Несколько месяцев назад в компании Nortel появился новый директор по стратегическому развитию. Пост занял Джордж Ридел, ранее работавший в Juniper директором по развитию бизнеса и стратегическому планированию. Теперь он отвечает за формирование партнерских отношений и реализацию инвестиционных программ. Последние должны помочь в достижении цели, обнародованной исполнительным директором Nortel Майком Зафировски: занять не менее 20% на рынках IPTV, IMS, WiMAX и MetroEthernet. Во время конференции Globalcomm-2006 Ридел рассказал об амбициозных планах бизнес-преобразований Nortel редактору Network World Джиму Даффи.
Насколько глубоко вы собираетесь «проникнуть» в технологии IPTV?
Вопрос скорее заключается в том, чем мы будем отличаться от других и за счет чего сможем выиграть в конкурентной борьбе. Цель стать четырнадцатым игроком на рынке телевизионных приставок — не для нас. Дабы создать экосистему для эффективного продвижения на рынок IPTV, мы заключим ряд партнерских соглашений. Сейчас мы организуем с компа?нией LG совместное предприятие, которое займется выпуском средств для организации широкополосного доступа. На рынке домашних цифровых развлечений — довольно много игроков. Думаю, мы сможем взаимодействовать с ними при разработке комплексных решений и подходов к оказанию услуг. Но я не считаю, что мы должны влиться в CPE-бизнес.
Что вы собираетесь противопоставить недавним достижениям Lucent на рынке IMS?
Компания ведет крупный бизнес в области VoIP. Мы можем похвастать 500 инсталляциями VoIP-оборудования у операторов связи во всем мире и полноценным портфелем решений на основе протокола SIP. Для нас эта база представляет огромную ценность, и мы должны воспользоваться ею, чтобы обеспечить переход от традиционных сетей к пакетным, а затем — к IMS.
У нас есть партнеры, с которыми мы работаем над совершенствованием концепции перехода к IMS с точки зрения не только транспортного и управляющего уровней, но и приложений. Нашим партнером является корпорация IBM. Проблема развития IMS в большей степени связана с вводом новых приложений и сервисов, для которого необходимы масштабируемые транспортный и управляющий уровни. Мы сосредотачиваемся преимущественно на продвижении приложений и сервисов — одновременно с миграцией существующей базы клиентов на архитектуру IMS. Кроме того, мы пытаемся перейти на стандартную платформу. Типовые компоненты IMS имеют для нас особое значение, поскольку они позволят сосредоточиться на развитии приложений.
По темпам перехода к IMS мы немного отстаем от лидеров. Я не могу сейчас сказать, обусловлено ли это нынешним набором наших продуктов или субъективными факторами. На данный вопрос еще нужно найти ответ. Думаю, влияют оба фактора, и мы должны направлять инвестиции как на сокращение дистанции в маркетинге, так и на доработку линейки продуктов.
Какие еще направления бизнеса, помимо выпуска граничных маршрутизаторов и лезвийных серверов, вы свернете или продадите?
Я работаю в компании чуть более трех месяцев. Упомянутые события произошли в прошлом году, и я просто не знаю всех подробностей. Конечно, свертывание бизнеса и закрытие линеек создает атмосферу неопределенности, а непосредственная связь с клиентами очень важна в период реорганизации. Информация о судьбе конкретных продуктов, конечно, представляет интерес, но для потребителя куда важнее возможность пройти через все этапы миграции и реорганизации бизнеса.
Как вы планируете занять 20% корпоративного рынка Ethernet-коммутации, если уже несколько лет ваша доля не превышает 5%?
Пресловутые 20% взяты не с потолка. Это — наша цель и реальный тест, который позволит проверить, насколько выполнимые задачи мы перед собой ставим.
Возможно ли достижение лидирующих позиций на этом рынке за 3-5 лет?
Если речь идет о том, как именно мы добьемся результатов на рынке коммутации Ethernet, я пока не могу четко ответить на этот вопрос. В компании разрабатывается план действий, мы увлечены обеспечением информационной безопасности сетей, решением проблем беспроводной связи, управляемости сети. С этими вопросами сталкивается любой корпоративный клиент. Нам нужно лишь найти способ, позволяющий сделать безопасными и управляемыми сети Ethernet, и наш план сработает. К сожалению, я не имею права раскрывать все детали работы над проектом.
Признание на рынке коммутации Ethernet означает успех компании в корпоративном секторе. Cisco добилась в нем феноменальных успехов, и нам необходимо предложить продукт с исключительными характеристиками. При этом понадобится использовать стандартные каналы сбыта и рыночные рычаги. Если у производителя нет крупных партнеров, конкурировать с Cisco ему крайне затруднительно. Так что Nortel собирается не только ликвидировать пробелы в линейке продуктов, но и расширять партнерские связи.
Можно ли считать Nortel сторонником технологии UMTS?
Мы разрабатываем соответствующую стратегию. Положение дел известно: у нас нет решающего перевеса на этом рынке, зато есть хороший продукт, который нужно вывести на передовые позиции. Правда, нас больше привлекают технологии 4G как альтернатива UMTS. Если вы попытаетесь проанализировать экономические аспекты продвижения 3G, вам обязательно скажут, что мы пытаемся вернуться на пять лет назад. В таком случае, как мы можем быть довольны результатами инвестиций?
Мы видим целесообразность вложений в набор технологий, связанных с OFDM/MIMO, которые могут появиться либо в составе WiMAX Rev C, либо в решениях LTE (Long Term Evolution) для рынка UMTS. И мы уверены, что сервис-провайдеры и операторы связи видят прямые выгоды от внедрения этих передовых технологий. Наша задача — вовремя выйти на перспективный формирующийся рынок.
Как новый член команды топ-менеджеров и директор по стратегическому развитию какие задачи Вы считаете самыми важными для Nortel?
Наши проблемы (а их довольно много) хорошо известны. Мы были не очень сфокусированы на целевых сегментах и на прибыльности бизнеса, не вполне последовательно придерживались тех принципов, в которые вкладывали значительные ресурсы. И мы не получали того уровня отдачи от инвестиций в технологии, которого могли достичь. Словом, сейчас мы там, где мы есть. Крупные операторы связи и корпоративные заказчики хотят возвращения Nortel на прежние позиции, и наше умение создавать продукты и решения мирового класса дают им такую надежду. Партнеры тоже считают, что у нас есть достойные предложения. Перед нами— множество задач, и одна из них состоит в поддержке стремления к переменам. Мы и раньше заявляли о необходимости изменить многие вещи, и сейчас находимся в середине этого большого пути.
Что является Вашими приоритетами как директора по стратегическому развитию Nortel? Какими проблемами Вы занимаетесь?
Nortel находится на втором этапе стратегического планирования. Нам необходимо определить, куда компании стоит двигаться в долгосрочном плане, в каких областях она намерена стать лидером, как выбранные направления деятельности отразятся на ее продуктах, схемах дистрибуции и бизнес-организации. Этот этап продолжится еще около месяца.
Я работаю с руководством компании, встречаюсь с руководителями продуктовых направлений, клиентами и партнерами, чтобы понять, на чем мы должны сосредоточиться. Во многих случаях мы распыляли силы, а это не может продолжаться долго. Много внимания я уделяю определению плана дальнейшего развития, а еще стараюсь отслеживать все усовершенствования в управлении нашей организацией. В Nortel— 34 тыс. сотрудников, и руководители фирмы стараются их понять.
Nortel имеет несколько партнерских соглашений, подразумевающих использование в его проектах сторонних маршрутизаторов уровня ядра сети. Вы пришли из Juniper, поэтому хотелось бы узнать, планируется ли установление подобных отношений с этим производителем?
Я не могу комментировать отношения с конкретными партнерами. Во всех случаях партнерства мы должны получать результат по формуле «1+1=3». Тогда почему мы должны испытывать интерес к перепродаже маршрутизаторов уровня ядра сети? Мне это не очень понятно. У Juniper уже есть несколько стратегических партнеров. Если бы существовал определенный подход или рыночные сегменты, в которых мы могли бы выделиться, это было бы нам интересно. Однако если речь идет только о роли реселлера, такой сценарий нам не нужен.
Нас весьма привлекает сфера Metro Ethernet. Мы видим реальные перспективы этой технологии, особенно в свете развития граничных устройств и средств широкополосного доступа. Клиенты утверждают, что стандарт MPLS неработоспособен на границах сети. Он не масштабируется, слишком дорог и сложен, и на уровне «последней мили» его применение необоснованно. Думаю, нам удастся предложить интересное решение для этого участка сети, которое можно будет стыковать с MPLS.
Планируете ли вы приобрести другую компанию или заключить партнерское соглашение для развития направления Ethernet-доступа?
Я не вижу необходимости в дополнительных приобретениях. Возможно, потребуются портфельные соглашения, которые позволят предложить клиентам законченный цикл построения сетевой инфраструктуры. У нас есть бизнес в области оптических сетей, есть конкурентоспособные решения для передачи данных и несколько других интересных технологий, которые будут востребованы рынком. Сейчас мы намерены интегрировать наработки, и это — надежный проверенный подход.