Реформа российской энергетики привела к тому, что все региональные энергетические компании прошли через процедуру разделения. Деление происходило с точным повторением структуры собственности. Распределение пакетов акций среди владельцев сетевой компании и всех новых акционерных обществ после реорганизации было совершенно одинаковое. Контрольный пакет в большинстве случаев остался за РАО «ЕЭС России».

Однако для ОАО «Псковэнерго» было сделано исключение. Псковский фрагмент единой энергетической системы России необычен тем, что почти не имеет генерирующих мощностей. Одна ТЭЦ в Пскове и две ГЭС в области дают незначительное количество потребляемой в регионе электроэнергии. Имущественные комплексы этих объектов уже проданы. Единственная ТЭЦ после продажи перестала функционировать.

Кроме того, компания вывела за штат персонал, занимающийся ремонтом энергосетей, еще до начавшейся в российской энергетике реструктуризации. Таким образом, разделять было нечего. Фактически «Псковэнерго» уже давно является лишь сетевой компанией.

Учитывая особенности предприятия, все образовавшиеся новые компании — «Псковэнергоагент», «Псковэнергосбыт», «Псковэнергосервис» и «Псковэнергоавто» — временно, до плановой продажи, стали его стопроцентными дочерними предприятиями. РАО «ЕЭС России» напрямую их не контролирует.

Реорганизация «Псковэнерго» прошла по нестандартной схеме, позволяющей растянуть во времени расставание со своими бывшими подразделениями. Если в других регионах образовавшиеся юридические лица стали «чужими» для сетевой компании, то в Пскове созданы полностью зависимые акционерные общества. Тем не менее, в сфере информатизации эта зависимость почти никак не проявляется: всем «дочкам» предоставлена определенная свобода в выборе информационных систем.

Последние годы ИТ-независимости

Разделение некогда единых предприятий не способствовало единообразию отраслевой корпоративной политики в области информатизации. Каждое новое предприятие, образованное в результате реформирования, выбирало наиболее подходящие для себя информационные системы, как правило, самостоятельно. Головной структуре требовались лишь стандартные отчеты, которые внедренная в региональных энергетических компаниях система позволяла бы генерировать.

В совет директоров энергетических компаний, являющихся открытыми акционерными обществами, входят представители РАО «ЕЭС России». Они отчасти определяют политику информатизации, но привносить единые стандарты и принципы не могут из-за того, что до недавнего времени таковые отсутствовали. Возможно, подобная самостоятельность была обоснованна, поскольку даже однотипные компании, управляющие сетевым хозяйством в разных регионах, сильно отличаются друг от друга, имеют разные финансовые возможности, что во многом определяет выбор решений. Тем более не имело смысла навязывать одинаковые типовые программные комплексы сетевым, сервисным, генерирующим и сбытовым компаниям с совершенно непохожими бизнес-процессами.

Однако определенное единообразие в области информатизации дочерних компаний, которые решают схожие задачи, имеет свои достоинства. По-видимому, эти преимущества увидело руководство РАО ЕЭС, и в конце 2006 года появился «Стандарт управления ИТ-деятельностью». На его базе аналогичные документы разработаны и приняты советами директоров региональных энергетических компаний (в том числе и в «Псковэнерго»).

Кроме того, руководство РАО утвердило «Основные положения технической политики в области информационных технологий» и приняло решение о внедрении в региональных сетевых компаниях типовых решений на базе mySAP Business Suite. Компания «ФСК ЕЭС», которая управляет единой национальной электрической сетью, уже приобрела лицензии на эту систему для своих подразделений и региональных компаний.

Реализация новой концепции в «Псков-энерго» началась с внедрения в 2007 году автоматизированной информационной системы бюджетного управления. В дальнейшем упор будет делаться на автоматизацию бизнес-процессов управления ремонтами. Механизм и сроки замены уже существующих КИС региональных сетевых компаний пока не определены.

В то же время дочерние предприятия, готовящиеся к продаже, сохраняют свободу в выборе ИТ-решений. «Псковэнерго» не диктует своим «дочкам», какие системы внедрять. Этим небольшим компаниям не имеет смысла делать большие инвестиции в ИТ, поскольку у них должны смениться собственники. Новые владельцы, возможно, будут заново определять как стратегию развития предприятий, так и политику информатизации.

Тем не менее, руководители «Псков-энерго», естественно, в курсе, какие системы установлены в дочерних структурах. «В компании «Псковэнергосбыт» бухгалтерия работает на базе системы «1С: Бухгалтерия» версии 7.7. Платежи по каждому потребителю в этой системе не отражаются, для этого используется биллинговая система собственной разработки. Специфические задачи решаются также на базе собственных разработок. ИТ-инфраструктура этого предприятия постоянно развивается. Другие зависимые компании невелики, и у них нет каких-либо сложных решений. Для бухучета также используется “1С: Бухгалтерия”», — рассказал Евгений Алексеев, заместитель главного инженера и начальник ИТ-службы ОАО «Псковэнерго».

Для учета электроэнергии в «Псков-энергосбыте» внедрена автоматизированная информационно-измерительная система. Проект внедрения такой системы был объявлен РАО ЕЭС приоритетным для всех дочерних компаний, покупающих и продающих электричество. Финансирование осуществлялось в рамках инвестиционной программы холдинга. Выбранная система контроля и учета электроэнергии должна соответствовать определенным требованиям и пройти метрологическую аттестацию. Все участники оптового рынка электроэнергии обязаны иметь такую систему. Однако ее внедрение — это достаточно сложная и длительная процедура, поскольку необходимо установить счетчики на границах региональной системы, построить каналы передачи данных в центр сбора информации и обеспечить ежедневную передачу данных в структуру, которая осуществляет управление оптовым рынком. Во внедрении системы контроля и учета электроэнергии в «Псковэнергосбыте» принимали активное участие специалисты «Псковэнерго», и система уже сдана в промышленную эксплуатацию. Ее программный комплекс не связан с системой управления предприятием, хотя, по словам Алексеева, возможно, где-то подобная связь и существует.

Много линий, мало потребления

«Псковэнерго» совсем не относится к богатым сетевым компаниям российской энергетики. Ее финансовое благополучие напрямую зависит от экономической ситуации в регионе. Основной доход определяется тарифом, который устанавливается государством, и количеством передаваемой электроэнергии.

В Пскове и Псковской области мало частных потребителей (население региона составляет всего 730 тыс. чел.) и почти нет крупных преуспевающих коммерческих организаций. Потребление электроэнергии стабильно маленькое, и доходы «Псковэнерго» — тоже. При этом псковские энергетики обслуживают линии электропередачи самой большой на Северо-Западе протяженности (45 тыс. км.), а чем выше протяженность эксплуатируемых линий, тем выше текущие расходы.

Поскольку годовой доход можно прогнозировать с достаточно большой точностью, «Псковэнерго» фактически живет по заранее утвержденному бюджету для эксплуатации сетевого хозяйства и проведения ремонтов. При установлении тарифов регулятор закладывает символическую рентабельность (по итогам 2005 года она составляла 3,8%), значительно увеличить которую почти невозможно.

Такая предсказуемость упрощает управление, но лимиты расходов на информатизацию очень жесткие, хотя у предприятия имеются серьезные проблемы, которые можно решить только с помощью информационных технологий. Производственной спецификой «Псковэнерго» обусловлено большое движение широкой номенклатуры материалов и комплектующих, используемых для прокладки сетей и ремонта оборудования. Их учет и правильное использование — это одна из самых сложных задач, решаемых руководством компании. Поэтому с точки зрения автоматизации управления чрезвычайно важно обеспечить контроль над издержками. Он необходим для обоснования тарифов, утверждаемых регулятором, а также для возможного IPO. Чтобы осуществить первичное публичное предложение акций, отчетность должна соответствовать международным стандартам. Этого добиться легче, если учет будет централизован.

Все вышеперечисленное напрямую влияло на процесс информатизации «Псковэнерго» в последние годы.

