Две компании. Две дилеммы. Как менеджеры этих фирм анализировали перспективы аутсорсинга и как они пришли к разным заключениям.

SEARS ROEBUCK & CO.

Джеральд Ф. Келли-мл., директор информационной службы компании Sears, Roebuck

Компания, специализирующаяся на розничной торговле одеждой, изделиями для автолюбителей, электроникой, товарами для дома и сада, а также на оказании ряда услуг.

ГОДОВОЙ ДОХОД: 41,1 млрд. долл.

ЧИСЛО СЛУЖАЩИХ: 249000

ЧИСЛО СОТРУДНИКОВ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ: 1000

ДИЛЕММА:

В условиях обострившейся конкуренции прибыль фирмы Sears сократилась, а стоимость ее акций упала. Инфраструктура предприятия, модернизацией которой давно уже не занимались, не могла обеспечивать развитие компании. Перед ее руководством встал вопрос: можно ли добиться экономии времени и средств с помощью аутсорсинга? Кроме того, нужно было сопоставить потенциальные выгоды с неблагоприятным воздействием аутсорсинга на служащих компании.

HUNTINGTON NATIONAL BANK

Джо Готтрон, директор информационной службы фирмы Huntington National Bank

Региональный банк

ГОДОВОЙ ДОХОД: 2,4 млрд. долл.

ЧИСЛО СЛУЖАЩИХ: 8300

ЧИСЛО СОТРУДНИКОВ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ: 500

ДИЛЕММА:

В трудный период, когда прибыли банка Huntington снизились почти на 50%, он получила от CSC (Computer Sciences Corporation) заманчивое предложение по аутсорсингу бизнес-процессов, реализация которого превратила бы этот банк в настоящий флагман отрасли финансовых услуг. Но в то же время руководство Huntington полагало, что застрельщиками оздоровления предприятия могло стать ИТ-подразделение компании и его сотрудники. Следовало ли банку Huntinton принять условия стороннего подрядчика или положиться в деле выхода из кризиса на свое ИТ-подразделение?

На первый взгляд у специализирующейся на розничной торговле фирмы Sears, Roebuck & Co. и у банка Huntington National Bank мало что общего. Но все дело в том, что за последние несколько лет директорам информационных служб обеих организаций пришлось решать весьма похожие головоломки. Привлекать или не привлекать к работе сторонних подрядчиков — вот в чем был вопрос.

Как это часто бывает, проблема аутсорсинга оказалась на повестке дня обеих компаний в то время, когда они подвергались жесткому давлению со стороны конкурентов, переживали резкое падение своих акций и вступили к тому же в период острой нестабильности.

В результате ряда слияний гораздо более крупных банков входящая в категорию фирм средних масштабов банк Huntington (сумма ее активов составляла 31 млрд. долл.) за период с 2000 по 2001 год потеряла 46% прибылей. Было принято решение о замене 20 из 24 топ-менеджеров Huntington. На должность директора информационной службы пригласили нового человека, перед которым была поставлена задача выправить положение в сотрудничестве с генеральным директором.

Примерно в то же время — в период с 2001 по 2002 год — в условиях ужесточившейся конкуренции чистая прибыль бывшего лидера отрасли розничной торговли, компании Sears, сократилась почти наполовину. В эту фирму тоже пришел новый директор информационной службы.

Ему предстояло навести порядок в технологическом хозяйстве, представлявшем собой настоящее лоскутное одеяло, тогда как другие руководители сосредоточили свои усилия на преобразовании всего предприятия.

Ситуация в обеих компаниях была нестабильной, и потому директора информационных служб Huntington и Sears работали в тесном контакте со своими начальниками на всех этапах принятия решений. Их подходы к проблеме не во всем совпадали, и они рассматривали возможность аутсорсинга различных аспектов ИТ-операций. Но все же стоит отметить, что оба руководителя внимательно изучали одни и те же сферы функционирования своих организаций, принимая во внимание как материальные факторы — например метрики производительности и издержки, — так и нематериальные — воздействие аутсорсинга на служащих компании.

Нет двух руководителей информационных служб, которые, принимая решения о том, стоит ли заключать соглашение с внешними подрядчиками, рассуждали бы одинаково. Такие рассуждения отнюдь не вписываются в категорию строго научных. Однако из опыта Huntington и Sears, а также из выводов экспертов в области аутсорсинга полезные уроки может извлечь любой директор информационной службы, перед которым встает вопрос «привлекать или не привлекать внешних подрядчиков». И если судить по первым результатам, упомянутый опыт однозначно свидетельствует о том, что для ответа на этот вопрос нужно собрать всю информацию, какую только возможно.

HUNTINGTON NATIONAL BANK

В 2000 году внешний подрядчик CSC обратился к высшим руководителям фирмы Huntington с масштабным предложением взять на себя задачу организации бизнес-процессов.

В сущности, аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO) включает в себя процессы во всех операционных отделах и ИТ-службе. Банк уже передал на откуп CSC системы депозитов и займов, и внешний подрядчик надеялся захватить часть рынка аутсорсинга бизнес-процессов в сфере финансовых услуг. Фирма CSC рассчитывала, что в поисках новых бизнес-решений банк Huntington, оказавшийся в сложном финансовом положении, обратится к внешним агентам. «Они выступили с весьма и весьма привлекательным предложением», — вспоминает исполнительный вице-президент и директор информационной службы Huntington Джо Готтрон, который пришел на работу в компанию вскоре после инициативы CSC. «Речь шла не о заурядном приглашении собраться и посмотреть на перспективы аутсорсинга. Скорее, это было предложение установить деловое партнерство, в котором банк Huntington играл бы роль одного из узлов нового коммерческого предприятия CSC», — разъясняет Готтрон.

Готтрон, 16 лет проработавший в IBM, хорошо понимал природу отношений между партнерами по аутсорсингу, и потому отнесся сдержанно к предложению. «В первые годы после заключения соглашения аутсорсинг оборачивается сплошными потерями; доходы от этой операции начинают поступать позднее, — утверждает он. — По расчетам авторов поступившего к нам предложения, аутсорсинг не просто будет приносить доходы в будущем; с годами эти доходы должны возрастать. А это на каком-то этапе может привести к напряжению, и в конечном итоге у сторон могут появиться несовпадающие цели». Но как бы то ни было, Готтрон не такой человек, чтобы с порога отвергать предложения по аутсорсингу, особенно когда речь идет о аутсорсинге бизнес-процессов: «Если фундамент бизнес-модели достаточно прочен для того, чтобы обеспечить успешное проведение аутсорсинга бизнес-процессов, вероятно, на это следует идти».

Мнение эксперта. Дэйн Андерсон, программный директор входящей в фирму META Group службы Technology Research Services, считает, что решение Готтрона рассмотреть все аспекты предложения по аутсорсингу бизнес-процессов было совершенно правильным — особенно с учетом того обстоятельства, что положение банка Huntington со временем могло измениться. «Его опыт еще раз доказывает всю важность активного ведения работы по подбору и оценке внешних подрядчиков для организаций», — утверждает Андерсон.

SEARS, ROEBUCK & CO.

Когда вопрос об аутсорсинге встал перед компанией Sears, пост директора информационной службы занимал Джеральд Келли-мл. Он вступил в эту должность в октябре 2002 года. Перед Келли была поставлена задача навести порядок в ИТ-подразделении компании, которая сосредоточила свои усилия на разработке стратегии борьбы с конкурентами, такими как Target и Wal-Mart. Уже в первые дни пребывания в новой должности Келли был извещен о том, что техническая инфраструктура компании устарела. «Было заметно, что вложенных в ИТ инвестиций и принимаемых мер по развитию инфраструктуры недостаточно для достижения целей в сфере бизнеса», — разъясняет Келли. Помимо прочего, об этом свидетельствовали сбои в работе сети, отказы центрального процессора, неспособность оперативно восстанавливать работоспособность систем и выяснять коренные причины неполадок, а также нехватка дублирующего оборудования, средств резервного копирования и восстановления данных.

Итак, инфраструктуру нужно было модернизировать, и Келли первым делом поставил перед собой вопрос: «А под силу ли эта задача моим подчиненным?» В поисках ответа он принимал в расчет три основных фактора: время, талант и издержки. Сколько времени уйдет на модернизацию? Кто будет ее осуществлять? Во что она обойдется? Больше всего его беспокоил фактор времени. «По большому счету, деньги всегда можно отыскать. Всегда можно найти и хорошие кадры, — поясняет свою мысль Келли. — Но на поиски уходит слишком много времени». Келли уже доводилось создавать инфраструктуру с нуля, и он знал, что если полагаться лишь на свои силы, на это уйдут годы.

Из разговоров с высшими администраторами фирмы Sears Келли уяснил, что их интересует розничная торговля, а не развитие технологии. Кроме того, он понимал, что инфраструктура в значительной степени является продуктом. Так что, если бы Келли взялся за решение проблем инфраструктуры силами сотрудников фирмы, это означало бы, что ряд служащих (занятых обслуживанием профильных направлений работы и технологиями, обеспечивающими взаимодействие с клиентами) потеряет доступ к самым благоприятным возможностям для карьерного роста. Поэтому он начал исследовать альтернативные варианты, которые позволили бы сократить время на модернизацию и в максимальной степени использовать экономический потенциал преобразования ИТ-инфраструктуры.

Мнение эксперта. Келли правильно вычленил основные факторы и точно поставил вопросы, полагает Андерсон. «Понимание стоящих перед предприятием проблем и осознание обстоятельств, ограничивающих свободу выбора, — это важнейшие условия для выработки практически осуществимого плана действий, — поясняет он. — И в данном случае решение было принято не в рамках дебатов о том, привлекать или не привлекать внешних подрядчиков. Оно родилось в результате анализа направления, в котором двигалась компания. И только потом был поставлен вопрос: «Каким путем можно быстрее и эффективнее достигнуть этой цели?»

HUNTINGTON NATIONAL BANK

Банк Huntington начал изучение поступившего от CSC предложения по аутсорсингу бизнес-процессов с того, что для его оценки привлек фирму TPI, специализирующуюся на оказании консультационных услуг в сфере аутсорсинга. Но компания была заинтересована в получении не только того, что Готтрон называет доказательством целесообразности. «Одной внешней компании трудно с ходу разобраться в том, что происходит, — поясняет Готтрон. — А когда этим занимаются несколько фирм, выявляются интересные нюансы и проверяется правильность исходных посылок».

Итак, Готтрон решил пригласить несколько внешних организаций и поставить перед ними задачу предложить банку Huntington несколько типичных схем аутсорсинга в сфере ИТ. Таким образом, он надеялся получить более ясное представление о том, чем предложение CSC по аутсорсингу бизнес-процессов отличается от более ограниченной схемы аутсорсинга в сфере ИТ с точки зрения экономических условий.

Готтрон не остановился на этом и заключил соглашение с фирмой Andersen Consulting, поручив ей определить эффективность работ и объем затрат в случае модернизации ИТ-инфраструктуры силами сотрудников компании. «В конечном счете получение содержательных и поддающихся измерению метрик — одна из самых трудных задач, но значение этих данных трудно переоценить», — утверждает Готтрон.

Наконец, он пришел к заключению, что обладает всей нужной информацией. «В моем распоряжении были три независимые оценки предоставленных мною данных, а также все инструменты, необходимые для того, чтобы принять добротное бизнес-решение с учетом всех существенных обстоятельств. Каждая фирма проводила свое аналитическое исследование по собственной методике, но все они подтвердили, что мы идем правильным путем», — рассказывает Готтрон. По всей вероятности, привлечение внешнего подрядчика даст небольшую экономию, по крайней мере в сфере ИТ. Но с другой стороны, эти аналитические материалы показали, что информационной службе банка были свойственны некоторые явные недостатки — прежде всего в таких областях, как обработка и установление очередности запросов, а также взаимодействие ИТ-подразделения с профильными отделами компании.

Мнение эксперта. Готтрон организовал исследование эффективности аутсорсинга уже «после факта», и этот анализ сослужил ему хорошую службу, но, как разъясняет Андерсон, «всеобщее возбуждение и энтузиазм на разных ступенях корпоративной иерархии нередко затрудняют выполнение подобных исследований после того, как решение принято». Проводить исследования нужно до привлечения поставщиков (как это сделала фирма Sears), поясняет он. «Дело в том, что главная цель исследования — выяснить, целесообразно ли передавать те или иные задачи внешним подрядчикам. Когда ответ на этот вопрос получен, организации могут ставить какие-то цели в этой сфере, уточнять, какие функции могут быть отданы на откуп, и затем уже решать, ?как проводить аутсорсинг? и ?кого из подрядчиков привлекать?».

SEARS, ROEBUCK & CO.

Выполненный Келли первоначальный анализ и его интуиция привели директора информационной службы к заключению, что привлечение внешнего подрядчика для модернизации ИТ-инфраструктуры — мысль неплохая. И все же он решил провести более тщательные исследования. В конце концов, собственный опыт Келли в том, что касается аутсорсинга, ограничивался сферой логистики. Ему нужно было уяснить, в чем состоят цели информационной службы и каковы способы достижения этих целей с опорой как на внутренние, так и на внешние ресурсы. Для получения таких данных он привлек небольшую фирму Transition Partners, специализирующуюся на проблемах аутсорсинга в сфере ИТ.

Консультанты Transition Partners два-три дня в неделю проводили исследования в помещениях Huntington во взаимодействии с управляющим партнером. Работа началась с трехдневного обсуждения и обоснования роли ИТ-подразделения в модернизации технической инфраструктуры. В этом обсуждении приняли участие директор информационной службы и его непосредственные подчиненные. Консультанты изучили выдвинутые Келли идеи по дальнейшему развитию технологии в фирме Sears. Кроме того, представители Transition Partners выполнили анализ текущего положения вещей в информационной службе.

Специалисты по аутсорсингу помогли руководителям Sears вычленить важные факторы, которые необходимо принимать во внимание при рассмотрении вопроса о том, следует ли приглашать внешних подрядчиков или проблема может быть решена с использованием собственных средств. Консультанты продемонстрировали Келли и его команде все возможные варианты выбора. Если вы все-таки решите привлечь внешнего подрядчика, станете ли вы просить его брать сотрудников на год? А может, на 30 дней? Будете ли вы освобождать используемые ныне помещения или разместите там привлеченных работников? Планируете ли вы на будущее крупные проекты (скажем, развертывание ERP-системы, Web-проект), которые следовало бы включить в соглашение об аутсорсинге? Есть ли фирмы, с которыми вы хотите или не хотите сотрудничать? «Руководству компании Sears было очень трудно принять решение по аутсорсингу, — рассказывает управляющий партнер фирмы Transition Partners Том Петтибоун. — Поэтому нам пришлось сделать все возможное, чтобы при этом они не руководствовались ни эмоциями, ни предрассудками». Чем больше фактов могли представить руководству сотрудники информационной службы и консультанты по аутсорсингу, тем меньше места оставалось для импульсивных и предвзятых суждений.

Мнение эксперта. То, что Келли пригласил внешнего консультанта по проблемам аутсорсинга, было верным шагом, считает Андерсон. «В таком деле, как принятие решений по выбору и оценке внешних подрядчиков, многие организации обладают в лучшем случае ограниченным опытом. Менеджеры этих компаний обычно не умеют правильно оценивать значение тех услуг, которые они оказывают внутри своих организаций, — поясняет он. — Специалисты со стороны могут принести пользу в решении самых разных вопросов — от содействия в определении «подлинных издержек» предприятия, что может дать ценный материал для сопоставления поступающих от внешних подрядчиков предложений, до оценки этих предложений; ведь консультанты — это, помимо прочего, дополнительные глаза и уши».

HUNTINGTON NATIONAL BANK

В процессе принятия решения по аутсорсингу не все факторы легко поддаются количественному измерению. «Для меня, например, вопрос состоял в том, как измерить гордость и одержимость людей и насколько изменяется ситуация, когда этими качествами обладают мои сотрудники или служащие внешнего подрядчика».

«Я считаю, что руководство компании проявляет близорукость, если оно уделяет недостаточно внимания моральному состоянию сотрудников, поддержанию у них энтузиазма и чувства гордости, если не пытается определить, как его решения сказываются на этих характеристиках, — говорит Готтрон. — Я, конечно, не говорю о тех компаниях, где эти обстоятельства вообще не принимаются в расчет».

Мнение эксперта. Моральное состояние служащих и производительность их труда трудно поддаются измерению, но тем не менее эти факторы во многом определяют финансовый успех или провал отданного на откуп внешним подрядчикам ИТ-предприятия, и эти факторы следует принимать во внимание.

«Директор информационной службы и другие руководители банка Huntington были убеждены, что при правильном руководстве и должном напряжении сил они будут в состоянии не только получить те же выгоды, какие может дать аутсорсинг, но и поставят на службу делу оздоровления банка ?гордость и одержимость? его сотрудников», — считает Майкл Ф. Корбетт, президент и исполнительный директор фирмы Michael F. Corbett & Associates, специализирующейся на исследовании проблем аутсорсинга.

SEARS, ROEBUCK & CO.

Руководители фирмы Sears тоже были немало озабочены тем, какое влияние аутсорсинг окажет на ее служащих. «Самым сложным было объявить 300 работникам о том, что задачи, которые они решают, вероятно, перейдут в соответствии с соглашением об аутсорсинге в ведение сторонней организации еще до того, как мы разошлем объявления о принятии предложений, — рассказывает Келли. — Ведь после такого заявления назад хода нет». Но тем не менее Келли считает, что было очень важно держать сотрудников в курсе всего происходящего. На данном этапе специалисты сосредоточились на том, чтобы показать все выгоды решения проблемы собственными силами компании и получить в дальнейшем наиболее привлекательное предложение от самого лучшего внешнего подрядчика.

Мнение эксперта. «Слишком часто руководители организаций считают, что о воздействии аутсорсинга на коллектив предприятия нужно думать уже после того, как решение об аутсорсинге принято, тогда как на самом деле это соображение должно влиять как на решение, так и на условия соглашения по аутсорсингу», — утверждает Корбетт. Заблаговременно известив служащих о предстоящем решении, Келли поступил правильно. Кое-кто полагает даже, что ставить сотрудников фирмы в известность о грядущих переменах следует еще на более ранних стадиях аналитического процесса, скажем, на том этапе, когда рассматривается нынешнее состояние дел и ситуация в будущем. Служащие могут внести в дискуссию большой вклад.

HUNTINGTON NATIONAL BANK

Когда Готтрон сопоставил возможности решения проблемы собственными силами с условиями по аутсорсингу бизнес-процессов и с другими предложениями внешних подрядчиков, ему стало ясно, что исходить нужно из размеров банка. «У нас в штате 8300 сотрудников и 500 из них заняты в информационной службе, — рассказывает Готтрон, — так что масштабы нашей фирмы достаточно велики, чтобы мы могли позволить себе приглашать талантливых людей, и достаточно малы, чтобы мы могли собраться в одной комнате, проанализировать все обстоятельства и приступить к решению задачи». Более крупная финансовая компания — разбросанная по большему числу географических точек, с большим количеством сотрудников или с более сложной структурой — наверное, могла бы, по словам Готтрона, извлечь больше преимуществ из предложения по аутсорсингу бизнес-процессов, особенно в деле сокращения издержек.

Вопрос на самом деле стоял так: «Если мы отдадим проблему модернизации инфраструктуры на откуп внешним подрядчикам, сможем ли мы теснее сотрудничать с профильными подразделениями? Мы — компания среднего масштаба, у нас всего один центр обработки данных и мы не можем взять и сказать: пусть нашей инфраструктурой займутся внешние подрядчики, они обещают экономить за счет больших объемов производства. Такой подход был для нас неприемлем». Проведенные Готтроном расчеты показали, что, хотя участие внешних подрядчиков и обеспечивает определенную экономию, она не компенсирует накладных расходов, связанных с аутсорсингом. «Плановые административные расходы и прибыль быстро перекрывают экономию на издержках», — поясняет Готтрон.

В тот момент, когда компания рассматривала возможность сотрудничества с внешними подрядчиками, в ней появилась масса новых администраторов, а кроме того, начались быстрые изменения в ее корпоративной культуре. Банк позиционировал себя как «важный партнер» внешних клиентов; подобным же образом информационная служба позиционировала себя относительно внутренних клиентов. «Поскольку такие заявления все чаще применялись в нашей практике, складывалось впечатление, что, когда мы, продолжая именовать себя ?важным партнером? своих клиентов, заключали крупную сделку с внешним подрядчиком, тем самым мы подрывали представление о себе как о важном партнере, — поясняет Готтрон. — Решение, которое могло быть первоначально продиктовано главным образом финансовыми соображениями, возможно, не было самым лучшим, если учесть, что в результате могла пострадать наша способность управлять собственной судьбой».

Как вспоминает Готтрон, в конечном итоге на решение вопроса о привлечении внешних подрядчиков ушло «18 мучительных месяцев». Но результат того стоил. Банк Huntington предпочел отказаться от предложения CSC и оставить свое ИТ-хозяйство под полным контролем штатных специалистов. Решение базировалось на следующих соображениях. Во-первых, руководители банка полагали, что информационной службе необходимо сосредоточить усилия на двух направлениях — на организации тесного взаимодействия с коммерческими подразделениями и на управлении проектами, и, во-вторых, они пришли к выводу, что в длительной перспективе аутсорсинг даст небольшую экономию (а то и вовсе никакой), но в то же время будет представлять угрозу для корпоративной культуры.

«Пока что мы не сомневаемся в правильности принятого решения», — говорит Готтрон. Информационная служба разработала методы управления и определения приоритетности проектов в соответствии с новым процессом оспаривания сделок. Установлена более четкая связь между бюджетами, людьми и проектами. В результате проведенных исследований директор информационной службы и его непосредственные подчиненные смогли обнаружить множество путей для сокращения издержек. И надо сказать, что исследования стали проводиться постоянно.

Мнение эксперта. Как говорит Андерсон, после тщательной аналитической работы Готтрону и его коллегам удалось показать, что аутсорсинг не может стать финансовой панацеей для банка. Кроме того, следует иметь в виду вопросы, связанные с корпоративной культурой, и прежде всего желание «управлять своей судьбой».

«Перед организациями, вступающими в соглашение с внешним подрядчиком, открываются две возможности, — полагает он. — Первая состоит в том, что они могут использовать аутсорсинг в качестве стратегического инструмента и направлять действия стороннего подрядчика. Вторая возможность — позволить вытеснить себя на позиции внешнего подрядчика, и это уже воспринимается как потеря управления». Андерсону нередко приходилось быть свидетелем реализации этого второго варианта в организациях, которые не проявили достаточной инициативы при исследовании вопроса о привлечении внешних подрядчиков.

Банк Huntington, несомненно, проявил такую инициативу, однако вряд ли следовало растягивать процесс на целых полтора года. «Часто такой вопрос решается в течение шести—девяти месяцев, в зависимости от масштаба услуг, которые будут оказаны, и от объектов аутсорсинга», — поясняет Андерсон.

Корбетт считает, что, если бы во главе банка стояла другая группа руководителей, они, возможно, проголосовали бы за аутсорсинг и добились бы таких же (а то и еще лучших) результатов. «В той ситуации, в которой оказался Huntington, оснований для привлечения стороннего подрядчика было более чем достаточно. Вполне возможно, что в результате правильно организованного сотрудничества с тщательно подобранным партнером модернизация бизнес-процессов и технологий произошла бы даже быстрее, чем это сделали служащие компании, опираясь на собственные силы».

Но Готтрон работал основательно. «Этот случай — прекрасный пример хорошо продуманного и тщательно реализованного решения по аутсорсингу», — комментирует Корбетт.

SEARS, ROEBUCK & CO.

Затратив девять месяцев на анализ ситуации, руководители фирмы Sears сопоставили время и финансовые издержки, необходимые для обслуживания ИТ-инфраструктуры силами штатных специалистов, и соответствующие затраты в случае приглашения стороннего подрядчика. Помимо прочего, учитывалось потенциальное влияние аутсорсинга на перспективы сотрудников, интересы которых были бы при этом затронуты, и это важное соображение имело не меньшее значение, нежели выгоды, получаемые за счет экономии времени и средств. Казалось, что аутсорсинг позволит фирме Sears получить максимальную отдачу от своей рассредоточенной инфраструктуры, быстрее сделать ее стабильной и устойчивой к возможным испытаниям в будущем, сэкономить значительные суммы денег (представители Sears предпочитают не называть конкретных цифр), а также избежать необходимости расширения штата технических специалистов. Келли знал, что руководство компании хочет свести к минимуму операционные расходы и высвободить остающихся сотрудников для разработки новых систем розничной торговли. И потому он решил поручить заботы по модернизации инфраструктуры внешнему подрядчику.

Когда условия подряда были разосланы в пять компаний, стало ясно, насколько большую ценность имеет анализ принятия решений. «В сущности, с работой справилась бы любая из этих пяти компаний», — рассказывает Келли. Но поскольку специалисты Sears подошли к вопросу со всей серьезностью, Келли и его сотрудники точно знали, что именно им нужно было от фирмы-претендента: им требовалась организация, способная завершить модернизацию инфраструктуры в максимально сжатые сроки и с максимальной эффективностью. А кроме того, внешний подрядчик должен был создать хорошую среду для сотрудников Sears, которым пришлось бы там работать. Если бы Келли пришлось вновь принимать решение по аутсорсингу, он действовал бы точно так же с одним исключением: консультантов он пригласил бы на более ранней стадии.

Фирма Transition Partners была вовлечена в процесс принятия решений лишь в течение трех последних месяцев и еще три месяца участвовала в процессе рассылки условий подряда и отбора поставщика.

12 июня 2004 года Sears приступила к переводу примерно 260 сотрудников (случай распорядился так, что их переводили именно в CSC), и работа по модернизации инфраструктуры началась. Ответственность за все системы обработки голосовых сообщений, данных, телефонных систем, систем снабжения, справочной службы, систем управления активами и рисками возлагается на стороннего поставщика.

Мнение эксперта. Келли говорит, что консультантов по проблемам аутсорсинга нужно было привлекать на более ранней стадии процесса принятия решения, и это, как считает Андерсон, неудивительно. «Очень часто консультантов не приглашают до тех пор, пока не наступает время выбирать поставщика, а это значит, что к выбору приступают без должной подготовки, — поясняет Андерсон. — С другой стороны, проведя заранее всю подготовительную работу, организации часто получают возможность включить в предмет аутсорсинга или исключить из него те или иные функции, не беря на себя труд и расходы по организации процесса официальной рассылки условий подряда, который часто показывает, что поставленные ими задачи вообще не могут быть решены посредством аутсорсинга».

В конце концов, фирма Sears привлекла стороннего подрядчика. По словам Корбетта, такое решение принимают от половины до одной трети компаний, рассматривающих возможность аутсорсинга. «Но уроки всей этой истории не в том, какое решение было принято, — добавляет Корбетт, — а в том, каким образом фирма пришла к окончательному выводу и какие главные факторы при этом принимались в расчет».


Как принять правильное решение о целесообразности аутсорсинга

  1. Не поддавайтесь искушению склониться к тому или иному решению по первому побуждению или основываясь на пристрастиях.
  2. Позаботьтесь о том, чтобы руководители компании и коммерческих подразделений участвовали в обсуждениях и анализе на ранних стадиях; таким образом вы обеспечите их поддержку на этапе принятия окончательного решения.
  3. Вы должны иметь не менее шести месяцев для анализа возможных вариантов.
  4. Оценивайте текущее, а также будущее состояние дел в сфере ИТ и в бизнесе с помощью привлеченных сторонних экспертов.
  5. Учитывайте воздействие возможных решений на состояние сотрудников, даже если вы не можете количественно выразить этот показатель. Как можно раньше привлекайте сотрудников к участию в процессе.
  6. Даже если решение относительно привлечения внешних подрядчиков принято, помните, что оно не высечено на каменных скрижалях. Возвращайтесь к рассмотрению этого вопроса при изменении ситуации в бизнесе и в сфере ИТ.

Stephanie Overby. One Outsources, The Other Doesn?t. CIO Magazine, November 1, 2004

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями