Единый источник знаний

Новый уровень зрелости

Предпосылкой создания системы управления знаниями стал запуск единой схемы поддержки для всех городских информационных систем Москвы. ITSM-проект успешно стартовал и вышел на обработку достаточно больших объемов данных: с системой работают более 6 тыс. пользователей, а количество обращений за год составило более 1 млн. Поддержкой городских информационных проектов занимаются несколько десятков контакт-центров и несколько сотен компаний, которые используют эту систему для решения всех своих задач — учета инцидентов, запросов на изменения и т. п. Таким образом, обеспечивается единообразный подход к управлению ИТ и единая отчетность — все группы подрядчиков работают по общим правилам.

«У нас достаточно много разнородной эксплуатационной информации, компетенции накапливаются в различных службах и контакт-центрах, — говорит Александр Моложавский, ИТ-директор компании «Электронная Москва». — Чтобы повысить эффективность работы и выйти на новый уровень зрелости, требуется наладить информационное взаимодействие — например, между разными линиями поддержки. Для этого крайне полезен процесс управления знаниями: он дает возможность повышать компетенции сотрудников и в меньшей степени зависеть от текучести кадров, а попутно удешевляется стоимость поддержки и повышается ее качество».

Александр Моложавский: "Процесс управления знаниями дает возможность повышать компетенции сотрудников и в меньшей степени зависеть от текучести кадров, а попутно удешевляется стоимость поддержки и повышается ее качество"

Эффективный процесс обмена знаниями действительно влияет на стоимость сервисов. На второй линии поддержки работают опытные высокооплачиваемые специалисты, поэтому высокая продуктивность первой линии — операторов контакт-центра — не только ускоряет обработку запросов, но и дает прямую экономию. Кроме того, один и тот же контакт-центр может принимать запросы пользователей по функционированию разных систем. Без базы знаний даже очень квалифицированному оператору бывает сложно сориентироваться и найти верное решение.

Изначально об управлении знаниями никто не задумывался — предстояло справиться с лавинообразным ростом объемов работ по унификации процессов поддержки. Тем не менее потребность в таком инструменте становилась все более очевидной. В результате было решено запустить пилотный проект по созданию базы знаний, предоставляющий доступ к полезной для сотрудников информации. За основу был взят классический подход к управлению знаниями из библиотеки ITIL.

«Для того чтобы знания начали движение как внутри, так и между подразделениями, ими кто-то должен заниматься на каждом этапе жизненного цикла объекта 'Знание'», — отмечает Моложавский. Специалисты, устраняющие инциденты и являющиеся носителями знаний, должны их определенным образом формулировать и передавать для дальнейшей систематизации.

Первая очередь проекта была запущена вне «Электронной Москвы» в направлении госуслуг. Ситуация необычная — традиционно подобные проекты реализуются внутри компании, а уже потом предлагаются другим организациям.

Сейчас в электронном виде жителям столицы предоставляется около 200 услуг. Этот огромный проект реализуется множеством разных исполнителей. Мощный программно-аппаратный комплекс зачастую обслуживается разными контакт-центрами и службами поддержки, которым был жизненно необходим единый источник информации, позволяющий работать с достоверными материалами.

Концепция состояла в отказе от местечковых информационных пространств и создании единого источника знаний. Реализация этой идеи позволила командам выйти на новый уровень взаимодействия и запустить единый центр управления информацией.

В ходе проекта пришлось дорабатывать не только процессы и инструментарий, но и совершенствовать интеграцию. В состав единого решения был включен инструментарий работы первой линии поддержки, что позволяло консолидировать знания из различных источников.

«Сейчас мы имеем базу знаний, интегрированную с архитектурой ITSM, где полезная информация публикуется в виде вопросов и ответов», — подчеркивает Моложавский.

Следующим шагом стало построение системы управления знаниями непосредственно во внутренних проектах «Электронной Москвы».

Результат оказался успешным: в течение полутора месяцев доля запросов, выполненных на первой линии поддержки, увеличилась втрое, составив 36%. Операторы контакт-центра «Электронной Москвы» были удовлетворены качеством работы системы.

При создании базы знаний в первую очередь ориентировались именно на потребности операторов. Сейчас к проекту подключена и вторая линия поддержки — системные администраторы, отвечающие за различные направления.

«Главным потребителем базы знаний должна быть первая линия поддержки. Крайне важно, чтобы она принимала на себя максимально возможную часть нагрузки, а квалифицированные специалисты занимались решением задач другого уровня», — считает Моложавский. Однако и на второй линии поддержки накапливаются знания о решении повторяющихся проблем, да и текучесть кадров тоже присутствует, хотя и в меньшей степени. Ценность же знаний здесь гораздо выше. Например, если ушел специалист по базам данных, отвечавший за три разных направления, его заменить не так-то просто. Наличие механизма накопления знаний и доведения их до сотрудников дает возможность сократить такие риски.

В процессе работы над проектом было высказано немало пожеланий относительно инструментария. Многие из них касались интеграции с ITSM (основным инструментом для устранения инцидентов) для прямого доступа к информации.

«У нас интегрированы классификаторы — структура хранения данных транслируется в базу знаний. При решении какой-либо категории задач показываются статьи именно по этой проблеме. Любые изменения в составе услуг сразу транслируются в базу знаний, и вносятся поправки в привязку информации», — рассказывает Александр Моложавский.

Реализованы уведомления о появлении новых статей, а также важный элемент — проверка знаний. Прочитав статьи, специалисты отвечают на контрольные вопросы, и на основании полученных данных руководство принимает решение об их компетентности в той или иной области деятельности.

Разные подходы

При запуске процесса управления знаниями был переработан не только инструментарий — значительно изменились подходы к взаимодействию людей.

«Роль процессов очень велика. Если сотрудникам дать корпоративную вики, то в лучшем случае получится свалка информации, а в худшем этот инструмент просто не будет использоваться», — подчеркивает Моложавский.

Концепция довольно проста: в рамках каждого проекта есть различные источники знаний, работают технические писатели и модераторы, отвечающие за публикацию информации. Однако в любом конкретном случае может быть своя специфика. Например, где-то источником знаний является только вторая линия поддержки, иногда в качестве модератора может выступать координатор одной из рабочих групп или менеджер, которому помогает технический писатель. Порой возникают довольно сложные хитросплетения источников данных, и тогда публикация требует сложных согласований. Инструментарий базы знаний упрощает организацию процессов, автоматизируя жизненный цикл статей — от заявки на статью до согласования и публикации.

Возможны два варианта принятия решения о создании новых статей. В первом случае инженер или оператор при ответе на интересный, с его точки зрения, вопрос может сам выступить инициатором и создать заявку на статью, а модератор, как арбитр, одобрит или отклонит ее. Второй вариант — и он тоже важен, особенно на первых этапах, — предполагает еженедельный сбор сведений обо всех инцидентах и их решениях. Проанализировав информацию, ответственный сотрудник может увидеть повторяющиеся вопросы и принять решение о внесении информации о них в базу знаний. «Оба подхода используются примерно в равной пропорции», — говорит Моложавский.

По крайней мере, так происходит в ситуации, когда развитие системы только началось и к ней подключаются все новые проекты. Таким проектам надо активно помогать и регулярно проводить мониторинг, пробуждая инициативу исполнителей. Однако в идеале примерно две трети инициатив должны идти «снизу», иначе придется создавать специализированную мощную структуру по управлению знаниями и постоянно модерировать десятки и сотни проектов. При этом специалистам каждый раз придется погружаться в новую предметную область, что требует больших усилий. Гораздо эффективнее эту задачу решать с помощью команды, поддерживающей проект, — сотрудников, которые хорошо разбираются в конкретной теме.

К управлению знаниями готовы

После запуска проекта процесс управления знаниями концептуально поменялся. Он значительно расширился, появились новые блоки: контроль знаний, уведомления, механизм согласования и утверждения запросов на знания.

Что еще более важно, все его участники осознали, что инструмент управления знаниями полезен и эффективен. С этим связаны запросы на дальнейшее развитие системы.

В планы входит и охват новых проектов, и расширение функционала — уведомления о новых статьях, встроенная интерактивная отчетность, расширение интеграции, а также доработки, связанные с удобством интерфейса использования и поиска информации.