Серебряные пули ИТ-стратегии.

Не секрет, что бизнес чаще всего воспринимает ИТ как «неизбежное зло» и относит его к затратам, причем, не очень понятным и малопрозрачным, с его точки зрения. И чем больше размер бизнеса, тем чаще он говорит о повышении прозрачности ИТ, подразумевая, в первую очередь, именно финансовые аспекты деятельности ИТ-подразделения, а не степень удовлетворения потребностей по автоматизации бизнес-процессов.

Запросы к ИТ постоянно растут как в количественном, так и в качественном выражении, поэтому на повестку выносятся вопросы определения принципов деятельности ИТ-подразделений. Как следствие, кто-то начинает писать «ИТ-стратегию», а кто-то выстраивает «план трансформации ИТ», однако все должно начинаться с определения набора базовых принципов организационной структуры, системы принятия решений и поддержки повседневной операционной деятельности бизнеса, приносящей основной доход компании. Причем, деятельности не только сегодняшней, но и завтрашней, которую бизнес хочет видеть через несколько лет. Работа над такими принципами первична относительно стратегии, какого-либо плана или концепции. Сами принципы — операционная модель ИТ — являются основополагающими для любых дальнейших действий, говорим ли мы о стратегическом планировании, сопровождении инфраструктуры, автоматизации или оптимизации ИТ-поддержки очередного бизнес-процесса.

Аналитики Центра исследований информационных систем Школы бизнеса Sloan Массачусетского Технологического Института (mitsloan.mit.edu/cisr) попытались ответить на вопрос, какой может быть операционная модель ИТ и назвали четыре альтернативные модели (IT Operating Models), определяющие «правила игры», лежащие в основе любой деятельности по поддержке бизнеса со стороны ИТ. Суть этих моделей заключается в выборе двух базовых параметров бизнес-процессов: их стандартизации в операционных подразделениях организации и их интегрированности между подразделениями. Операционная модель ИТ задает необходимый уровень интегрированности и стандартизированности бизнес-процессов, а соответственно, и желаемую степень их автоматизации с точки зрения достижения целей бизнеса, компании или организации.

Предложенный выбор приводит к следующим моделям:

1. Диверсификация (низкая стандартизация, слабая интегрированность).
2. Унификация (высокая стандартизация, высокая интегрированность).
3. Координация (низкая стандартизация, высокая интегрированность).
4. Репликация (высокая стандартизация, слабая интегрированность).

Например, выбор унифицированной модели приводит к максимальной централизации и концентрации центров обработки данных, архитектуры приложений и службы поддержки. В свою очередь, репликация предполагает фокус на стандартизацию процессов и технологических решений и дальнейшее их клонирование по филиалам компании или разным компаниям холдинга.

Задавая основополагающие принципы деятельности, выбранная операционная модель напрямую влияет на структуру распределения полномочий, процессы принятия решений и архитектуру, причем не только технологическую, но и корпоративную. Выбор же модели основывается на значимых характеристиках организации самого бизнеса: схожесть бизнес-моделей различных операционных подразделений (например, медицинское, автомобильное и другое страхование в страховой компании или широкий спектр финансовых сервисов и инвестиционных инструментов банка); степень однородности холдинговой структуры (генерирующие компании в электроэнергетике или комплекс предприятий полного цикла производства — от добычи и переработки до создания сложной конечной продукции, ориентированной на целевого потребителя); географическая распределенность бизнеса (региональные структуры оператора связи или сеть франчайзи). После этого смотрим на самодостаточность или интегрированность операционного подразделения с другими подразделениями, выделяя их различия и схожесть. И, наконец, учитываем специфику организации структуры управления и, конечно, бюджетирования. Все это и задает контекст выбора операционной модели.

Конечно, сама по себе операционная модель не дает полного инструментария для описания деятельности ИТ, однако стратегическое руководство ИТ (IT Governance), управление портфелем приложений и проектов (Application and Project Portfolio Management), структура и содержание корпоративной архитектуры (Enterprise Architecture), организация работы службы заказчика, да и сама структура ИТ-подразделения — все это строится на фундаменте операционной модели ИТ. И первая серебряная пуля в обойме ИТ-стратега в дополнение к его интуиции и опыту — анализ бизнес-контекста и осознанный выбор наиболее естественной для самого бизнеса операционной модели ИТ.

Сергей Орлик (sergey.orlik@hp.com ) работает в ИТ более 15 лет, ведет блог sorlik.blogspot.com, сотрудник подразделения HP Косалтинг и Интеграция (Москва).