Дискуссии, развернувшиеся на прошедшем в конце сентября в Подмосковье 14-м Российском CIO-Форуме, показали, что, во-первых, современные экономические реалии требуют активного участия ИТ-руководителей в решении текущих задач бизнеса, а во-вторых, для их решения требуются существенный профессиональный рост и серьезные усовершенствования в деятельности ИТ-службы.
Как отметил Алексей Гайдуков, директор российского отделения PricewaterhouseCoopers, одной из ключевых тенденций экономики России сейчас является продолжающийся рост числа сделок по слиянию и поглощению: число их в 2006 году возросло на 71% по сравнению с 2005-м, а их совокупный объем — на 111%. Это связано не только со стремлением к укрупнению бизнеса, но и с притоком иностранных инвесторов, которых привлекают высокие показатели России по прибыли на инвестиции.
По мнению Церена Церенова, который выступил на форуме в качестве независимого эксперта (ранее он длительное время возглавлял Департамент корпоративного управления и новой экономики МЭРТ), главными краткосрочными задачами управления, которые стоят перед руководителями, являются контроль, мониторинг и аналитика. Для их решения руководителям требуется объективная, достоверная и актуальная информация.
«Предприятия, на которых ИТ-руководители «не встроены» в корпоративное управление, обречены», — уверен Церенов.
Роли и действия ИТ-руководителей
Сложность нынешней роли ИТ-руководителей в России в том, что эти люди и возглавляемые ими подразделения выполняют двоякую роль: с одной стороны, они должны быть задействованы в управление бизнесом, с другой — сами выступают в качестве подрядчиков, обеспечивающих бизнесу услуги, в основе которых — управление информацией и информационным взаимодействием сотрудников. Это требует от ИТ-руководителя развития широкого спектра качеств: они должны владеть искусством общего менеджмента, финансового, инвестиционного управления, управления отношениями с клиентами (бизнес-заказчиками) и поставщиками (ИТ-компаниями).
По мнению Федора Байновского, руководителя направления ИТ-аудита компании IT Expert, основная проблема — в отсутствии взаимопонимания между бизнесом и ИТ-службой. В частности, бизнес-руководство нередко не информирует ИТ-менеджеров о стратегических и тактических планах предприятия и в то же время предъявляет явно завышенные требования к ИТ, а бизнес-пользователи зачастую оказываются неготовыми брать на себя ответственность и обязательства, касающиеся взаимодействия с ИТ-службой. Во многом это объясняется сложившимся на предприятиях «потребительским» подходом к ИТ: ключевые пользователи предпочитают строить взаимодействие так, как считают нужным, требовать выполнения задач, которые ставятся перед ИТ-службой, когда сочтут это необходимым, и финансировать выполнение задач тогда, когда есть деньги и желание.
Чтобы переломить эту «традицию», необходимо интегрировать ИТ-руководство в систему корпоративного управления компанией. В частности, как отметил Байновский, если на предприятии сложилась культура внутреннего аудита, повысить доверие бизнес-руководства и уровень взаимопонимания между ним и ИТ-службой поможет внутренний ИТ-аудит — он сделает ИТ-подразделение более понятным и прозрачным для менеджеров, отвечающих за ключевые направления деятельности предприятия.
Разумеется, прежде чем выстраивать систему внутреннего ИТ-аудита, необходимо упорядочить работу ИТ-службы. Для этого предприятия все чаще обращаются к рекомендациям библиотеки ITIL по организации управления ИТ-услугами. Один из примеров тому — Внешэкономбанк, здесь вскоре должна завершиться программа выстраивания системы управления ИТ-деятельностью. Как рассказал Валерий Чашкин, директор департамента информационно-технологических систем Внешэкономбанка, первые работы в этом направлении начались в 2003 году. Прежде всего в банке была создана процессная модель ИТ-управления, в основу которой лег жизненный цикл ИТ-услуги. После этого настало время разработать, подвергнуть аудиту политику совершенствования ИТ-деятельности (независимый аудит осуществила компания Gartner) и утвердить программу ее реализации на совете директоров банка. Вслед за этим в банке приступили к реализации намеченных в программе проектов и, разумеется, провели обучение сотрудников методам современного управления ИТ.
Важным аспектом деятельности ИТ-руководителя в ближайшие годы станет проведение финансовых и инвестиционных оценок ИТ. Сергей Карелов, глава Лиги независимых экспертов, убежден в том, что ИТ-менеджеры должны научиться смотреть на имеющуюся на предприятии совокупность ИТ, а также на ИТ-службу с точки зрения инвестора. По мнению Карелова, задача ИТ-менеджера — суметь обоснованно доказать руководству и владельцам бизнеса, что эффективность использования ИТ в компании находится на уровне лучших отраслевых показателей.
Марина Аншина, начальник управления ИТ компании «СИБУР — Русские шины», рассмотрела различные виды оценок эффективности ИТ и поделилась своим мнением относительно обоснования пользы ИТ для бизнеса, которое способно убедить топ-менеджеров предприятий.
«Никому не приходит в голову оценивать эффективность почты или телефона, — заметила Аншина. — Для современной компании надежная и безопасная связь — необходимость. Оценка ее стоимости, по сути, договорная».
Дмитрий Иншаков, ИТ-руководитель российского отделения PricewaterhouseCoopers, обратил особое внимание на необходимость повышать компетенцию в области управления ИТ-персоналом. ИТ-менеджеры должны работать над развитием не только профессиональных, но и личностных качеств своих подчиненных. Очень полезно время от времени осуществлять ротацию ИТ-сотрудников. Разумеется, необходимо обеспечить их взаимозаменяемость. По мнению Иншакова, незаменимых сотрудников и в самом деле не бывает, вопрос состоит лишь в том, что для замены некоторых потребуются не один, а два-три специалиста. Соответственно, могут возрасти и расходы.
Портфели ИТ-руководителей
Большой интерес гости форума продемонстрировали к управлению портфелями проектов.
«Портфель проектов — это движущая сила развития компании и ее ИТ», — полагает Ринат Гимранов, начальник управления ИТ компании «Сургутнефтегаз».
Он отметил характерные особенности портфеля ИТ-проектов: в него входят проекты, нацеленные на выполнение стратегических целей, лежащих за пределами каждого конкретного проекта, эти проекты централизованно финансируются, контролируются и координируются, кроме того, каждый (или почти каждый) проект имеет измеримые бизнес-цели. Один из самых сложных вопросов при формировании портфеля проектов заключается в том, какие именно проекты следует выбрать.
«Формируя портфель проектов, необходимо искать диалектическое равновесие, анализируя динамику всех существенных факторов», — сказал Гимранов.