ИТ-стратегия, политические навыки, эффективное взаимодействие с руководством компании — все это важно для обеспечения успешной карьеры ИТ-директора и благополучия его департамента. Однако доверие к ИТ закладывается на самом нижнем уровне — во время прямого общения ИТ-специалистов с рядовыми пользователями.

 

Все усилия ИТ-руководителя, создающего позитивный имидж ИТ, разобьются об элементарное недовольство пользователей работой службы поддержки. Даже если прибывший по вызову специалист решил проблему, но при этом был недостаточно вежлив, неряшлив, а тем более — если проблема вскоре проявилась вновь, пользователь не станет скрывать свои эмоции при общении с коллегами, и о хорошем отношении к «айтишникам» можно будет забыть.

 

Фокус на клиента

«Имидж складывается не только из красивых обещаний, но и из конкретных дел и даже, казалось бы, мелочей», — говорит Юрий Матвиенко, руководитель службы поддержки ИТ группы компаний «Рольф».

«Сотрудник не умеет общаться вовсе не потому, что не хочет или не способен, а потому что его просто не учили», Юрий Матвиенко, руководитель службы поддержки ИТ группы компаний «Рольф»
Как известно, один в поле не воин, и усилий одного ИТ-директора в создании положительного образа ИТ будет недостаточно. Задача ИТ-директора состоит в том, чтобы донести до подчиненных свою концепцию — каким он видит взаимодействие с внешним миром и на каких уровнях, какие нюансы считает важными. В свою очередь, подчиненные ИТ-директора — это статусные менеджеры, для которых такие понятия, как, например, декомпозиция целей и управление ресурсами, не являются пустым звуком.

Таким образом, взаимодействие должно происходить на нескольких уровнях. На стратегическом уровне происходит общение с топ-менеджментом — это задача непосредственно ИТ-директора. На тактическом уровне идет взаимодействие с линейными менеджерами, ответственными за конкретные направления бизнеса, касающееся развития ИТ-систем, — это задача менеджеров проектов. Наконец, уровень службы поддержки — взаимодействие со всеми пользователями в рамках решения их запросов.

Из всего этого складывается имидж ИТ-департамента в конкретной организации: каждый специалист должен быть эффективным на своем уровне. При эффективном взаимодействии обе стороны удовлетворены результатом, и задача каждого сотрудника — обеспечить эту удовлетворенность. И здесь среди прочих профессиональных характеристик ИТ-сотрудника проявляется клиентоориентированность.

Обычный технически грамотный специалист заберет у пользователя компьютер, починит и вернет обратно. Клиенториентированный специалист сначала решит проблему пользователя, предоставив ему подменный ноутбук или обеспечив другим рабочим местом, и только после этого приступит к починке компьютера.

Разумеется, столь идеальная картина сама собой не наступит, ее созданию предшествует серьезная работа. С одной стороны, важен подбор персонала. Менеджер должен сформулировать определенный набор критериев, которому должен соответствовать каждый член команды. Найти полное соответствие кандидата по всем критериям — крайне редкая удача. Поэтому важно увидеть не столько максимальное соответствие, сколько потенциал сотрудника.

С другой стороны, необходимы тренинги: линейный менеджер должен определить, какие навыки сотрудников требуют развития. Согласно традиционной методике, ему следует на листе бумаги написать стоящие перед командой цели, перечень необходимых для этого навыков и перечень навыков, которыми сотрудники владеют в настоящий момент. Разница между вторым и третьим списком является списком тренингов, по которым надо срочно сотрудников «прогнать». В него обязательно попадет тренинг по коммуникациям и, скорее всего, мероприятия, связанные с отработкой навыков командной работы.

ПЯТЬ «НЕЛЬЗЯ»

«За время работы руководителем службы поддержки мне удалось выявить пять типичных ошибок подчиненных», — делится Юрий Матвиенко, руководитель службы поддержки ИТ группы компаний «Рольф». Во-первых, эти ошибки встречались непозволительно часто, а во-вторых, сильнее всего били по имиджу ИТ-департамента. Эти ошибки легли в основу памятки сотрудника ИТ-поддержки с названием «Пять “нельзя”».

1. Нельзя объяснять клиенту, почему проблема не решена. Очень часто мы начинаем оправдываться и доказывать, что вина лежит не на нас. Если встать на место клиента, то становится понятно, что такие объяснения ничего, кроме раздражения, не вызывают. Они лишь усугубляют ситуацию. Клиент ждет ответа на вопрос «Когда проблема будет решена?», на нем и надо концентрироваться. Имеет смысл заверить пользователя, что проблема решается, можно перечислить совершенные шаги и сообщить ожидаемое время решения. Это успокоит сотрудника, он сможет спланировать деятельность до этого времени.