Неприоритетное направление

Пять лет назад управление предприятием еще автоматизировалось по «лоскутному» принципу: менеджеры использовали программное обеспечение различных производителей, которое не было интегрировано друг с другом. Расчет заработной платы осуществлялся в «1С», автоматизация бухгалтерского учета — в системе ManFi фирмы «ТИС», учет основных средств и материалов — в системах собственной разработки. Были и другие программные комплексы.

Подобный набор автономно работающего программного обеспечения не соответствовал требованиям корпоративного управления и организации ИТ-инфраструктуры. Разрозненные системы было необходимо заменить единым программным комплексом.

Елена ИсаеваИТ-специалисты компании начали изучать различные варианты автоматизации примерно в 2000 году. Следует отметить, что внедрение корпоративной информационной системы руководители «Псковэнерго» не считали приоритетным направлением. Как раз в эти годы задумывалась и реализовывалась реформа российской энергетики. Логично было сначала провести плановую реструктуризацию, а уже потом серьезно подумать об информатизации. К тому же не все руководители среднего звена были готовы поддержать инициативу ИТ-службы по внедрению единой корпоративной системы и процесс выбора конкретного решения. В результате выбор системы, а затем и ее инсталляция затянулись.

На конечной стадии подбора наиболее оптимального для «Псковэнерго» программного комплекса сформировалась конкурсная комиссия из представителей бухгалтерии, планового отдела, отдела снабжения, отдела кадров и службы АСУ. Она анализировала достоинства и недостатки систем компаний «Парус», «Галактика», «Компас», рассматривала разработки нескольких франчайзи компании «1С», а также системы зарубежных производителей (Oracle, SAP). Однако последние не могли быть выбраны из-за крайне ограниченного бюджета. К тому же ИТ-специалисты «Псковэнерго», кроме высокой стоимости, видели другие недостатки западных отраслевых решений, предназначенных для предприятий энергетики. «Их сложно использовать для оптимизации затрат, — говорит Евгений Алексеев. — В них предусмотрена паспортизация, описывается оборудование. К тому же у нас сложилось впечатление, что в зарубежных энергетических компаниях все расходы осуществляются строго по заранее определенной смете. Если какой-то компонент сети необходимо, согласно техническим нормам, ремонтировать, например, через шесть лет, то он будет в положенное время отремонтирован или заменен независимо от его состояния. В российских условиях мы такое себе позволить не можем. Поскольку денег не хватает, мы вынуждены оптимизировать затраты на ремонт и определять приоритеты. Если исследование показало, что компонент сети в порядке, то ремонтировать его не будем, даже если он отработал положенный срок».

В результате конкурсная комиссия рассматривала только российские разработки: оценивала функциональность модулей, используемую СУБД, возможность настройки и внедрения силами собственной службы АСУ, опыт работы на рынке поставщика решения и его ценовую политику. Все рассматриваемые системы с точки зрения специалистов «Псковэнерго» имели примерно одинаковые характеристики. При незначительных отличиях по большинству параметров у ERP-системы «Компас», разработки одноименной компании, были лучшие возможности по внедрению и настройке собственными силами. Это преимущество и стало решающим. Конечно, в проектном режиме внедрение можно было осуществить намного быстрее, однако в Пскове не хватает специалистов нужной квалификации. Их нужно было приглашать, скорей всего, из Петербурга, а финансирование под внешнюю команду не предполагалось. К тому же со стороны высшего руководства не было никаких жестких требований по срокам внедрения.

«Еще одно достоинство выбранной системы в том, что мы могли влиять на ее развитие. К ней мы начали присматриваться года за три до начала проекта, даже обучали этой системе своего специалиста», — рассказал Алексеев.

Не спеша, но без потерь

Проект начался с проведения консультантами компании «Компас» в первом квартале 2002 года экспресс-обследования бизнес-процессов компании. Результатом этого обследования стало определение необходимых предприятию модулей ERP-системы, составление ориентировочного плана внедрения и перечня необходимых настроек.

После этого проект реализовывался собственными силами сотрудников службы АСУ компании «Псковэнерго», предварительно прошедших обучение на территории компании-разработчика, а затем обучивших работников других подразделений предприятия, при поддержке «горячей линии» разработчика.

«Псковэнерго» имеет шесть удаленных друг от друга площадок — управление и пять филиалов. На первом этапе ИТ-специалисты «Псковэнерго» создали типовое решение со всеми настройками модулей для главного управления компании. В 2003 году началось тиражирование этого решения и осуществлено внедрение системы в двух филиалах, а с конца 2004 года и в течение 2005 года — в трех оставшихся.

В проекте было задействовано три сотрудника службы АСУ. Кроме того, привлекались специалисты финансовой службы и бухгалтерии. На местах, в каждом филиале, за внедрение системы отвечал штатный программист. Поддержку системы осуществляет служба АСУ предприятия.

«В системе имеется продуманная и отработанная процедура внедрения новых модулей, хотя и не все проходило просто, — говорит Алексеев, — Важно, что при реализации проекта не теряли данные».

При внедрении системы не потребовалось серьезной модернизации оборудования. Компания «Псковэнерго» не очень большая, и в ней нет такого движения материальных ценностей, как, например, в торговле. Однако, как считают специалисты службы АСУ, скорость работы системы с данными желательно повысить.

Обеспечение централизации

В настоящее время управление и четыре филиала объединены оптоволоконными каналами связи с пропускной способностью не менее 10 Мбит/c. Созданная локальная сеть позволяет использовать для системы «Компас» один сервер. Функционирующий автономно филиал должен быть присоединен к остальным в течение года.

До внедрения системы главное управление взаимодействовало с филиалами как с отдельными предприятиями, которые сдавали в центр только балансы. «Поскольку централизация бухгалтерского учета была одной из основных задач при реализации проекта, то предпочли Oracle-версию системы. Это решение в конечном счете оказалось оправданным. В случае централизации Oracle-версия позволяет справиться с возросшим объемом обрабатываемой информации», — считает Алексеев.

По словам Елены Исаевой, заместителя генерального директора по финансам ОАО «Псковэнерго», основная проблема при внедрении программного комплекса была связана с человеческим фактором, хотя выявлялись и некоторые недоработки. Судя по всему, в системе еще не часто происходит обработка такого большого объема информации, как в компании «Псковэнерго», у которой очень сложный учет и огромное количество учетных записей. Выявленным недостаткам были посвящены совместные совещания с участием энергетиков и специалистов компании-разработчика. Плотное общение друг с другом способствовало доработке модуля управления основными фондами.

К концу 2006 года в «Псковэнерго» использовалось более ста лицензий системы для работы со следующими модулями: «Управление финансами», «Электронная налоговая и бухгалтерская отчетность», «Документооборот», «Расчет заработной платы», «Начисление на банковские карточки», «Электронные индивидуальные сведения для ПФ и ФНС», «Учет кадров», «Управление закупками, запасами и продажами», «Основные фонды» и «Управление затратами».

Чего добились

«В результате полнофункционального внедрения системы сократилось время на выполнение рутинных операций, улучшилось взаимодействие различных подразделений, исключен двойной ввод информации, минимизировано количество ошибок, повысилась прозрачность и оперативность учета, — подводит общие итоги Исаева. — Теперь в «Псковэнерго» ведется реестр договоров, учет затрат по статьям бюджета, улучшена работа с дебиторами и кредиторами, что привело к увеличению оборачиваемости капитала компании. Внедрение системы во всех филиалах позволило улучшить контроль над использованием материалов, необходимых для ремонта и реконструкции линий электропередач и подстанций. Благодаря тому, что у отдела снабжения появилась возможность оперативно отслеживать ситуацию на складах всех филиалов, удалось сократить материальные остатки».

После внедрения системы сократилась численность управленческого персонала. Однако уверенности в том, что это не простое совпадение, у руководства предприятия нет, так как специального исследования не проводилось, а сокращение численности могло стать результатом реструктуризации. Однозначно в лучшую сторону изменился характер труда менеджеров. Кроме того, люди быстро обучаются работе во внедренной системе: при имеющейся текучке кадров, вызванной невысокими зарплатами на предприятии, скорость освоения системы новыми сотрудниками особенно важна.

Пока корпоративная система интегрирована только с некоторыми собственными разработками. Открытость системы позволяет расширить ее функционал и этим воспользовались специалисты «Псковэнерго». Стыковка была осуществлена с собственной программой учета налоговых платежей. Головной офис предприятия централизованно платит налоги за все свои филиалы, но перечисление происходит в бюджеты разного уровня и волостей (муниципальных образований), которых в Псковской области насчитывается около 200. Благодаря интеграции корпоративной системы и собственной разработки стало намного легче контролировать многочисленные налоговые платежи. Кроме того, служба АСУ «Псковэнерго» разработала систему отчетов, которая организует доступ через внутренний Web-сервер к таким документам, как список платежей, информация по складам, учет командировочных расходов, реестр договоров.

Удалось полностью разгрузить работников бухгалтерии от предоставления справок остальным службам. Теперь необходимую информацию заинтересованные менеджеры могут получить посредством intranet-сети непосредственно из таблиц базы данных системы.

В дополнение к имеющимся возможностям появились функции отслеживания лимитов по командировочным расходам и реализовано автоматическое перечисление заработной платы сотрудников на банковские карточки.

Лучшее вложение

Специалисты «Псковэнерго» считают, что выбранный ими путь информатизации правильный: если бы денег было больше, то внедрили бы ту же систему, но быстрее. Однако многие проблемы остаются нерешенными. Предполагается, что корпоративная система будет развиваться путем устранения недоработок и расширения функциональности. В планы также входит более широкая интеграция системы с собственными разработками.

Одной из таких разработок является программа «Фидер». В ней отражены все объекты сетевого хозяйства «Псковэнерго», обследуемые в течение года специалистами компании. В систему заносятся данные по дефектам, которые оцениваются по целому перечню критериев. После обработки собранной информации определяются наиболее проблемные объекты и формируется план ремонта. Программа, в которой заложены нормативы, позволяет составлять сметы автоматически. Собственная разработка дает возможность обосновывать планируемые расходы на ремонт перед регулирующим органом: отвечать на множество вопросов оперативно.

В то же время она не может решить все проблемы в области управления ремонтами. В «Псковэнерго» имеется более 60 тыс. позиций учетных объектов. При этом каждый объект характеризуется 83 показателями на определенную дату. В одной подстанции существуют сотни комплектующих, а в бухгалтерии они все отражены по одной позиции. Проблема в том, чтобы занести полную информацию об объектах в единую систему. Частично эти сведения имеются в разных базах данных, но связи между этими базами пока нет. Предприятию необходима расширенная инвентаризационная ведомость.

«Мы изучали разные системы управления ремонтами, представленные на нашем рынке. В них заложена идеология, которая нас не устраивает. Поэтому пока будем ориентироваться на свои разработки», — говорит Алексеев. Автоматизация управления ремонтами является вместе с развитием корпоративной системы одним из приоритетных направлений в работе службы АСУ предприятия. Однако в этой сфере, скорей всего, будут указания со стороны РАО «ЕЭС России». Продолжительность сотрудничества с «Компасом» также зависит от головной структуры. Пока сроки замены КИС не определены, но, судя по последним событиям, «Псковэнерго» все же придется переходить на mySAP Business Suite.

Дмитрий Желвицкий — специальный корреспондент издательства «Открытые системы» в Санкт-Петербурге, zhd@peterstar.ru


ОАО «Псковэнерго»

Объем реализации за 2005 год составил около 1,1 млрд. руб., чистая прибыль — около 13 млн. руб. В структуре акционерного капитала на 1 января 2007 года наибольшая доля (49%) принадлежит РАО «ЕЭС России», что позволяет ему иметь абсолютное большинство в совете директоров ОАО «Псковэнерго». Среди других юридических лиц и номинальных держателей распределились 44,4% акций, а 6,6% принадлежит физическим лицам. Среднесписочная численность работников за 2005 год составила немногим более 2,2 тыс. человек. Помимо головного офиса в состав акционерного общества «Псковэнерго» входят пять удаленных филиалов не только в Пскове, но и в других городах региона.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями