В 1994 году в двух больницах Lehigh Valley Health Network, расположенных в городе Аллентауне, ИТ-специалисты надолго не задерживались. Сегодня текучесть кадров сократилась до 1%, и, если вы спросите о причинах, вам укажут на ИТ-директора Гарри Люкенса. За 16 лет, прошедшие с того момента, как он возглавил ИТ-службу численностью 140 человек, Люкенс неуклонно придерживался ряда незыблемых принципов: относитесь к другим так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам самим; любая идея имеет право на рассмотрение; формируйте устойчивую команду, работая на благо всего общества.
Как долго в вашей больнице используется беспроводная сеть?
Беспроводная сеть у нас была развернута в 1997 году. Мы включились в эту игру, потому что доктора вынуждены были постоянно перемещаться туда и обратно, просто чтобы узнать, как дела. Я заметил, какой путь приходится проделывать врачу. Он приходит на свое рабочее место, садится за компьютер, изучает анализы или что-то еще, затем отключается и идет посмотреть на пациента. Затем все то же самое повторяется со следующим пациентом. Врачи были привязаны к рабочим станциям. Нам же хотелось, чтобы доктор, включив компьютер, мог брать его с собой и обращаться к нужной информации в любой части больницы. А для этого нужна беспроводная сеть.
Поначалу мы использовали простые и очень громоздкие устройства. Они имели размеры метр на полтора, весили около 50 кг и работали от батареи около 10 минут. Но мы научились управлять беспроводной сетью, а врачи привыкли носить с собой беспроводное устройство, связанное с остальной системой. На протяжении нескольких лет мы улучшали свою беспроводную связь, уменьшали габариты устройств и улучшали их функционал.
Каковы причины, сдерживающие развертывание беспроводных сетей?
Как правило, это связано с культурой врачей. Поначалу у нас действительно возникали трудности, особенно с первыми беспроводными устройствами. Их размеры, вес и функциональные возможности оставляли желать лучшего, но постепенно мы совершенствовали процесс. Доктора поняли, как эффективно можно работать. У них появилась возможность посидеть с чашкой кофе в удобном уголке, просматривая результаты исследований. В целом медицинский персонал принял новую технологию, понимая, что ей присущи определенные недостатки, которые нужно научиться обходить.
В 1999 году вы внедрили у себя компьютерную систему обработки медицинских заказов. Насколько тяжело протекал этот процесс?
Сразу после развертывания новой системы со стороны врачей ощущалось определенное сопротивление. Ранее они поручали оформлять запрос на проведение анализов медсестре, а теперь им приходилось делать это самим. Но к тому времени у нас уже была беспроводная сеть и все необходимые устройства. Оставалось лишь привести в требуемый вид программное обеспечение. Очень важно было открепить докторов от рабочего места и сделать их работу более эффективной. Мы долго боролись за это, и теперь, даже при наличии некоторых недостатков, врачи в целом довольны.
Текучесть кадров у вас составляет всего 1%. Как вам удалось добиться этого?
Когда я пришел сюда работать, мне хотелось, чтобы генеральный директор позволил людям трудиться на благо больницы и при этом испытывать хорошее к себе отношение. В этом и заключается моя философия. Подчиненные подтвердят, что к ним относятся с уважением. Возможно, это прозвучит банально, но все мы здесь – действительно одна семья. Делается все, для того чтобы люди работали дружно. Кроме того, я убежден, что чаще всего люди хотят выполнять свою работу хорошо, но просто не знают, как это сделать.
Что такое "команда безумных идей" и как вы пришли к ее созданию?
Когда вы работаете в сфере ИТ, вас привлекают яркие идеи. Допустим, иду я по коридору, а кто-нибудь подходит и говорит: "Слушай, Гарри, хорошо было бы купить то-то и то-то". Или спрашивает: "А не задумывался ли ты о том, чтобы делать все вот так?" Подобными идеями меня бомбардируют изнутри и снаружи. Я сформировал группу примерно из 20 человек, в которую входят не только сотрудники ИТ-службы, но и врачи с медсестрами. Мы собираемся раз в месяц и обсуждаем все возникшие идеи. Есть только два правила: не должно быть никаких насмешек и заведомо ужасных идей. Иногда люди выдвигают неприемлемые предложения, но зачастую их идеи находят реальное воплощение.
Можете ли вы привести пример подобной безумной идеи?
Вот одна из них, принадлежащая мне лично. У меня дома живут два лабрадора, и как-то раз в журнале я вычитал, что ветеринары используют портативные ультразвуковые устройства, потому что загнать собаку в обычный ультразвуковой аппарат не представляется возможным. Я подумал, а почему бы нам не применять эти портативные устройства на людях? Конечно, они начнут возмущаться и говорить, что эти приборы предназначены для собак. Но я заметил, что все устройства были одобрены Управлением по контролю за продуктами и лекарствами. Естественно, они должны быть сертифицированы соответствующими органами.
Гарри Люкенс
Должность: ИТ-директор
Организация: Lehigh Valley Health Network
Местонахождение: город Аллентаун, (шт. Пенсильвания)
Малоизвестные примечательные факты: после трудного дня Гарри любит расслабиться с удочкой на берегу реки.
Жизненные амбиции: "Не уверен, что просил бы чего-то у судьбы. Мне нравится моя работа. Это лучшее дело из всех, которыми я когда-либо занимался. Если у вас отличный брак, прекрасная семейная жизнь, крепкое здоровье и хорошая работа, что еще нужно для жизни?"
Основной принцип: проявляй к другим такое же отношение, какое тебе хотелось бы испытывать к себе.
Лучшая из недавно прочитанных книг: Killing for Coal: America's Deadliest Labor War Томаса Эндрюса.
За последнее десятилетие ИТ-служба Lehigh Valley получила множество премий и положительных отзывов. В текущем году построенная ею сеть была включена журналом Hospitals and Health Networks в число "100 лучших кабельных" и "25 лучших беспроводных". Но больше всего Люкенс гордится тем, что по итогам последних двух лет журнал Computerworld внес Lehigh Valley в список "100 лучших мест для работы в ИТ".
.jpg)