2. Нельзя упоминать никакие другие подразделения, «переводя на них стрелки». Самое правильное решение — позвонить тому, кого хотел бы назвать виновным, и задать ему вопрос, о котором шла речь в первом «нельзя». Возможно, после этого появятся ответы на интересующие клиента вопросы. Когда проблема несмотря ни на что будет решена, клиент станет вас рассматривать в качестве надежного партнера.

3. Нельзя говорить клиенту «Я этим не занимаюсь». До определенного времени это было крайне распространенной ошибкой. Когда пользователи обращались не к тому специалисту, кто занимается данной проблемой, в лучшем случае сотрудники говорили, куда следует обратиться, в худшем — просто сообщали, что клиент обратился не по адресу. Конечно, это совсем не клиентоориентированное поведение, и оно непосредственно влияет на создание негативного имиджа ИТ. Наоборот, сотрудники должны доказывать, что способны решить любую проблему, что нерешаемых задач не бывает. Необходимо узнать, кто занимается озвученными проблемами, и «передать» клиента этому специалисту.

4. Нельзя включать клиентов во внутреннюю переписку. Причин тому несколько. Во-первых, сотрудники в разговоре между собой используют профессиональный сленг, который не всем понятен и может быть истолкован неверно. Например, распространенная фраза «У него мать сдохла» может вызвать у неподготовленного клиента крайне негативную реакцию. Кроме того, не поняв профессиональной переписки, посторонний человек может самостоятельно додумать все что угодно. Это также может негативно аукнуться на репутации ИТ. При необходимости информировать пользователя о ходе решения проблемы верным решением будет написать ему отдельное письмо с изложением ситуации понятным языком.

5. Нельзя останавливаться в решении проблемы, если специалист зашел в тупик. Сотрудники могут бояться подозрений в непрофессионализме и попытаться скрыть проблему, не спросив совета у более опытных коллег. Это ведет к нарушению ИТ-департаментом взятых на себя обязательств.

Научить общению

«В обществе активно культивируется миф, что ИТ-специалисты — люди особенные. Я считаю, что это надуманная тема, и возникла из-за того, что отрасль ИТ относительно молода», — говорит Матвиенко.

Действительно, ИТ-сотрудники имеют свою специфику. Но с такой же уверенностью можно рассуждать об особенностях юристов или финансистов. «Для ИТ-специалистов характерен аналитический склад ума, желание все подчинить логике. Это очень хорошее качество, главное — уметь им пользоваться», — уверен Матвиенко. Умение свои логические цепочки донести до пользователя — сильное оружие.

Пользователи все поймут, если с ними говорить на одном языке. Но проблема именно в том, что внутренние рассуждения не всегда корректно доносятся до собеседника, и это связано исключительно с коммуникативными навыками.

ИТ-специалистам нужны те же самые нетехнические навыки, что и любой другой категории сотрудников: тайм-менеджмент, коммуникабельность, навыки работы в команде. Более того, при работе на менеджерской позиции в ИТ необходимы обычные менеджерские навыки: постановка целей, планирование, управление ресурсами.

С техническим образованием у сотрудников, как правило, проблем нет. Однако в ИТ-институтах не учат коммуникабельности. Поэтому зачастую правильные и адекватные действия не доносятся должным образом до пользователей, а те в ответ воспринимают «айтишников» как инопланетян.

«Сотрудник не умеет общаться вовсе не потому, что не хочет или не способен, а потому что его просто не учили, — подчеркивает Матвиенко. — Поэтому в своей команде я в первую очередь развиваю именно коммуникабельность — как устную, так и письменную».

Письменное общение в «Рольфе» считается не менее важным, чем устное. Не всегда общение происходит тет-а-тет, иногда информацию необходимо донести до группы людей; в этом случае письмо незаменимо. При этом часто сталкивались с проблемой, что письма из ИТ-службы адресатами не читались. Так появился тренинг «Как писать эффективные письма». Его эффективность оказалась столь высока, что со временем в нем стали принимать участие сотрудники не только ИТ-службы, но и других подразделений компании.

Еще одним детищем ИТ-департамента стал коучинг по клиентоориентированности. Суть его в следующем: ИТ-специалисты пытаются встать на место пользователей, чтобы понять, чего пользователь ждет от поставщика услуг. Разбираются примеры, когда каждый из участников находится в ситуации потребителя услуг. Предложения участников сверяются с реальными ожиданиями, высказанными пользователями. Как правило, бывает много совпадений. Но преимущество коучинга состоит в том, что даже если высказанное предложение не совпало с реальностью, все равно участники предлагают очень хорошие и правильные идеи.

«В данном случае я не учу сотрудников ничему новому, но заставляю посмотреть на ситуацию с другой стороны, что всегда полезно», — говорит Матвиенко.

Помимо занятий по коммуникациям, в «Рольфе» для менеджеров проводятся тренинги по управлению ресурсами, постановке целей, планированию, а для сотрудников — по тайм-менеджменту.

 

От женщин до интровертов

Конечно, навык общения наиболее важен именно для специалистов поддержки. Но требования к ним по сравнению с другим ИТ-персоналом отличаются незначительно. Все различие обусловлено спецификой коммуникаций: как правило, общение сотрудника поддержки с пользователем связано с возникшими проблемами. Поэтому важно, чтобы сотрудники обладали стрессоустойчивостью, терпением и умением сострадать. Они должны уметь вовремя и к месту использовать фразы: «Да, я вас понимаю», «Это трудно, но вы не волнуйтесь», «У вас все будет хорошо» — в этом особенность поддержки. В остальном отличия от других ИТ-специалистов неочевидны. Пользователь, обратившийся с большой проблемой, находится в состоянии стресса. Он, сам того не желая, переносит свой стресс на сотрудника службы поддержки. Тот ни в коем случае не должен поддаваться этому давлению, а наоборот, гасить его.

Состав команды должен быть сбалансированным, в ней должны присутствовать представители всех психотипов, всех темпераментов, всех возрастов, не говоря уже о гендерной принадлежности. Чем разнообразнее команда, тем более широкий круг задач она может решить. Если будет сильно превалировать один тип, то неминуемо начинается внутренняя конкуренция, зачастую с использованием нечистоплотных приемов. На результате команды это позитивно сказаться не может.

Эта потребность в разнообразии предопределяет возможность исключений. Так, несмотря на потребность во всеобщей коммуникабельности, в ИТ-команде вполне может найтись место и угрюмым интровертам. Известно из опыта, что они отлично выполняют скучную рутинную работу, требующую внимания к деталям и точности, и даже любят ее. При этом они допускают минимальное количество ошибок.

Отдельным вопросом является гендерный баланс в ИТ. «В любом случае женщин должно быть достаточно, чтобы мужчины не забывали, что они не просто “айтишники”, но еще и мужчины», — подчеркивает Матвиенко. Случалось, что при поиске сотрудника на конкретную позицию приходилось заранее ограничивать пол кандидата, потому что в команде наблюдался дисбаланс.

У женщин, как правило, лучше развиты коммуникативные навыки, однако в службе поддержки «Рольфа», как и в любой компании, значительно больше мужчин. Этому существует сугубо практическое объяснение: навыки общения развить проще, чем технические компетенции. А мужчин с необходимыми техническими навыками больше — просто потому, что их больше обучается в ИТ-вузах.

 

«Когда люди работают на общую цель, они забывают о барьерах, в том числе языковых», Андрей Тихонов, ИТ-директор «Лаборатории Касперского»
РАЗВИВАТЬСЯ ИГРАЮЧИ

«Когда люди не боятся совершить ошибку, их таланты становятся ярче», — уверен Андрей Тихонов, директор по ИТ «Лаборатории Касперского». Развитие как профессиональных, так и личностных компетенций ИТ-сотрудников он считает важным направлением своей деятельности.

ИТ-департамент как таковой сформировался в «Лаборатории Касперского» лишь в 2009 году, компания начала стремительно расти, а значит, повысились требования к уровню и масштабу ИТ. С тех пор его штат разрастается крайне динамично. В 2009 году он насчитывал 63 человека, к 2010 году удвоился, а сейчас достиг 170 сотрудников. При выстраивании ИТ-департамента ключевую роль играет подбор специалистов с определенными компетенциями и активной жизненной позицией.

Навыки и компетенции в компании принято делить на профессиональные и личностные. К профессиональным, помимо собственно знания технологий, можно отнести понимание сотрудниками потребностей бизнеса, принципов управления и построения процессов, аналитические способности, а для менеджерского состава — и умение проявлять лидерство (инициативу и ответственность). Всему этому сотрудники учатся на корпоративных и внешних курсах.

Для развития личностных компетенций, поощряемых в «Лаборатории», компания предлагает сотрудникам тренинги, помогающие решать проблемы, развивающие коммуникабельность, а также по тайм-менеджменту, развитию презентационных навыков. Особое внимание уделяется выработке навыков кросс-культурного общения.

Отдельно следует упомянуть такую методику внутрикорпоративного развития, как деловые игры, из которых сотрудникам ИТ наиболее запомнились Apollo 13 и Grab@Pizza, проведенные компанией Cleverics. «Эффект от этих игр огромен», — подчеркивает Тихонов. Перед началом игры были сомнения в эффективности работы смешанных команд, составленных из сотрудников офисов различных стран. Однако оказалось, что, когда люди работают на общую цель, они забывают о барьерах, в том числе языковых.

Развитие специалистов вне рамок тренингов включает систему грейдинга, находящуюся в стадии доработки и действующую пока не во всех департаментах. В рамках системы для каждой позиции будет сформулирован набор компетенций, которыми должен обладать сотрудник. Люди смогут увидеть, над какими навыками им стоит поработать для продвижения на желаемую должность.

Кроме того, руководство департамента ИТ на регулярной основе готовит индивидуальные планы по развитию своих специалистов. Разумеется, такая работа проводится при помощи корпоративного менеджера HR. Он закреплен за департаментом, а потому в курсе его актуальных потребностей и способен эффективно помогать руководителю в работе по развитию персонала.

Метрики и народная любовь

Заставить сотрудника соответствовать чьим-то ожиданиям невозможно. Задача менеджера — объяснить специалисту, зачем ему нужно следовать определенным стандартам, выстроив цепочку от целей ИТ-департамента или даже компании в целом до конкретных задач сотрудника.

Тем не менее достижение определенных показателей эффективности вовсе не гарантирует удовлетворенности пользователей. Более того, в погоне за KPI, на которые зачастую завязана финансовая мотивация сотрудников, интересы пользователей вполне могут приноситься в жертву.

Как быть, когда на чашах весов лежат две принципиально разные вещи: метрики эффективности и народная любовь? Как уверен Матвиенко, в первую очередь ИТ-департаменту следует добиться признания со стороны пользователей.

«Рольф» прошел несколько этапов преобразования департамента ИТ. Изначально в разных бизнес-направлениях группы долгое время существовало несколько ИТ-подразделений. Естественно, с точки зрения группы компаний управлять разрозненными структурами и внедрять в каждой из них лучшие практики и стандарты было сложно. В результате на каком-то этапе развития компания пришла к необходимости объединения всех служб. Одновременно с этим была создана и единая служба поддержки. Этот момент стал новой точкой отсчета: ИТ-служба взяла курс на клиентоориентированность.

«Став руководителем службы поддержки, я добился того, чтобы в первый год сотрудникам не ставили никаких целей, связанных с KPI, за исключением индекса удовлетворенности пользователей», — делится Матвиенко. Остальные показатели также рассчитывались, но их приведение к желаемому уровню было отложено на следующие годы. В результате сотрудники добились признания своих заслуг. Это является мощнейшим мотиватором для достижения других целей. Сейчас, по прошествии нескольких лет, все остальные показатели также находятся в норме.

Объективности показателя удовлетворенности можно добиться путем опросов. У каждого пользователя, присылавшего заявку, по результатам ее отработки запрашивали оценку действий сотрудника. Конечно, отвечают не все — примерно 30%. Но с точки зрения статистики 30% — вполне репрезентативная выборка. У службы ИТ-поддержки оценка за апрель 2011 года составляла 9,7 баллов из 10. Очевидно, это высочайший показатель.

Повышение имиджа на уровне общения с пользователями вполне может отразиться на изменении отношения бизнеса к ИТ в целом.

Руководство компании должно почувствовать, что ИТ-подразделение способно на многое, что оно в состоянии решить любую проблему. Если ИТ-департамент на самом низком уровне начнет доказывать свою состоятельность, эта уверенность будет передаваться выше и выше. Обязательно одним из клиентов службы поддержки рано или поздно станет менеджер высокого уровня. Получив обслуживание высочайшего класса, он не преминет прорекламировать успехи ИТ коллегам.

«Чем больше будет коротких эффективных взаимодействий, тем выше будет имидж ИТ», — уверен Матвиенко.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF