были охвачены одной системой. На сегодняшний день она уже около 10 месяцев находится в промышленной эксплуатации.

 

«Неособенные» особенности

Внедрение такой системы требует либо адаптации предприятия под процессы, заложенные в ней, либо большого объема доработок. В компании решили максимально подстроиться под процессы, отказавшись от попыток «натянуть» систему на существующую специфику. «Реализация исторически сложившихся процессов ведет к существенному раздуванию бюджета проекта. Мы тщательно изучили не один такой процесс и поняли, что вся уникальность — это исторически сложившаяся практика, когда никто особенно не задумывался, почему сделано именно так, а не иначе. Мы провели перед владельцами процессов презентацию и защиту каждого сквозного процесса, и они согласились, что заложенный в систему подход более рационален и будет лучше, если где-то процесс будет спрямлен, оптимизирован — так дешевле для компании и оптимально для работы, — рассказывает Полтавцев. — Я считаю, что большое заблуждение говорить об уникальности процессов в российских компаниях. Возможно, такие есть в производстве, но в управлении логистикой, закупками, складской логистикой изобретать что-то свое, дорабатывать, ломать систему нецелесообразно, если можно воспользоваться лучшими практиками, такими как SAP ERP, наработанными и заложенными в системы уровня предприятия». В результате были оптимизированы существовавшие бизнес-процессы, а также запущены новые — в частности, процесс бюджетирования и интегрированного планирования (от сбыта и через производство до закупок сырья и материалов), который был полностью разработан и опробован до старта ERP-системы как самостоятельный бизнес-процесс.

Изменилась оргструктура компании: произошло переподчинение отдельных структур, появился отдел единого производственного планирования, создано управление цепочкой поставок вместо традиционных дирекций по производству и по складской логистике. Были усовершенствованы процессы принятия решений — теперь они подкреплены достоверной оперативной информацией из системы, а не выводами на интуитивном уровне. Разработанные отчеты в аналитической системе SAP BI позволяют проводить рабочие планерки используя реальные данные: любой человек, который имеет на это полномочия, может увидеть отчеты, в том числе по KPI. Поскольку все формируется в одной системе на базе единых данных, доверие к этой информации велико. Экономится и время, которое ранее уходило на выяснение второстепенных деталей, на ручной подсчет отдельных показателей.

Список необходимых доработок был составлен до начала проекта, просчитаны риски по срокам и деньгам. Основные доработки были связаны с отчетностью, так как система поддерживает не все формы российской отчетности, и эти проблемы были очевидны до старта. Сразу отказались от интеграции с продуктами компании «1С», так как это было бы компромиссным решением, когда финансовый результат формируется в конце периода по факту. «При этом отсутствовала бы возможность планирования, тогда как в новой системе в модуле “Контроллинг” есть огромные возможности по план-фактному анализу. Кроме того, нам необходим был управленческий учет в части расчета себестоимости, он был реализован по методу Direct costing (метод прямых затрат), который несколько отличается от традиционных принципов учета бухгалтерской себестоимости. Поскольку все реализовано в единой системе, данные непротиворечивы и легко анализируются в разных разрезах», — поясняет принятые решения Полтавцев.

Одна из задач проекта состояла в разработке попередельной модели себестоимости для анализа отклонения себестоимости от плановой.

На производстве в ходе технологического цикла происходит перемещение материалов и полуфабрикатов между цехами, переделами. Эти перемещения контролируются с помощью разного рода весо-измерительного оборудования и сканеров штрихкодов, поэтому еще одно направление доработок было связано с созданием интерфейсов к технологическому и измерительному оборудованию на производстве. Необходимо было минимизировать влияние человеческого фактора и обеспечить автоматический ввод информации через интерфейсы. В результате появилась попередельная прослеживаемость за счет нанесения на каждую единицу готовой продукции логистического штрихкода, который содержит информацию по партиям и единицам упаковки. Это позволяет проследить технологическую цепочку (вплоть до единицы живого скота) и в любой момент времени определить, из чего и как была произведена продукция. Это очень важно для тотального контроля качества и урегулирования проблем в случае предъявления рекламаций от сетей, конечных потребителей.

 

Грабли

Реализация ни одного из проектов не обходится без проблем, но, пожалуй, самое важное — извлечь уроки и не повторять ошибок в дальнейшем. Важный урок, который извлекли в компании, касается состава проектной команды — не стоит выбирать людей по остаточному принципу, назначать тех, кто недогружен. В команду должны входить самые эффективные и квалифицированные сотрудники. «Только в этом случае и задача будет правильно поставлена, и до проектной команды будут доведены цели конкретного подразделения. Сотрудники должны быть мотивированы должным образом, чтобы понимали, что участие в проекте не обуза. Они должны быть ориентированы на результат», — говорит Полтавцев.

Еще один урок — нельзя доверять тестирование системы консультантам, это должны делать ключевые пользователи, участники внутренней проектной команды. Опыт показал, что нужно несколько итераций тестирования: модульное тестирование, исправление ошибок, корректировки, интеграционное тестирование, снова доработки и настройки. И нужно это сделать во время проекта, до ввода в промышленную эксплуатацию, так как все важные замечания все равно придется реализовывать, но уже после старта, с большим риском для бизнеса компании.

Также нужно правильно рассчитать время на обучение пользователей. При правильном подходе консультанты обучают ключевых пользователей, а те, в свою очередь, обучают конечных. «Не везде мы сами смогли правильно провести аттестацию ключевых пользователей, а если они ненадлежащим образом обучены, то и у конечных пользователей будут проблемы, — поясняет Полтавцев. — Обучали мы не отдельным шагам и транзакциям, а процессам в рамках тех бизнес-ролей, которые человек будет исполнять — кладовщик, мастер цеха и т. д.».

 

Работоспособность

Аттестация ключевых пользователей очень важна для обеспечения поддержки работоспособности системы. Именно ключевые пользователи — логисты, производственники, люди, которые работают с процессами, с отчетностью, — выполняют функции первой линии поддержки. На этих людей ложится решение 80% всех возникающих проблем и выполнение новых требований пользователей. Если не хватает квалификации или опыта, ключевой пользователь «передает» проблему на второй уровень — в службу ИТ.

В структуре ИТ существует внутренняя команда консультантов SAP из 12–15 человек, включающая как опытных специалистов с достаточной квалификацией, так и стажеров для обеспечения естественной ротации кадров. «Известно, что специалисты по SAP востребованы на ИТ-рынке. Когда, набрав достаточно опыта, специалисты уходят, мы к этому моменту подготавливаем новых, выращиваем им смену. Сегодня уже два таких цикла ротации кадров прошло, и тренинговый центр работает постоянно — всегда есть обучающиеся на разных стадиях, — рассказывает Полтавцев. — Конечно, есть и другие сценарии, например полный аутсорсинг, но пока мы полагаем, что более выгодна и эффективна поддержка за счет внутренних ресурсов». Оптимизировать ИТ-процессы еще предстоит.

Комбинат работает в режиме 24х7, существуют 3–4 производственные смены, продукция отгружается круглосуточно, а значит, стабильная работа ERP-системы необходима. Нужно тщательно просчитывать риски, обеспечивать бесперебойную работу системы в случае внешних аварий и любых инцидентов. Поэтому одними из подпроектов стали расчет серверной части и создание собственного центра обработки данных по всем правилам. Это очень пригодилось в декабре 2010 года, когда из-за ледяного дождя были перебои с электроснабжением. Возможно, в дальнейшем ЦОД будет вынесен на площадку провайдера.

«Есть предприятия, которые могут себе позволить остановку работы системы на 4–8 часов, выписывать накладные и счета-фактуры вручную, но у нас все производство работает в системе, все штрихкоды на полуфабрикаты и готовую продукцию формируются системой, печать сопроводительных документов также осуществляется из системы. Так как зависимость бизнеса от этого ИТ-сервиса максимальна, нужно определять и взвешивать все риски до старта, а не после начала проекта или каких-то инцидентов и аварий», — резюмирует Полтавцев.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF