Компания «Синтерра» пережила, наверное, один из самых бурных периодов за всю историю ее существования. На фоне кризиса, обрушившегося на всю телекоммуникационную отрасль, в течение последних полутора лет она проводила реструктуризацию бизнес-активов, заставившую ее руководство по-новому взглянуть на рыночные перемены и открыть для себя ценности в тех направлениях деятельности, которым другие операторы связи до сих пор не придавали особого значения. О том, как компания прошла через этот процесс, какие уроки извлекла из работы в кризисный период, и чего ждать телекоммуникационному рынку в наступившем году, рассказывает генеральный директор «Синтерры» Виталий Слизень.

Вначале — о самом кризисе и его последствиях для индустрии. Можно ли считать, что период острого кризиса на российском телекоммуникационном рынке завершился и начался этап посткризисного восстановления отрасли?

В силу того, что телекоммуникации — это сервисная отрасль, производящая не первичный, а вторичный продукт, влияние макроэкономической ситуации на отрасль оказалось очень большим. Негативное влияние было и остается, поэтому говорить о том, что все плохое уже нас миновало, наверное, пока нельзя. Еще минимум полгода-год будут чувствоваться последствия того, что случилось в экономике — как российской, так и мировой.

Вместе с тем нельзя сказать, что отрасль пережила какие-то очень глубокие потрясения. Телекоммуникации глубоко вросли в прочие сферы нашей жизни, и для того чтобы отрасль начало катастрофически трясти, должно произойти нечто из ряда вон выходящее. Можно сказать, что на фоне ситуации в других отраслях российский телекоммуникационный рынок отделался легким испугом.

Какие уроки вынесла ваша компания из кризиса? Выявились ли какие-то ошибки или недоработки в бизнес-стратегии и в управлении компанией, которые пришлось срочно исправлять?

Трагических просчетов и ошибок у нас, к счастью, не было. Но пришлось менять отношение к бизнес-процессам, корпоративному планированию, системе реагирования на изменения и подстраивать их под непростые макроэкономические условия. Яркий пример: 2009 год стал первым финансовым периодом за всю историю компании, когда бюджет был гибким, то есть переоценивался каждый квартал.

Ценность обратной связи в условиях кризисного рынка резко возрастает. Как бы гибко мы ни планировали свой бизнес, на рынке все равно возникают ситуации и происходят события (например, слияния и поглощения), которые заранее предвидеть нельзя. Допустим, случилось что-то неожиданное. В штатном режиме мы смогли бы оценить последствия этого события лишь через год, а как раз этого нельзя допускать, работая на нестабильном рынке. Дать оценку ситуации и скорректировать план действий нужно максимально быстро — на следующий день, в течение недели или месяца. Такая скорость реагирования означает необходимость изменения бизнес-процессов и логики управления компанией, особенно дочерними предприятиями и филиальной системой.

Тщательнее планировать не получится, поскольку неточность планирования в нестабильном мире возрастает. Но это не страшно, если обратная связь, то есть система принятия поправочных решений, работает оперативно.

Какие потери и приобретения случились у вашей компании в рассматриваемый период? И, если можно, оцените общий баланс потерь и приобретений.

Все наши потери и приобретения находятся в плоскости управления активами. Примерно полтора года назад мы потеряли, правда за деньги, крупнейшую структурную единицу группы «РТКомм.Ру» - порядка 70% акций этой компании было продано второму акционеру. А ведь на момент продажи «РТКомм.Ру» генерировала больше половины выручки всей группы «Синтерра»!

Поскольку мы выручили за этот актив деньги, то с точки зрения финансовой логики мы не просчитались. Но мы получили только деньги и утратили темп. На тех направлениях, где «РТКомм» была лидером рынка (а это, прежде всего, магистральный доступ к Интернету), мы потеряли минимум год. Лишившись такого актива, «Синтерра» была вынуждена перестраивать внутренние процессы, план капитального строительства, тарифную политику и даже рыночное позиционирование.

Из приобретений остановлюсь на двух самых значимых. Первая сделка — получение контроля над компанией «Синтерра-Медиа», находящейся на острие нашего контентно-ориентированного развития. Много лет назад мы получили в этом бизнесе миноритарную долю, наслушавшись аргументов о том, что доставка контента — «топовое» направление бизнеса в телекоме, за которым будущее, и т. п. Мы стали активно инвестировать в данный актив, и только в 2009-ом «кризисном» году произошло знаменательное событие: «Синтерра-Медиа» вышла на те бизнес-показатели, по достижении которых мы были обязаны выкупить контрольный пакет у прежних акционеров. Это приобретение я бы расценил как очень важное, поскольку оно открыло нам дорогу в принципиально новую для телекоммуникационных компаний сферу работы с new media - средствами массовой информации, обеспечивающими доставку мультимедийного контента по разным каналам коммуникаций.

Второе важнейшее событие — выход «Синтерры» на зарубежные рынки с приобретением долей в международных компаниях. В первую очередь, я говорю о проекте Caspian Ring («Каспийское кольцо»). Была проделана колоссальная работа совместно с аппаратом Правительства и его вице-премьерами, возглавляющими работу соответствующих межправительственных комиссий. В этом аспекте важность ушедшего года для нас заключается в следующем: слова Президента и Премьера о том, что внешняя политика России должна способствовать развитию экономических связей и экономического базиса могущества страны, стали превращаться в реальные дела.

Отмечу, что «Синтерра» стала первой российской компанией, которая совместно с азербайджанскими партнерами учредила совместное предприятие в исламской республике Иран с долей собственности 50 на 50. Разворачивая бизнес в Иране, мы не собирались тянуть Интернет и телефонные линии в квартиры граждан. Мы хотели обеспечить интеграцию этой страны и ее национальных телекоммуникационных сетей в глобальное инфоком-пространство. Иными словами - предоставить сервисы, которые не могут существовать в рамках какой-то одной страны, такие как доступ в глобальные научные сети, облачные вычисления, программное обеспечение как услуга, доставка мультимедийного контента, подключение к глобальным информационным ресурсам (системам расчета метеоданных, моделирования сложных процессов и т.д.). То, чем мы занимаемся в Иране, — именно инфокоммуникации, предполагающие наличие добавленной стоимости к услугам связи, которая создается в центрах обработки данных.

Какими, на Ваш взгляд, были три самых громких события 2009 года, вызвавших на рынке наибольший резонанс?

На первое место я бы поставил весьма неоднозначное, но очень важное для индустрии событие — объединение фиксированных и мобильных активов «большой тройки». На второе — проект Yota и мобильный WiMAX как таковой.

Yota — очень интересный проект, поскольку прежде мало кто верил в феноменальный успех оператора, занимающегося предоставлением услуг мобильного WiMAX. Я до сих пор не уверен, что с точки зрения владельцев бизнеса, настроенных на извлечение прибыли, сеть Yota имеет серьезную ценность, но с точки зрения конечных пользователей мы видим шикарный проект с правильным рыночным позиционированием.

Что касается становления рынка WiMAX, мы тоже уделили много внимания развитию этого направления бизнеса, запустив пять сетей в разных регионах России и начав работы еще в 60. Для нашей страны WiMAX является уникальным решением, обеспечивающим эффективное покрытие районов с малой плотностью проживания и позволяющим вывести на нормальный уровень машинно-машинные коммуникации. И я считаю, что последствия успешного продвижения на рынок технологии мобильного WiMAX трудно переоценить.

А каковы три важнейшие тенденции прошедшего года на отечественном рынке телекоммуникаций?

Первая и, пожалуй, главная — доступ к Интернет как таковой стал резко терять в цене. Она толкает участников рынка срочно искать способы монетизации контента, а это перевернет многие устои. Второе наблюдение, безусловно связанное с первым, - вынос контента в регионы или локализация контента. Если три года назад более 90% контента и генерируемого с его помощью Интернет-трафика было сосредоточено в Москве, то за минувший год произошли структурные изменения в распределении трафика, вызванные смещением контента в регионы. Мощнейшими региональными хабами, концентрирующими трафик, стали Новосибирск, Казань, Самара и Нижний Новгород.

Третье, о чем необходимо сказать, — усиление конкуренции, приводящее к переосмыслению условий доступа к инфраструктуре сетей связи. Стали происходить невозможные пару лет назад вещи, такие как обмен оптическими волокнами в магистральных кабелях, взаимное использование башен для установки радиоэлектронных средств и взаимное предоставление площадей для размещения сетевого оборудования. Совокупность всех изменений, а также необходимость быть прозрачными, повышать эффективность капитальных затрат приводят к том, что парадигма «это мое, никому не отдам» уходит в прошлое. Ей на смену приходит принцип «nothing personal, just business».

Правда, он свойственен преимущественно коммерческим операторам, а у «национального чемпиона» с такой логикой ничего не получается. Думаю, этот вопрос еще предстоит решать и антимонопольной службе, и отраслевому регулятору, и рыночному сообществу. Если «национальный чемпион» не вспомнит, что находится на рынке не один, то придет время, когда он останется один вне рынка.

Какие надежды, по Вашему мнению, сулит операторам связи 2010 год, и чего ожидает от него ваша компания?

Пока 2010 год, к сожалению, принес серьезные неопределенности в отношении регулирования операторской деятельности. Как известно, с 1 января все операторы РФ формально оказались в положении вне закона. Это — следствие отсутствия подзаконных актов к ФЗ N14 о введении процедуры регистрации сетей связи. Мы надеемся, что здравый смысл все-таки возобладает и будет принято хоть какое-то законодательное решение, оставляющее операторский бизнес в правовом поле.

Следует упомянуть о неопределенности с законом о персональных данных. Его положения существенным образом сказываются на логике действий, инвестициях и бизнес-процессах компаний, и при нынешней неясности с конкретными шагами к его исполнению ситуация напоминает бег на месте. Непонятно, куда бизнесу-то податься.

Безусловно, ожидается и усиление рыночной конкуренции. А в целом неопределенность плюс конкуренция означают новые возможности для бизнеса. Кто первый в этой ситуации разберется и встанет на ноги, того и «тапки». Поэтому я — за ранний подъем!