В условиях быстрого роста бизнеса важно, чтобы информационная система была способна его поддерживать. В противном случае сбои в системе приводят к простоям в работе персонала и, как следствие, - к потерям прибыли.

«При внедрении любой системы обязательно нужно учитывать, насколько организация готова к тому, чтобы ее использовать, и уметь правильно определять масштаб проекта. Внедрять все и сразу – это путь к провалу», Владимир Малышев, директор по ИТ компании «Евросервис»В условиях быстрого роста бизнеса важно, чтобы информационная система была способна его поддерживать. В противном случае сбои в системе приводят к простоям в работе персонала и, как следствие, - к потерям прибыли.

Реализация национального проекта «Здравоохранение» позволяет клиникам покупать наиболее эффективные препараты, уверен Владимир Малышев, директор по ИТ компании «Евросервис». Основное направление ее деятельности – поставка на российский рынок дорогих высокоэффективных препаратов, в основном в лечебно-профилактические учреждения и оптовым компаниям.

«Конечно, не все болезни попадают в дотируемый список, но и немного найдется стран, где можно получить бесплатно препараты для лечения сложных заболеваний, – рассказывает Малышев. – Кроме того, бесплатно обычно выдают препараты, срок лицензии которых истекает, или препараты предыдущего поколения. Новейшие препараты пациенты могут приобрести только за свой счет в розничной сети».

Для обслуживания более 1500 клиентов компания имеет представительства в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Уфе, Казани, Хабаровске, а также склады и офисы в Екатеринбурге, Томске и Ростове-на-Дону. Работает и направление розницы – открыты два собственных аптечных пункта в Москве и один в Ростове. Прямых конкурентов у «Евросервиса» всего около десятка – компания входит в число двадцати крупнейших игроков российского фармацевтического рынка, но не конкурирует с крупными сетями аптек.

Достижения

Главной задачей компании руководство считает предоставление услуг, соответствующих европейскому уровню (гибкая ценовая политика, услуги по доставке и т.п.), и снижение при этом издержек. Такая стратегия должна находить отражение и в ИТ.

До определенного момента информационная система, установленная в компании «Евросервис» и базировавшаяся на тиражируемом программном продукте, вполне, по мнению Малышева, соответствовала требованиям своего времени, но к началу нового века технология, лежавшая в ее основе, устарела, да и сама система перестала устраивать компанию. Постоянные сбои и простои негативно сказывались на ее бизнеса. Потери от простоев, которые составляли около 30% рабочего времени, были колоссальными, так как для ликвидации сбоев, происходивших как минимум раз в день, необходимо проводить процедуру восстановления ключевых файлов, занимавшую около часа, в течение этого времени ни один пользователь не должен был заходить в систему. Чтобы обеспечить восстановление данных, секретари тратили немалое время на обзвон пользователей с просьбой выйти из системы. Поддержка и эксплуатация системы также вызывали немало проблем, поэтому было принято решение о внедрении новой информационной системы, которая обеспечивала бы бесперебойную устойчивую работу, позволяла бы автоматизировать бизнес-процессы и объединить в единое целое главный офис и филиалы.

Решающим фактором в выборе системы Avarda на платформе Linuх было то, что ее разработчик – компания Ansoft осуществила успешный проект у одного из лидеров рынка – компании SIA International. Внедрение системы в «Евросервисе» заняло около двух лет. Столь длительные сроки были обусловлены в первую очередь тем, что вся работа по подготовке к внедрению (сбор и анализ сведений, требований, анализ бизнес-процессов и т.д.), развертывание системы, а также взаимодействие с персоналом легли на плечи одного человека – Владимира Малышева. «Я знал СУБД Firebird, на которой основана система, прошел дополнительное обучение системе, перешел в "Евросервис" и приступил к реализации проекта, - рассказывает он. – При внедрении мы с коллегами старались ограничиться минимумом доработок, внося в систему лишь те , без которых невозможно прожить».

В ходе проекта пришлось столкнуться с серьезным сопротивлением пользователей. Уже на этапе сбора сведений они не захотели предоставлять команде проекта верную информацию, начав саботировать процесс. Иногда при тестовом запуске выяснялось, что чего-то в реализованном бизнес-процессе не хватает, хотя предварительно пользователи со всем были согласны. Для решения этой проблемы требования стали фиксировать документально, заверяя их подписями пользователей, это в значительной степени повысило исполнительскую дисциплину среди рядовых участников проекта. «Так же и с обучением: после завершения учебного курса пользователи подписывают документ, - поясняет Малышев. – Если что-то неясно, можно спрашивать, но уже бесполезно заявлять, что ничего не понятно, и поэтому в системе работать не будешь». После того как эти проблемы управления проектом были решены, в начале 2005 года система была запущена в эксплуатацию.

Устранение сбоев и простоев было одной из основных целей, но не менее важно было предоставить бизнесу возможности аналитики, поскольку предыдущая система не позволяла оценивать рентабельность отдельных направлений, товаров, групп товаров, производителей и т.д. В результате внедрения ERP-системы время простоев в компании сократилось практически до нуля, появилась возможность тонкой настройки системы под нужды каждого департамента и отдела. Качественно улучшились бизнес-процессы компании и взаимодействие между отделами. Появилась возможность оперативно получать данные о рентабельности, задолженности и других ключевых параметрах, что существенно увеличило эффективность оперативного управления. Сегодня уже и этой аналитики недостаточно, поэтому следующим этапом станет внедрение OLAP-технологии, необходимость внедрения которой руководству еще предстоит доказать.

Системой охвачены закупка товара, хранение на складе, перемещение товара и его расход, а также подготовка к тендерам, которая пока реализована не в полной мере (подготовка документов к тендерам, в которых на федеральном уровне часто участвуют несколько больниц одновременно, и определение ценовой политики в тендере - процесс непростой).

Клиентам компании важно знать, не только есть ли этот товар на складе, но и каковы перспективы его получения – находится ли груз в пути, на таможне и т.д. Сейчас эта информация доступна менеджеру или его помощнику, которые могут сообщить ее своему клиенту. «Если товар есть у производителя на складе, то поставка занимает неделю. Но бывает, что товар еще только производится или завод временно прекращает его выпуск по каким-то причинам. В таких случаях мы, собирая заранее информацию, доводим ее до клиентов и менеджеров и на основании отчетов за предыдущие периоды стараемся сформировать запас, насколько это позволяет производитель», - рассказывает Малышев. Поскольку склад компании небольшой, специализированная система для его автоматизации пока не требуется.

В данный момент к системе подключены центральный офис и семь филиалов компании. Для работы с филиалами используется установленный в Москве терминальный сервер, который обращается к базе данных напрямую. Пользователи работают с системой через терминальный сервер, получая доступ к нему посредством Internet.

«При организации удаленной работы с системой приходится сталкиваться с типичными для России проблемами со связью, – делится Малышев. – О профилактических работах провайдер заранее информирует. Как бы там ни было, два часа перерыва в работе Internet в филиалах ничего не решает - у них объем работы не столь велик, как у нас. Оборудование для связи взято в аренду у провайдера, и он его поддерживает. В регионах найти хорошего поставщика достаточно сложно, а уж заставить его нести ответственность за простои практически невозможно».

Потери и решения

Одна из наиболее серьезных и трудно решаемых задач – оприходование товара с истекающим сроком годности. Бывает так, что препарат не успевают продать быстро, он теряет значительную часть своего срока годности, после чего сбыть его становится еще сложнее. Конечно, помогают скидки, особые условия, но они срабатывают не всегда. «Кроме того, нужно увязать ответственность за закупку и систему мотивации клиентов. Как выяснилось, нередко проблема с потерей части срока годности возникает вследствие отказа клиента от заказанной партии уже после того, как она к нему пришла», – делится Малышев. Например, для операций по пересадке костного мозга используется определенная группа препаратов, и клиент заказал ее сначала в «Евросервисе», а потом нашел место, где можно купить аналог либо дешевле, либо быстрее. Подобных операций делается ограниченное количество, и, как правило, какую-то часть партии удается продать, а остальное подлежит уничтожению, за которое нужно платить. Иногда поставщики идут навстречу и забирают просроченный товар по заранее оговоренным условиям.

«Случается, что мы раздаем препараты с истекающим сроком годности (например, когда остается всего два месяца и его еще можно использовать) благотворительным учреждениям, нуждающимся в нем уже сейчас, – рассказывает Малышев. – Решение этой проблемы требует комплексного, системного подхода. Как бы там ни было, потери в любом случае неизбежны, полностью их ликвидировать не получится, но свести к минимуму их вполне возможно».

Один из вспомогательных процессов – получение сертификата на товар для прохождения таможни. Часть из сданных на таможню образцов товара возвращается в целости, другая часть расходуется безвозвратно: таможенники могут просто посмотреть упаковку, а могут и вскрыть ее и, например, вытащить таблетку. Препараты недешевые, и проверяющие органы, конечно, наносят некоторые убытки. Этой проблеме также уделяется повышенное внимание. Так как каждая партия подлежит сертификации, ее укрупнение приводит автоматически к снижению издержек, но слишком сильно увеличивать ее объем тоже нельзя. В его оптимизации могла бы помочь хорошая аналитика.

Еще один риск связан с отсутствием систем резервирования информационной системы. Дорогие ИТ-продукты компания пока покупать не собирается. Чтобы избежать нареканий со стороны бизнес-подразделений, ИТ-отдел договаривается с ними о приемлемых значениях различных показателей. Это стало возможным после установки измерителей на инфраструктуру. «Отдельные задачи измерения нагрузки системы, сервера и т.п. возникали и ранее. Со временем пришло понимание, как это все можно систематизировать, какую пользу можно принести бизнесу с их помощью, а главное – уяснить их пользу для себя, – рассказывает Малышев. – Приходилось также решать проблемы с персоналом, устанавливать отношения между ИТ и бизнесом».

Кто есть кто

Для ИТ-службы, рассматриваемой в компании как центр затрат, важным становится процесс бюджетирования, и для диалога с бизнесом используют опыт библиотеки ITIL, но только в рамках того, что отвечает реальным целям. «Полностью внедрять ITIL не имеет смысла. Для внедрения в целом нужно изменить инфраструктуру, мышление. Вся компания должна быть к этому готова, а не только ИТ-департамент. Это достаточно трудоемко и ресурсоемко – обеспечить полное внедрение методологии, польза которой для бизнеса не очевидна, – поясняет Малышев. – Собственно, поэтому мы отталкиваемся от целей, сформулированных в рамках стратегии, формируя на их базе систему управления или набор необходимых процедур, для чего и используется, в частности, ITIL. Наверное, когда компания или ее инфраструктура очень крупные, альтернативы не существует. У таких компаний, как наша, есть пространство для маневра – мы собираем весь лучший опыт, перерабатываем и внедряем».

Как и большинство ИТ-руководителей, Малышев – выходец из среды ИТ-специалистов, он не имел специальных знаний по управлению и экономике и на первых порах ему на менеджерской позиции приходилось сложно. Недавно он завершил обучение по программе МВА/МВI. Темой его дипломной работы стала разработка сбалансированной системы показателей эффективности для ИТ-департамента, которую планируется внедрить в компании в ближайшее время. Показатели, которые сегодня включены в эту систему, основаны на данных систем измерения, установленных ранее.

«Правильнее было бы начать построение BSC с компании в целом, но я бы не взял на себя смелость браться за эту кропотливую работу, – говорит Владимир Малышев. – Мы в ИТ-департаменте реализуем то, в чем хорошо разбираемся. Я и мои коллеги уверены, что с помощью системы BSC можно существенно улучшить эффективность работы ИТ-службы, так как когда ясны показатели и определены их целевые значения, каждый сотрудник знает, что от него требуется. Кроме того, он понимает, что от его вклада в достижение цели зависит его вознаграждение, причем не только материальное. Система мотивации постоянно корректируется. Подобной системы для ИТ-специалистов я нигде не встречал, оно и понятно – трудно подобрать стимулы».

К разным ИТ-специалистам, как и ко всем другим, требуется разный подход: кто-то хочет более высокого положения, кто-то думает о более уважительном отношении, для кого-то главное – размер заработка. По мнению Владимира Малышева, в их коллективе денежное вознаграждение как фактор мотивации в чистом виде не работает, так как коллектив молодой, амбициозный, с обширными планами на будущее. Понимание того, сама по себе зарплата не так важна, как рост стоимости и ценности сотрудника на рынке, работа на перспективу, инвестиции в будущее, приходит в определенный момент. Не секрет, что рынок ИТ-персонала серьезно перекошен в сторону спроса, поэтому в «Евросервисе» стараются отбирать и развивать молодых перспективных ИТ-специалистов.

Всего в отделе работает десять сотрудников. Кроме того, есть две вакансии. Одна из них – заместителя ИТ-руководителя по работе с программистами, так как очень много времени приходится уделять разработке новых алгоритмов и автоматизации бизнес-процессов средствами системы Avarda. Нужно быть уверенным, что алгоритм реализован правильно , правильно понята логика, бывает, что приходится проверять и реализацию непосредственно в кодах, оценивая их оптимальность. Это беда многих компаний, так как, по мнению Малышева, все идут приблизительно по одному пути: сначала берут для решения задачи какого-то специалиста, но, как бы он ни был хорош, обычно он не в состоянии справиться с имеющимся объемом работ, поэтому ему подбирают помощников. В результате получается, что лучший специалист отдела становится руководителем. Но многие отмечают, что это неправильно: лучший специалист должен заниматься не менеджерской работой, а той, в которой он является экспертом, так как в противном случае организация нередко теряет хорошего специалиста и получает плохого руководителя.

«Руководителю не нужно разбираться в технической стороне того, что делает ИТ-служба. Руководитель высокого уровня, который разрабатывает стратегию, управляет поставщиками, аутсорсингом, внедряет ITIL, не должен разбираться в основах программирования приложений для какой-либо СУБД (например, той же Firebird), – поясняет Малышев. – Этот путь эволюции еще предстоит пройти. Конечно, хорошо, когда руководитель глубоко разбирается в предметной области, но для успешного руководства ему достаточно иметь общее представление о том, например, какие возможности и ограничения есть у СУБД. Согласно теории, руководитель должен посвящать техническим вопросам не более 10% рабочего времени, а остальное время уделять управлению, чтобы не ухудшить результаты деятельности подразделения. На практике же технические вопросы пока требуют гораздо больше внимания».

Поддержку ИТ-инфраструктуры осуществляют три специалиста, есть выделенный сотрудник для поддержки и обучения пользователей, чему уделяется достаточно серьезное внимание. Главный итог обучения – контроль знаний, так как без этого, по мнению Малышева, обучение неэффективно.

Еще одна немаловажная составляющая работы ИТ-отдела – ведение справочников. Их достаточно много – по клиентам, товарам, юридическим лицам, складам, которых несколько. Есть также вспомогательные справочники – по сотрудникам, пользователям и т.п. Ввод нового клиента или единицы номенклатуры формализован: разработаны специальные формы, которые вручную заполняют заинтересованные лица, затем введенную информацию проверяют, недостающую ищут в Internet и затем вносят в справочник, обеспечивая непротиворечивость информации (например, нужно, чтобы в нем не было клиентов с одинаковыми ИНН). Этим занимается оператор базы данных, который собирает информацию не только по клиентам, но и по товарам, поддерживая справочники в актуальном состоянии. Это важно, чтобы не засорять прайс-лист.

Один специалист ИТ-департамента – программист – системный аналитик – анализирует бизнес-процессы и формулирует задания на разработку или модернизацию функциональных модулей. Остальные сотрудники большую часть времени занимаются программированием.

Развитие и рост

Оборот компании растет в среднем на 15% в год. Увеличивается и численность персонала – сегодня в компании работает почти 340 сотрудников, причем их число выросло за последний год наполовину, поскольку прежнего штата уже недостаточно для решения нынешних бизнес-задач – становится сложнее поддерживать тот же уровень продаж, требуются новые схемы, подходы. Если ранее на большой регион было достаточно одного сотрудника, то теперь, чтобы наращивать объемы продаж и эффективно противостоять конкурентам, нужен отдел.

Актуален для компании и вопрос управления знаниями, чтобы обеспечить эффективную передачу опыта лучших консультантов, которые умеют вести с клиентами грамотный диалог – подбирать препараты, обсуждать условия и гарантии производителя, цены. «Автоматизация знаний – самый трудоемкий процесс. Компания ориентирована на сотрудников, старается их развивать, обучать, удерживать. Управлять знаниями необходимо, но нужно установить границы автоматизации этого процесса. Все должно быть разумно», - резюмирует Малышев.  


Владимир Малышев

Возраст: 30 лет

Образование: Московский энергетический институт, факультет автоматики и вычислительной техники, специальность «вычислительные машины, комплексы, системы и сети»; Государственный университет управления, MBA/MBI

Послужной список последних лет:

2002 – настоящее время
ЗАО «Фирма Евросервис», руководитель отдела ИТ

2001 – 2002
ООО «МТО Профиль», начальник отдела автоматизации

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF