Жизненный цикл продукта: основные методики инженерии требований

Многие руководители считают, что лидеров рынка отличает от аутсайдеров в первую очередь способность контролировать время выпуска продукта и соблюдать сроки реализации проекта.

Кристофер Эберт

Данные о проектах, полученные в результате исследования

В таблице представлены результаты анализа 246 проектов. В первом столбце показаны наша контрольная переменная — число использованных методик. Если в проекте применялась одна, две или три методики, мы не уточняли, какие именно из них, поскольку посчитали, что это не имеет значения (это мы обсудим позже). В применении четырех методик нет никакого порядка или взаимной зависимости. В последнем столбце указана зависимая переменная нашего исследования в виде средней точности соблюдения сроков — вполне приемлемая (в пределах 10% превышения) только в тех случаях, когда при выполнении проекта использовались три или четыре методики.

Благодаря тому что эти методики применялись в самом разном порядке и с различными темпами, мы могли соотнести результаты (задержку проекта) с числом использованных методик. Мы пришли к выводу, что точность соблюдения сроков не зависит от размера проекта, учитывая большой диапазон масштабов проектов, присутствовавших в нашей выборке [7]. Так что меньшие по размеру проекты не обязательно выполняются лучше более масштабных. Фактически проекты, не завершенные в срок, оказались почти равномерно распределены по всему диапазону размеров проектов. Коэффициент ранговой корреляции Пирсона r = 31% показывает, что между размером проекта и задержкой при его выполнении нет никакой связи. Для оценки связи четырех методик с размером проекта использовался двухсторонний критерий хи-квадрат. Критерий показывает, что гипотезу об однородности (статистический тест) можно принять на уровне значимости a = 1%. Использование любой конкретной методики не зависело от размеров проекта.

Мы также установили, что ни одна из четырех методики не коррелирует с другой — для любой пары из четырех методик критерий показывает, что гипотезу однородности можно принять на уровне значимости a = 5% (или ниже), что подтверждает отсутствие корреляции при их применении.

Четыре методики

На рис. 3 приведены общие результаты анализа влияния на продолжительность проекта всех четырех методик. При использовании трех или четырех методик точность соблюдения сроков значительно увеличивалась. Применение одной или двух методик, как и отсутствие всех, не оказывало существенного влияния на задержку в сроках реализации проекта. Двухсторонний критерий хи-квадрат подтверждает гипотезу однородности на уровне значимости a = 1%. При использовании трех или четырех методик число проектов, выполненных в срок, увеличивалось на 20%. В той же ситуации (три или четыре методики) количество проектов, которые были задержаны не более чем на 5% времени, возрастало с 45 до 63%, а проектов, которые были задержаны на 10% времени, увеличивалось с 56 до 77%.

Рис. 3. Точность соблюдения сроков и гибкость увеличиваются при использовании трех или четырех методик

Четыре методики, как правило, применялись в организациях, которые особое внимание придавали совершенствованию процессов. Отношение подразделений организации (бизнес-подразделений или региональных подразделений, отвечавших за выпуск продукта) к процессам жизненного цикла и увеличению точности соблюдения сроков существенно на результат не влияло, хотя одни воспринимали это как основу управления, а другие рассматривали как некую однократную операцию. Необходимо, чтобы вся организация в целом поддерживала управление жизненным циклом продукта и все его функции. Успех любой из методик в первую очередь зависит от обучения и четкого описания ролей.

Создание эффективной управляющей группы для каждой версии продукта

Принятие решений при управлении жизненным циклом продукта ложится на плечи трех человек: менеджера по продукту, менеджера по маркетингу и (часто технического) менеджера проекта. Они должны создать многофункциональную управляющую группу, которая полностью отвечала бы за успех продукта. Во время разработки продукта или принятия решения они не только представляют всех основных заинтересованных лиц, но и оценивают продукт с точки зрения продаж и требований пользователей. Эта управляющая группа должна иметь четко оговоренные полномочия для руководства проектом. Если такая группа создана, но ее права на управление проектом не признаются изначально, то существование группы не имеет смысла. Чем большей властью обладает управляющая группа (в противоположность равноправным субъектам) и, соответственно, чем большими правами на принятие решений и их выполнение, тем быстрее решаются проблемы и тем полнее достигаются цели проекта. В этом и состоят обязанности управляющей группы, и такая иерархия подчиненности должна быть ясна всем заинтересованным лицам, участвующим в проекте.

Менеджер по продукту должен учитывать долгосрочные бизнес-цели, выходящие за рамки одного продукта. Он определяет, что делать и как это делать, и отвечает за бизнес-успех всего портфеля продуктов. Он одобряет план выпуска продуктов и состав портфеля, а также определяет, что и как следует менять. Он отвечает за всю цепочку ценностей продукта на протяжении его жизненного цикла, и главные для него вопросы: что мы оставляем, что мы развиваем и от чего мы отказываемся?

Менеджер по маркетингу продукта определяет, как продавать продукт или сервис. Он отвечает за успех на рынке и удовлетворенность клиентов. Он четко представляет, каковы требования пользователей, тенденции на рынке, перспективы продаж и действия конкурентов. Он сообщает о преимуществах продукта сотрудникам отдела продаж и клиентам. Он составляет план продаж и отвечает за его выполнение. Для него основной вопрос заключается в том, на какие рынки мы ориентируемся?

Менеджер проекта определяет, как лучше всего выполнить проект или контракт. Он гарантирует, что проект реализуется так, как задумано. Он отвечает за успех проекта в компании и у пользователей. Он руководит планом проекта и его выполнением. Его главный вопрос: как сделать так, чтобы все это было реализовано?

Все вместе члены управляющей команды руководят проектом и определяют состав серии продуктов как некой небольшой компанией, без постоянного внешнего вмешательства. Они оценивают затраты и прибыль от портфеля и отвечают за его общий успех.

Концентрация на анализе в контрольных точках

Анализ в контрольных точках — это, по существу, средство обмена информацией и управления рисками. Во время каждого такого анализа состояние проекта оценивается на основе предопределенных критериев и принимается решение о том, стоит ли и как его продолжать. Основная точка отсчета — это портфель, описывающий все продукты в компании и их рынки, а также соответствующие инвестиции. Каждый продукт должен иметь список возможностей, запланированных на несколько следующих версий. В этом списке указывается назначение, рынок, архитектура и технология продукта. Исходя из плана выпуска продукта управляющая группа может составить технологический план выпуска, позволяя таким образом выбирать поставщиков или создавать партнерские связи. Она также составляет отдельные планы выпуска версий и проектов, которые, как правило, имеют срок выполнения от нескольких месяцев до года.

21.09.2006г