Computerworld, США
Стремление стать «полноценным лидером» заставляет многих ИТ-менеджеров включаться в безрезультатную гонку за право считаться «мастером на все руки». По мнению профессора Слоуновской школы управления при Массачусетском технологическом институте и руководителя центра MIT Leadership Center Деборы Анконы, как правило, ничего хорошего это не сулит, причем как человеку, так и возглавляемому им коллективу. В статье, опубликованной в свежем выпуске Harvard Business Review, Анкона и ее соавторы Томас Мэлоун, Ванда Орликовски и Питер Сэндж выступают в защиту «неидеального лидера». Анкона ответила на вопросы еженедельника Computerworld.
Почему рассуждения об «идеальном лидере» — это миф?
В мире нет человека, который мог бы считаться всеведущим и лишенным недостатков. Никто не в состоянии решать абсолютно все задачи. В наш век сложнейших проблем, в эпоху, когда информация и знания отличаются высокой степенью распределенности, а изменения происходят очень быстро, никто не в состоянии делать все в одиночку. Нужно опираться на других людей.
А почему этот миф вреден?
Пытаясь сделать все самостоятельно, вы просто сгорите на работе. Попытки соответствовать какому-то идеалу часто загоняют в ловушку; руководители натягивают на себя маску конкурентоспособности, боясь признаться, что вокруг них царит неразбериха или что они не знают ответов на возникающие вопросы. Но если не получать необходимой информации, легко сбиться с курса. Вред заключается еще и в том, что, поскольку лидеру известны ответы на все вопросы, люди перестают думать самостоятельно и не стремятся быть впереди.
Вы определяете лидерство как совокупность четырех качеств. Рассмотрим их. Первое — «держать руку на пульсе». Не могли бы вы пояснить, что это такое?
Понимание условий, в которых протекает ваша деятельность. В мире ИТ необходимо следить за самыми современными технологиями и в то же время четко представлять себе, что происходит в бизнес-подразделениях и на стратегическом уровне. Ваши действия должны быть адекватны ситуации, складывающейся в бизнесе в целом. ИТ-менеджеру необходимо понимать культуру организации, в которой вы работаете, — знать, что происходит как внутри, так и снаружи.
Можете ли вы привести пример человека, который умел держать руку на пульсе?
Энди Гроув, бывший генеральный директор корпорации Intel. Он написал книгу о том, как правильно оценивать внешние условия, в которых приходится работать. Об умении увидеть стратегические «точки перегиба» — моменты, в которые внешняя среда претерпевает радикальные изменения. Он основал компанию, которая следит за состоянием рынка и подает вам знак в тех случаях, когда ситуация меняется кардинально.
Следующее качество — «уметь поддерживать отношения». Что под этим подразумевается?
Речь идет о выстраивании прочных отношений как внутри организации, так и за ее пределами. Оперируя в мире ИТ, нужно поддерживать хорошие взаимоотношения с бизнес-подразделениями, с людьми, находящимися за пределами вашей организации, — необходимо быть в курсе последних тенденций технологического развития и конкуренции.
Третье качество — «видеть перспективу». Почему это так важно?
Это помогает сосредоточиться на ИТ-инициативах, соответствующих приоритетам деятельности организации. Если вы знаете, к чему надо стремиться, вы так же понимаете, как избежать ненужных усилий. И потом, люди начинают понимать, в чем заключается смысл их работы, и им становится интересно. Это тот тумблер, который дает свет и энергию.
Можете ли вы назвать имя такого дальновидного человека?
Из тех, кто известен всему миру, могу выделить двоих. Первым из них является Стив Джобс, который знал, как воплотить в жизнь произнесенную им однажды фразу: «Macintosh — не просто еще один компьютер, это способ изменить мир». Вторым был Мартин Лютер Кинг. Помните? «У меня есть мечта».
Как научиться видеть перспективу?
Все зависит от того, с чего вы начнете. Нужно начать с того, что вас действительно волнует, потому что энтузиазм заразителен. Когда вы излучаете энергию, люди видят это, и все начинает меняться к лучшему. Кроме того, вы должны подключать к процессу и других. Если цель определена неверно — например, она не отвечает преобладающим культурным ценностям, — у вас могут возникнуть затруднения. Нужно нарисовать картину или придумать описание, позволяющее охарактеризовать будущее.
И наконец, последнее качество — «изобретательность». Что можно сказать про это?
Если ИТ-руководитель собирается двигаться в новом направлении, может оказаться, что существующие организационные процедуры не удовлетворяют предъявляемым требованиям, и ему придется создавать что-то новое.
Не могу сказать, что у меня одинаково хорошо развиты все четыре качества. И как мне — «неидеальному лидеру» — вести себя в такой ситуации?
Убедитесь в том, что вам известны ваши сильные стороны, и постарайтесь понять, чего вы сделать не в состоянии, чтобы привлечь людей, которые дополнили бы имеющиеся у вас навыки. Не окружайте себя исключительно себе подобными. Добивайтесь баланса разных качеств.