Простота и сложность ITSM

Концепция ITSM завоевывает сегодня все большую популярность. Подходит ли эта идеология конкретной организации? Насколько реально становление ИТ-подразделения как участника бизнеса? Как внедрять ITSM?

Илья Хает,Сергей Ямов

Концепция ITSM завоевывает сегодня все большую популярность. Подходит ли эта идеология конкретной организации? Насколько реально становление ИТ-подразделения как участника бизнеса? Как внедрять ITSM? При ответах на эти вопросы мифы и иллюзии могут уступить место реалиям — увы, не всегда приятным.

Важность скорейшей реализации ITSM и рекомендаций ITIL для самых разных организаций отмечают многие аналитики. По данным IDC, к концу 2003 года во всем мире количество специалистов, сертифицированных по основам ITIL, превысило 100 тыс. Ожидается, что в 2004 году их число увеличится на треть. Количество организаций, заявивших о намерении использовать идеологию ITSM и рекомендации ITIL, также постоянно растет. Хотя на фоне общей негативной ситуации на ИТ-рынке аналитики понизили-таки свои прогнозы распространения ITSM, темпы распространения ITSM и ITIL остаются весьма высокими, и с этим следует считаться любому руководителю.

Чего ожидают организации от ITSM? Превращение службы информатизации в «поставщика» комплексных, бизнес-ориентированных информационных услуг, по большому счету, дает возможность решить очень важную задачу получения ИТ-службой достойного места внутри организации, позволяющего говорить о ней как о реальном участнике бизнеса. Но насколько достижим такой результат? Все большее число аналитиков отмечают исключительно высокую сложность внедрения сервисной идеологии.

Для реализации рекомендаций ITIL на предприятии необходимо организовать проект или даже целевую программу. При этом необходимо не «слепое» применение рекомендаций ITIL, а их «адаптация» к условиям деятельности конкретной организации. Основная деятельность в проекте должна быть направлена на реинжиниринг процессов деятельности ИТ, при этом с представителями всех подразделений потребуется принять и согласовать огромное число сложных, а иногда радикальных и непопулярных решений. В большинстве случаев реализация сервисной идеологии требует изменения принципов работы ИТ-служб и затрагивает деятельность и интересы практически всего персонала; как правило, необходимо формировать в ИТ-службе новый, «сервисный» менталитет, новую корпоративную культуру. В ходе проекта перестраиваются взаимоотношения практически со всеми бизнес-подразделениями — дружественными и недружественными; приходится учитывать конфликты интересов, политику, амбиции людей и подразделений. Большой объем работ должен быть выполнен в сжатые сроки, причем все работы выполняются под пристальным вниманием руководства и владельцев предприятия. Эти и ряд других факторов существенно затрудняют, а иногда и «разваливают» ITSM-проекты.

Очень часто ITSM-проект носит революционный — в положительном смысле — характер. И для достижения запланированных результатов нужны соответствующие новаторские специализированные методологии, учитывающие особенности и специфику реализации ITSM-проектов. Этот тезис подтверждается все большим числом аналитиков и практиков в области ITSM и ITIL. Так, в отчете Giga Research прямо говорится, что внедрение ITIL «по книжкам» обходится дорого, имея непредсказуемый результат [1]. Все более реалистичным становится понимание того, что собой представляет внедрение ITSM. Скажем, аналитики Gartner, обсуждая тематику ITSM, все чаще говорят не о внедрении отдельных принципов или подходов, а о комплексной реализации ITSM.

Понимание необходимости «правильного» внедрения ITSM вызывает растущий интерес к специализированным методологиям такого внедрения. Одной из них обладает компания Hewlett-Packard.

HP ITSM

Компания Hewlett-Packard активно использует ITIL с 1995 года, причем уже на ранних этапах освоения библиотеки выявилась необходимость в специализированных методологиях внедрения. Такая методология была сформирована. HP IT Service Delivery Framework, известная в России как HP ITSM, — основной инструмент реализации ITSM-проектов силами НР во всем мире. Эта методология дает детальные рекомендации о порядке действий, составе и возможных способах выполнения работ. HP ITSM, пройдя проверку практикой, позволяет выполнять ITSM-проекты, минимизируя характерные для них риски. Методология HP ITSM затрагивает все основные аспекты деятельности ИТ-подразделений — процессы, людей и технологии.

• Процессы. Необходимо пересмотреть и формализовать процессы и регламенты работы сотрудников и подразделений ИТ. Реинжиниринг процессов необходимо выполнять с учетом рекомендаций ITIL и лучшего международного опыта в области управления ИТ. В ходе проектирования необходимо определить критерии качества работы, сформировать механизмы контроля и мониторинга состояния процессов. Для каждого из процессов управления разработать процедуры их дальнейшего совершенствования.
• Люди. Должны быть сформированы новые и уточнены существующие роли сотрудников, определены зоны их ответственности и полномочия, уточнены формы и порядок взаимодействия между различными подразделениями и специалистами, создана база для дальнейшего совершенствования организационной структуры.
• Технологии. Необходимо внедрить автоматизированную систему, поддерживающую исполнение внедряемых процессов и обеспечивающую единое информационное поле для ИТ-персонала.

HP ITSM регламентирует способы проектирования и внедрения в повседневную деятельность новых принципов работы службы ИТ, новых методов управления ИТ посредством организации внутренних процессов. Методология включает в себя шаблоны и типовые решения по большинству задач, реализуемых в проекте.

HP IT Service Management Ref. Model

Типовая модель управления ИТ-услугами HP IT Service Management Reference Model — основа методологии HP ITSM. Модель была разработана как средство для представления, анализа и проектирования процессов управления ИТ-услугами. Широкому кругу специалистов она стала доступной в июле 1997 года, а в июне 2003-го увидела свет ее третья редакция.

Наиболее заметные изменения Типовой модели — коррекция ее графического представления и уточнение терминологии для отражения последних изменений терминологии ITIL. На рис. 1 модель представлена в редакциях 2000-го и 2003 годов.

Рис. 1. Типовая модель управления ИТ-услугами: редакция 2000 года

Помимо нового внешнего представления, модель обновлена в содержательной части, она учитывает изменения, произошедшие в ITIL и последний опыт работы НР по реализации ITSM-проектов. Одно из наиболее значимых изменений в новой редакции модели — внесение в ее ядро Управления уровнем обслуживания (Service Level Management — SLM). Это подчеркивает значимость SLM для ИТ-организации, отражая высокую заинтересованность большинства организаций именно в этой дисциплине, которая отвечает за следующие вопросы:

• согласование и документирование Соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement — SLA) между ИТ-службой и бизнес-подразделениями;
• координацию Соглашений об уровне оперативного взаимодействия внутри службы ИТ (Operational Level Agreement — OLA) и контрактов с внешними подрядчиками (Underpinning Contract — UC);
• анализ производительности и качества предоставляемых услуг;
• выполнение совместно с потребителями услуг инспекций и обсуждений предоставляемых услуг и т.д.

Эти и другие функции Управления уровнем обслуживания во многом формируют лицо ИТ-организации. Поэтому перенос SLM в ядро модели оправдан и отражает сфокусированность ИТ-служб именно на предоставление услуг.

Второй, более практической причиной внесения SLM в ядро модели является необходимость взаимодействия всех остальных дисциплин с SLM. Отсутствие Управления уровнем обслуживания негативно сказывается на деятельности любой дисциплины, любого процесса. Отсутствие SLM, как правило, значительно затрудняет формирование целей и метрик деятельности процессов и подразделений. Нечеткие и несогласованные с потребителями услуг цели могут значительно затруднить ввод в действие даже самых совершенных процессов. Практика показывает, что внедрение любой дисциплины ITIL в отсутствии SLM не позволяет получить всех результатов, обещанных в ITIL. Фактически SLM не только «задает тон» в работе службы ИТ, но и поддерживает все процессы управления.

Важно заметить, что рассматриваемая модель управления и вносимые в нее изменения применимы к любой организации, вне зависимости от ее размера, формы собственности, архитектуры информационных систем.

IT Service Management Tools

Обычно под термином IT Service Management Tools понимают средства автоматизации ITSM-процессов. На этом рынке существует широкий спектр решений, оценка достоинств и недостатков которых — тема отдельной дискуссии.

Методология HP ITSM независима от используемых средств автоматизации. Проектирование или реинжиниринг процессов выполняется без привязки к конкретным программным продуктам. В идеале средства автоматизации выбираются уже после проектирования процессов, исходя их состава функций, требующих автоматизации. Конечно, в состав HP ITSM входит большой блок техник и шаблонов, позволяющих выполнить автоматизацию процессов ITSM с применением инструментария HP OpenView Service Desk, который сертифицирован на соответствие ITIL и позволяет решить большинство задач автоматизации процессов ITSM. При этом OpenView Service Desk сочетает жесткое следование принципам ITIL и удобный интерфейс, обеспечивая интеграцию с другими системами. Однако при использовании методологии HP ITSM перечень возможных к использованию средств автоматизации не ограничен только программными продуктами от HP. Основной акцент в ITSM-проекте делается на процессы. Выбор средств автоматизации, их функциональность, конечно же, влияют на ход проекта и его конечный результат.

Мифы и реалии ITSM-проектов

Ситуация в России в целом повторяет общемировое развитие; еще недавно существовавший миф о собственном пути ITSM в нашей стране растаял. Отечественные организации выбирают зарубежные методы реализации проектов, организационные модели, средства автоматизации процессов и все реже «изобретают велосипед». Почему же в России так мало организаций, успешно перешедших «на сервисные рельсы»?

Методология внедрения HP ITSM учитывает уровень зрелости конкретной организации, причем она уже показала свою эффективность при реализации проектов в российских организациях с различными уровнями зрелости. Доступные материалы методологии могут быть использованы любой организацией, однако это верно только с учетом уровня зрелости конкретной организации. Анализ опыта работы НР в России показал, что, находясь в общемировом русле ITSM, страна уступает в среднем уровне зрелости ИТ-организаций. Причем отставание заметно как в общем уровне зрелости, так и в уровне зрелости процессов, людей и — достаточно часто — технологий. На практике это выражается в желании применять самые современные методики и решения, рассчитанные на совершенно иные начальные условия. Тезис, укрепляющийся с каждым новым (состоявшимся или нет) проектом, звучит так: «ITSM в России не имеет никакой специфики, за исключением общего низкого уровня зрелости».

02.02.2004г

Также в разделе: