Приходилось ли вам сталкиваться с дисциплинами, которые позволили бы по-новому подойти к давно известным вопросам? Возможно, именно так многие открывали для себя науку менеджмента.
Михаил Потоцкий,Роман Журавлев
Приходилось ли вам сталкиваться с дисциплинами, которые позволили бы по-новому подойти к давно известным вопросам? Возможно, именно так многие открывали для себя науку менеджмента. По мере накопления опыта, таких областей становится меньше - не так легко открыть что-то концептуально новое, помогающее применить необычный подход и достичь качественно новых результатов. Управление ИТ-услугами - одно из таких исключений.
Согласно стандарту PMI PMBoK, проект — это «уникальное предприятие для создания уникального товара или услуги в заданное время заданными ресурсами». Таким образом, проект должен обязательно закончиться, но, как правило, по его завершении остается без ответа немало вопросов. Например: «Что делать с функциональностью, необходимой, но не вошедшей в проект, или той, потребность в которой выявилась уже в ходе выполнения работ по проекту?» Или: «Мы ожидали от системы лучшего быстродействия; полученное время отклика оказалось слишком большим для нормальной работы наших сотрудников». Наконец: «Кто и на каком уровне осуществляет поддержку новой системы, ставшей критичной для бизнеса?» (Поддержка системы разработчиками не всегда возможна и не всегда эффективна.) Иными словами, даже вполне успешные проекты могут оставлять нерешенными вопросы сопровождения и поддержки на различных уровнях — от технического до стратегического.
Большинство подобных вопросов выходит за рамки управления проектами, побуждая к поиску методов эффективной организации работы ИТ-департамента. Попытка сформулировать ответы на них привела к созданию IT Infrastructure Library (ITIL), библиотеки методов организации ИТ-инфраструктуры, ставшей той основой, с которой началось развитие дисциплины Управления ИТ-услугами (IT Service Management, ITSM).
ITIL — не догма и не панацея
Аббревиатуры ITIL и ITSM в последние годы стали весьма популярны, возникла даже своеобразная мода на «внедрение ITIL». Однако как это часто бывает, идеи ITSM нередко понимают поверхностно. Так, интерес к управлению ИТ-услугами в России начинался с необходимости решения узкоспециализированной задачи поддержки пользователей посредством организации службы Help Desk (в терминах ITIL — Service Desk). На многих предприятиях такая служба играет вспомогательную роль; про нее часто не знают сотрудники предприятия, ей не доверяют пользователи и не уделяют достаточного внимания ИТ-руководители. Это объяснимо — должное внимание обычно уделяется развитию, новым проектам, — но не оправдано. Лишь немногие руководители задумываются о том, что без надежной и авторитетной службы последующей поддержки пользователей и эти новые проекты ждет забвение — будут еще проекты, и вся энергия вновь уйдет туда, а пользователи и заказчики этих систем вновь останутся наедине со своими вопросами. Увы, немногие задумываются о том, что авторитет ИТ-департамента закладывается именно на уровне поддержки.
Понимание действительной роли службы поддержки — важный результат знакомства с основами ITSM. Иногда этот результат остается единственным: для некоторых ITSM ассоциируется именно со службой поддержки. Подобное восприятие в определенной степени определяется структурой ITIL. Обычно рассказ о том, как согласно лучшей мировой практике надо организовать современный ИТ-департамент, начинается с проблем поддержки предоставляемых услуг, и именно Service Desk выступает точкой контакта при оказании этой поддержки. Более того, организация обучения и сертификации в данной области подразумевает в качестве базовой ступени курс «ITIL Foundation», наполовину посвященный именно поддержке. Многие специалисты, приступающие к знакомству с ITSM, этим курсом и ограничиваются, что оставляет представление о содержании ITIL неполным. Между тем, сервис-ориентированный подход гораздо более универсален и структурирует решение обширного круга задач.
Кроме этого, часто остаются за кадром актуальные вопросы администрирования ИТ-инфраструктуры, в неэффективной организации которого заключен источник множества проблем. Между тем, этой тематике посвящен специальный раздел библиотеки — ICT Infrastrucrure Management.
Еще одно узкое место — вопросы согласования ожиданий бизнес-подразделений и уровня предоставляемых в ответ на эти ожидания ИТ-услуг. Речь идет о постоянном согласовании ожиданий, а не об эпизодических договоренностях по конкретным проектам (стоит подчеркнуть — о согласовании именно ожиданий, а не только явно сформулированных и оформленных требований). Организация эффективного взаимодействия ИТ-департамента как поставщика услуг и бизнес-подразделений в роли заказчика этих услуг — важнейшая составляющая эффективного управления ИТ-департаментом.
Подход к организации работы ИТ-департамента был бы неполон без действенных принципов и инструментов контроля. Невозможно обеспечить эффективное управление без определения «контуров управления». Контроль при этом осуществляется по выделенным «контрольным точкам». Это позволяет ИТ-руководителю уделять необходимое внимание стратегическим задачам, сохраняя при этом контроль над ситуацией.
Как много требуется «контуров управления»? Какие их основные элементы? Кто, как, в каком объеме, в каких «контурах» должен взаимодействовать с бизнес-подразделениями? ITSM предлагает подход к решению этих вопросов.
Взаимодействие руководства ИТ-департамента с бизнес-руководством предприятия можно описать в терминах управления уровнем услуг, предоставляемых бизнес-подразделениям. Однако часто это обстоятельство остается без внимания, а в результате без ответа остаются частные, но актуальные вопросы: «Как обосновать инвестиции в ИТ, в особенности в персонал?», «Почему предлагаемое решение в области ИТ эффективно с точки зрения бизнес-стратегии?» и т.д.
Ни один подход не предлагает универсальных ответов на все вопросы, стоящие перед конкретной организацией, но это не означает, что нет общих элементов в их решении. Успешные организации, даже из разных областей, имеют много общего. Многие из них используют элементы проектного и сервисного управления, в отечественной практике — иногда интуитивно, на основе жизненного опыта руководителей.
Проблемы же, при общих корнях, часто очень специфичны и требуют индивидуального подхода. Сформировать его призваны лежащие в основе ITSM знания, накопленные в области организации ИТ и затрагивающие все уровни деятельности ИТ-департамента — от управления инфраструктурой до управления уровнем качества обслуживания и ожиданиями заказчиков. Таким образом, ITSM интересен не только и не столько практикам, занятым в поддержке пользователей, но и руководителям.
Суть ITIL
В современную редакцию библиотеки ITIL входят восемь книг: Software Asset Management, Service Support, Service Delivery, Planning to Implement Service Management, ICT Infrastructure Management, Application Management, Security Management, Business Perspective.
Внедрение и использование передовых информационных технологий требует понимания ИТ-инфраструктуры, взаимосвязи ее компонентов, строгого распределения обязанностей, зон ответственности, наличия информации о состоянии системы в целом и ее компонентов, о задачах, выполняемых пользователями, о тех функциях, которые для них наиболее важны. Как связать столько разнородных процессов в единую модель? Как сформулировать функции системы и сотрудников? Как получить информацию о текущем состоянии системы? Какие критерии использовать при выборе направления развития системы? Как найти грань между потребностями пользователей и возможностями системы и ИТ-департамента? Все эти вопросы должны решаться в рамках единого подхода, единого языка описания архитектуры информационной системы, функций и обязанностей, документации и интерфейсов. Требуется подход, одинаково понятный руководителям и сотрудникам ИТ-отделов, пользователям, поставщикам средств управления. Иными словами, требуется общая, доступная и принятая всеми методологическая основа управления ИТ.
Предметом рассмотрения ITIL является предоставление и поддержка ИТ-услуг, соответствующих бизнес-потребностям предприятия. Сервисная ориентация определяет подход к взаимодействию ИТ-отдела и бизнес-подразделений и предполагает предоставление бизнес-подразделениям услуг в сфере ИТ — в противоположность «технологическому» подходу, при котором ИТ-отдел предоставляет системы, программы, модули и т.п. Услуги при этом описываются и характеризуются в терминах и с точки зрения бизнес-процессов, так же определяется уровень, на котором предоставляются услуги. Создается основа для эффективного взаимодействия, при котором, с одной стороны ИТ-инфраструктура соответствует требованиям и ожиданиям бизнеса, а с другой — определяются критерии оценки качества работы ИТ.
Процессный подход описывает управление ИТ-инфраструктурой как комплекс процессов, затрагивающих различные структурные подразделения и направленных на достижение определенных целей. Для каждого процесса определяются роли, процедуры, входящая и исходящая информация. Деятельность по процессу предполагает эффективное ролевое взаимодействие, направленное на достижение поставленной цели независимо от места участников процесса в организационной структуре ИТ-департамента.
В процессной модели ITIL выделяются следующие процессы управления ИТ:
на уровне инфраструктуры (ICT Infrastructure Management): дизайн и планирование; распространение; сопровождение и техническая поддержка;
на уровне поддержки услуг (Service Support): управление инцидентами; управление проблемами; управление конфигурацией; управление изменениями; управление релизами;
на уровне предоставления услуг (Service Delivery): управление уровнем обслуживания; финансовое управление ИТ-услугами; управление готовностью; управление непрерывностью обслуживания; управление мощностями.
В части взаимодействия бизнес-подразделений и ИТ-департамента в процессной модели ITIL можно выделить три уровня: операционный (взаимодействие с пользователями), тактический (взаимодействие с заказчиками) и стратегический (согласование целей бизнеса и ИТ).
Процессы операционного уровня
Цель процесса Управления инцидентами (Incident Management) — обеспечение непрерывности предоставления услуг. Основная задача — скорейшее восстановление услуг на согласованном уровне в случае сбоя (или угрозы сбоя). Акцент при этом делается не на надежность, универсальность или системность решения, а на скорость восстановления; отражением этого служит введение понятия «обходное решение».
RSS
