Для бизнеса цифровая трансформация [1] может стать источником новых возможностей, позволяющих расширить привычные рамки использования ИТ и получить конкурентные преимущества за счет лучшей организации работы и создания дополнительных сервисов, востребованных клиентами. Однако для этого должны быть кардинально изменены способы управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM), связывающие в единую модель информационные и человеческие ресурсы.

Управление компанией, независимо от ее размеров и отраслевой ниши, сегодня подобно езде в автомобиле на высоких скоростях, когда все решает быстрота поступления информации и реагирования на нее. Как и в автомобиле, который, помимо педалей и руля, имеет множество дополнительных приборов, в реальном времени отражающих не только показатели машины, но и внешнее окружение, так и в современных системах управления должны присутствовать рычаги для непосредственного воздействия и всевозможные средства обработки информации. Любое решение будет эффективным только тогда, когда оно принято вовремя и на основании точной оперативной информации и аналитических данных.

Но и этого недостаточно: с изменением внешних вызовов существенно изменился и общий взгляд на деятельность организации, и если раньше достаточно было анализировать выполнение отдельных функций, то сегодня возросла значимость межфункционального взаимодействия, поскольку общую картину можно получить только глядя на процессы целиком. Поэтому цифровая трансформация тесно связана с трансформацией процессной.

Как управленческая дисциплина BPM сама по себе не требует обязательной автоматизации; методологически это лишь один из подходов к организации управления. До определенного момента для многих компаний было достаточно лишь описания бизнес-процессов и регламентов работ. Однако так называемые бумажные регламенты дают общую карту устройства бизнеса, но не являются инструментом управления, поскольку они не интерактивны и не предоставляют точных измерений выполняемых операций. Пытаться управлять деятельностью предприятия при помощи бумажных регламентов — это все равно что управлять автомобилем только по технической документации к нему: тут руль, там педали, тут коробка передач. Это тупиковый путь. Для нормальной езды мало прочитать инструкцию по управлению автомобилем и даже недостаточно знать ПДД — чтобы двигаться, необходимо вовремя манипулировать рычагами управления, уметь лавировать в потоке, оценивать ситуацию и реагировать на внешние изменения. Именно способность отвечать на внешние изменения открывает сегодня организации путь в цифровую эпоху: необходимо не просто подстраиваться и успевать за изменениями, но и самим становиться генератором изменений.

Потенциал для создания системы управления, способной функционировать в условиях динамично меняющегося бизнес-окружения, могут обеспечить только бизнес-процессы, поддерживаемые соответствующими ИТ, но при этом следует учитывать, что разные процессы по-разному влияют на конечный результат. Внутренние, или административные, процессы не добавляют ценности в конечный продукт, но влияют на слаженность работы организации изнутри. Оплачивая продукты или услуги, заказчик косвенно платит и за все сопутствующее делопроизводство поставщика — хорошо отстроенные внутренние процессы опосредованно сказываются на стоимости конечного продукта, но автоматизация таких процессов способна лишь повысить производительность делопроизводства. Внутренние процессы, как правило, не претендуют на уникальность, мало отличаются в разных организациях, а их автоматизация обычно не требует специального программного обеспечения, если в компании есть ERP или другая система, в которой уже заложены такие процессы.

Использование стандартных административных процессов позволит больше внимания уделить управлению основными процессами, от которых зависит положение компании на рынке. Эти процессы охватывают все функциональные области организации, поэтому управление ими — это управление всей организацией. И если стандартизованные административные процессы — это скорее плюс, чем минус, то в процессах, определяющих бизнес, использование стандартных методов и решений — это потеря индивидуальности и, следовательно, снижение конкурентоспособности. На современном рыночном пространстве конкурируют не продукты или услуги, а бизнес-процессы.

Инструмент управления бизнес-процессами — это система BPMS (Business Process Management Suite) [2], позволяющая быстро создавать и изменять процессы, сокращая время их ввода в эксплуатацию благодаря тесной интеграции сред проектирования, разработки и исполнения. Но этого недостаточно — требуется высокое качество аналитических данных. В отличие от процессов, исполняемых «вручную», в BPMS все действия и бездействия учитываются по времени. Каждый шаг имеет своего исполнителя и свою историю, что позволяет получать точные данные для анализа и принимать решения на их основе. Кроме этого, необходимо еще правильно организовать процессы, которые должны быть спроектированы так, чтобы каждая операция выполнялась в нормативное время, а прохождение всего процесса укладывалось бы в определенные сроки. В отличие от других систем (ERP, CRM, ECM и т. д.), операции в которых выполняются только при совершении события, системы BPMS сами инициируют эти события и отслеживают своевременность выполнения операций. В случае угрозы отклонения от сроков они инициируют предупреждающие действия. Ничего из этого не способны обеспечить «бумажные» процессы.

Наивно полагать, что цифровая трансформация — это только автоматизация процессов. Если бы это было так, то речь бы шла всего лишь о новом термине или очередной маркетинговой кампании. Цифровой переворот произошел в нашем сознании, когда значительная часть нашего существования переместилась в Интернет. Еще пять лет назад было достаточно разместить товар на сайте, чтобы его заметили, но сегодня это уже не так. Не покупатель ищет товар, а товар «охотится» за покупателем, отслеживая его активность в Сети, выявляя предпочтения и выбирая лучший момент для предложения. Однако многие организации при проектировании новых и реорганизации старых процессов действуют в привычном ключе: начинают все процессы с обращения заказчика и тем самым оставляют за рамками процесса либо часть самого процесса, либо часть аудитории. Бизнес-процессы должны начинаться не с обращения клиента, а задолго до того, как возникает сама идея появления продукта или услуги. Конкретных рецептов здесь нет — новые возможности возникают постоянно, и все зависит от того, насколько гибкой является компания и сколько времени у нее уходит на запуск нового процесса. Никакие технологии не помогут, если компания не готова меняться.

Цифровая трансформация не обошла стороной и сами системы BPMS. Стремясь приблизить работу в системе к привычному образу поведения людей в повседневной жизни, разработчики расширяют ее функционал, создавая мобильные версии приложений, добавляя к традиционным структурированным процессам так называемые [I]адаптивные процессы[$] , а также социальные функции, подобные тем, которые используются в социальных сетях.

Адаптивные процессы — это возможность выполнения действий, не предусмотренных заранее. Такие действия обычно выполняются вручную, вне BPMS, а их результаты просто фиксируются в процессе. Дополнение BPMS функциональностью управления адаптивными процессами (Adaptive Case Management, ACM) позволяет сохранять не только результаты работы, но и способ ее выполнения, формируя банк лучших практик. В аналогичной ситуации система предложит пользователю применить уже имеющийся кейс либо взять за основу ранее накопленный опыт и создать новый кейс. Анализ кейсов даст представление о том, как выполняется данная задача, в каком случае на нее тратится меньше времени, в каком случае получен лучший результат. В дальнейшем наиболее распространенные либо результативные сценарии могут переводиться в процессы, которые уже проверены на практике, и их внедрение не вызовет сложностей, обычно возникающих в первые дни промышленной эксплуатации новых процессов. Функционал ACM реализован в таких системах, как Pega 7 Platform, Comindware Business Application Platform и BizAgi BPM Suite 11.0.

Социальные функции — это обмен сообщениями между участниками процесса или обращение за помощью к экспертам. В любой момент времени исполнитель может привлечь к решению вопроса любого участника процесса, что сокращает время на поиск решения и, следовательно, на прохождение процесса. Кроме того, наличие внутренней социальной сети позволяет упростить многие процессы, в которых раньше для уточнения деталей или получения одобрения приходилось переназначать задания либо обходить систему. Социальные функции реализованы в таких системах, как IBM BPM, Pega 7 Platform, Comindware Business Application Platform и BizAgi BPM Suite.

***

Революция — это ломка привычных устоев и появление новых условий, которые для одних становятся источником проблем, а для других — источником возможностей. Если решать проблемы, то можно отстать, а если искать возможности, то появляется шанс вырваться вперед. Цифровая трансформация в BPM — не только способ повысить производительность бизнес-процессов путем их автоматизации, но и получение ряда возможностей для перехода на качественно новый уровень работы. Для того чтобы воспользоваться этими возможностями, надо не только кардинально перестроить бизнес-процессы, но и трансформировать сознание.

Литература

  1. Александр Прохоров. Цифровая трансформация в цифрах // Открытые системы.СУБД. — 2016. — № 2. — С. 16–21. URL: http://www.osp.ru/os/2016/02/13049319 (дата обращения: 18.09.2016).
  2. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 / Под ред. А.А. Белайчука, В.Г. Елиферова. Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 480 с. ISBN 978-5-9614-5455-0

Юлия Вагнер ( julia@b-k.ru ) — директор по развитию BPM, компания «Бизнес-Консоль», Мария Сефер (maria.sefer@yandex.ru) — независимый консультант (Москва).

Купить номер с этой статьей в PDF