ИТ-отделам нужна смена ориентиров

• Руководители (ИТ- и других подразделений) считают, что ИТ необходимы для успеха. Реальность современного бизнеса в том, что он просто не может существовать без ИТ. Все это легко признают. Следовательно, считают они, ИТ приносят пользу, и лучшее, что можно сделать, — это оптимизировать расходы на ИТ.
• ИТ-персонал и руководители до сих пор считают, что их основная задача — это управление техническим обеспечением. Поэтому их аргументация в пользу ценности ИТ строится на том, каким образом можно использовать самые свежие ИТ-новшества, снижая при этом расходы на сопровождение имеющегося парка технологий.
• Все в ИТ- и других подразделениях твердо верят в то, что полезность ИТ-сервисов уже получила четкую оценку. Сформулированную кем-то, но не этими подразделениями. Поэтому им всего лишь остается сосредоточиться на своей работе, а оценкой пользы пусть занимаются те, в чьи обязанности это входит. Реальность же в том, что никто формально не оценивает истинную ценность ИТ с точки зрения бизнеса, а если это и происходит, то проделанная работа легко теряется в повседневной рутине.

Так каков же ответ на вопрос «как разрешить конфликт между потребностями в снижении расходов и увеличением инвестиций»? Ответ прост — это невозможно, поэтому речь и идет о конфликте. Либо мы тратим меньше на ИТ, либо больше инвестируем. И то и другое одновременно невозможно. Даже те мудрые менеджеры, которые утверждают, что реально сокращать расходы в одной области, чтобы инвестировать в другую, не сумели разрешить этот конфликт. Все, что они делают, — поддерживают постоянство инвестиций, не всегда демонстрируя их реальную окупаемость.

На самом деле вопрос надо ставить так: «Какова верная стратегия — инвестировать в ИТ или сокращать расходы, и как заставить бизнес поддерживать тот или другой вариант?»

Этот вопрос не о том, во что ИТ обходятся организации, а о том, насколько большую ценность организация получает от ИТ. Если в ИТ-отделе считают, что тратят слишком много денег, это означает, что большой пользы ИТ не приносят. А если это так, зачем инвестировать больше?

Если в организации видят ценность ИТ, то захотят инвестировать больше, чтобы еще увеличить эту ценность. Поэтому роль ИТ-руководителя такая же, как и у любого другого бизнес-руководителя, — направлять деятельность, которая позволит выполнить задачи бизнеса с соответствующим уровнем инвестиций и рисков.

Но это не произойдет автоматически. Для этого нужно предпринять кое-какие четко формализованные шаги. Когда вы вступаете на этот путь, вас ждут хорошая и плохая новости.

Плохая новость: вам придется играть в догонялки. Хотя полезность и стоимость многих критически важных сервисов уже оценили, нужность большинства ваших сервисов еще недостаточно понимают, и их ценность не определена. Поэтому вам придется самостоятельно определить нынешнюю их ценность, прежде чем браться за какие-то инновации.

Хорошая новость: процесс демонстрации ценности очень простой и понятный. Но обычно он применяется только на этапе первичного экономического обоснования проектов.

Так в чем же заключается этот процесс? Если простыми словами, то вам нужно сформировать портфель ваших инвестиций в ИТ-сервисы следующим образом:

— идентифицируйте сервис, которым пользуется ваш заказчик (не приложение, которое вы обслуживаете, а именно то, что пользователь воспринимает как сервис, получаемый от ИТ-отдела);

— уточните, для решения каких задач бизнеса используется сервис;

— уточните, как, когда и кем используется сервис;

— какие вспомогательные сервисы и действия ИТ-отделу необходимы, чтобы предоставлять этот сервис?

— какие ИТ-компоненты используются для предоставления этих сервисов и выполнения этих действий?

— сколько они стоят?

Эта процедура выглядит настолько простой, что у всех создается впечатление, будто она уже выполнена, однако, как показывают исследования, выполняют ее лишь частично, а исполнители, ответственные за разные части, друг с другом не взаимодействуют.

Иными словами, функциональность сервиса определяется отдельно от принципов управления им — это значит, что у операционного персонала нет понимания того, что именно от него требуется предоставить, и вместо этого работники фокусируются на оптимизации расходов и повышении результативности в своей зоне ответственности. В результате, в свою очередь, возникает уверенность в том, что единственная ценность, которую ИТ-отдел может предложить своей организации, это экономия операционных расходов.

Резюме

• Окупаемость инвестиций можно измерить только путем сопоставления расходов на ИТ с результатами, которые приносят бизнесу сервисы, предоставляемые ИТ-отделом.
• Экономия денег — это часть любого хорошего инвестиционного плана, но сокращение расходов — это не то же самое, что окупаемость инвестиций. Вы ликвидируете инвестиции с малой окупаемостью, чтобы увеличивать инвестиции с высокой окупаемостью, однако вам необходимо иметь возможность оценивать оба этих процесса с точки зрения результативности для бизнеса.
• Начните с оценки полезности имеющихся сервисов путем привязки их к реальным результатам для бизнеса.
• После того как составлен портфель существующих сервисов, с помощью аналогичного процесса создавайте портфель новых сервисов.

Об авторе

Дэвид Кэннон — специалист в области управления сервисами (Fellow in Service Management), лауреат премии за достижения itSMF USA Lifetime Achievement Award. Основал южноафриканское отделение itSMF. Работал президентом itSMF USA в 2008 году, а в 2010-м — председателем международного совета директоров itSMF. Является соавтором книги Serviсe Operation в библиотеке ITIL v3 и книги Service Strategy в издании ITIL 2011 года.

David Cannon. Changing IT's focus from cost to contribution. At Your Service, Volume 2, Issue 2, June 2012

Все права сохранены. Перевод публикуется с разрешения itSMF International в рамках партнерства издательства «Открытые системы» и itSMF Russia (www.itsmforum.ru)