Существует несколько объективных критериев оценки (объем выполненной работы, соответствие уровня услуг установленному стандарту). Однако когда дело доходит до оценки недостаточно четко определенных профессиональных качеств, руководители информационных служб нередко оказываются в затруднительном положении. Мы гордимся своей объективностью. Тем не менее субъективные факторы - и наши предпочтения - зачастую вносят весомый вклад. Как научиться оценивать своих подчиненных по правилам и вместе с тем объективно? Как дать беспристрастную оценку человеку, который совсем не похож на нас? Или наоборот, к кому мы излишне терпимы? Как внести поправки на скрытые пристрастия?
Рассмотрим три случая.
Эмигрант
Иван эмигрировал из бывшего СССР пять лет назад. После учебы в техническом институте его взяли на работу младшим программистом и поручили работу самой низкой квалификации - подготовку программной документации. Спустя три года он оставался в той же должности из-за плохого знания английского. Присутствуя на встречах с пользователями, он с трудом мог поддерживать разговор. Иван не умел использовать каждую минуту, работа над документацией занимала у него уйму времени и требовала постоянного контроля со стороны руководства.
Боб, руководитель Ивана, каждый год аттестовал его положительно. Так или иначе, он напряженно работал, был приятным и дружелюбным сотрудником и беспрекословно выполнял "черную" работу. Боб по долгу службы каждый раз отмечал, что Ивану нужно бы позаниматься английским. Иван не прислушивался к советам, поскольку нашел способ обходиться без этого. Руководитель информационного отдела компании беспокоился о судьбе "неповышаемого" сотрудника. Он спросил у Боба, не потому ли тот не оказывает на Ивана большего давления, что его устраивает нынешнее положение. И Боб признал справедливость этого объяснения. К тому же Иван, насколько было известно Бобу, был доволен, был доволен и сам Боб - чего же еще нужно?
Новый начальник-женщина
Дирку, занимавшему пост руководителя информационного отдела компании, непосредственно подчинялись трое мужчин. Все четверо постоянно вместе завтракали в местном кафетерии, выпивали после работы и вообще прекрасно ладили между собой. Дирк считал себя настоящим "человеком из народа", и все любили его за терпимый мягкий нрав. Он нанял Джаннет, менеджера-женщину, чтобы создать в отделе новую группу. Она была чуть моложе других сотрудников, получила хорошее образование и предпочитала более сдержанный стиль поведения. Дирк по-прежнему приглашал менеджеров-мужчин пообедать и поболтать после обеда. Джаннет поняла, что эти встречи практически являются не связанными никакими формальностями собраниями сотрудников, на которых обсуждаются идеи и планы компании (а также сплетни). Она не могла преодолеть себя и приходить на встречи по собственной инициативе, а Дирк ее не приглашал. Джаннет попыталась организовать формальные собрания сотрудников, однако Дирк и остальные часто находили повод, чтобы отложить или отменить их.
Впервые аттестуя Джаннет, Дирк похвалил ее технические достижения, но дал отрицательную оценку ее способностям руководителя. В основном его претензии сводились к тому, что Джаннет не была "членом команды" и поэтому по существу не способствовала развитию отдела. Он написал, что она "слишком увлекается администрированием" и не в состоянии охватывать ситуацию в целом. Аттестация поразила Джаннет, и она написала формальный протест в отдел кадров. Дирк был искренне удивлен ее поступком. Отдел кадров оставил аттестацию без изменений, и через несколько месяцев Джаннет уволилась.
Вдовец в беде
Сын вдовца Альберта был трудновоспитуемым подростком, и отец метался, то подыскивая консультантов, которые могли бы помочь мальчику, то хлопоча об его освобождении на поруки из полицейского участка, куда сын то и дело попадал за различные правонарушения. Это стало плохо сказываться на работе Альберта, он часто отсутствовал и постоянно был рассеянным. Брюс, новый руководитель Альберта, честолюбивый молодой человек, хотел создать "мировую команду", которая бы щедро финансировалась и помогла ему сделать имя в компании. Он культивировал дух трудолюбия и ожидал от сотрудников готовности работать внеурочно, сколько потребуется.
Неудивительно, что Брюс аттестовал Альберта крайне отрицательно. Он указывал на его частое отсутствие на работе, низкую продуктивность, неспособность выйти во внеурочное время и полную безынициативность. Брюс рекомендовал повторно аттестовать его, чтобы перевести на другую работу. На вопрос старшего вице-президента по информационным системам, был ли он достаточно участлив, Брюс ответил, что Альберт тянет коллектив назад: "Правила должны быть едиными для всех". У Альберта, как сказал он, очень большие сложности с сыном, но это не следует принимать во внимание.
Решение арбитра
Все три аттестации, по-видимому, укладывались в правила, принятые в большинстве компаний. Несомненно, однако, что каждый из менеджеров, помимо этого, в какой-то мере поступал так, как ему было удобно.
Бобу следовало осознать, что "удобное" положение дел не отвечало интересам Ивана. Он должен был более четко объяснить связь между знанием английского и продвижением по службе. Вместо того чтобы избегать Ивана, ему нужно было прилагать больше усилий, чтобы вовлекать его в разговор, помогая практиковаться в языке во время работы. Ему также следовало давать Ивану такие задания, которые служили бы тестами на знание языка.
Многие настаивают на том, что сотрудники имеют полное право распоряжаться обеденным перерывом или временем после работы по своему усмотрению. Однако поведение Дирка выходило за рамки простого общения, поскольку обсуждались дела компании. Даже если это и не так, Джаннет следовало приглашать на встречи и дать возможность научиться принятой в коллективе манере общения. И самое важное, следовало четко определить критерий "член команды", включив в него не связанный с полом стиль поведения.
Аргументация Брюса с технической точки зрения была правильной, но показала его явную недальновидность. Сотрудники хотят, чтобы на работе с пониманием относились к их семейным обязанностям. Брюс, зная о сложной ситуации Альберта, мог бы предложить ему работать неполный день или рассмотреть возможность работы на дому. Подобные меры, пусть даже и временные, могли бы помочь спасти карьеру.
Другие работники, вместо того чтобы обижаться, были бы воодушевлены, видя, что руководство идет им навстречу. Поступать правильно - это не означает с каждым обращаться одинаково; это значит предоставить всем подчиненным возможность добиться успеха и способствовать этому.
Хорошо, когда тебя любят. Еще лучше, если тебя считают героем. Правда, я слышал от многих специалистов по информационным системам, что добиться расположения некоторых сослуживцев зачастую бывает непросто, особенно если работа так или иначе связана с маркетингом.
Перед Винсом Барриеро, вице-президентом и руководителем информационного отдела компании The Sharper Image в Сан-Франциско, эти проблемы не стоят. "Винс - герой", - говорит о своем начальнике Джошуа Третакофф.
Какова причина столь восторженного отношения коллег к Барриеро? "Его проект модернизации Web-узла нашей фирмы оказался настолько удачным, что благодаря его реализации объемы продаж подарков и сувениров через Internet подскочили в два с лишним раза по сравнению с прошлой весной, когда было предпринято последнее крупное обновление узла", - поясняет Третакофф.
Рассказ об успехе Барриеро был бы неполным без упоминания о выбранном им программном обеспечении WebObjects производства Next Software, позволяющем оперативно и без существенных затрат добавлять в узел новые изделия компании.
Когда специалисты по маркетингу вознамерились дать заказчикам возможность получать через Web-узел дополнительную информацию, например отслеживание заказов, что потребовало бы создания специального программного обеспечения, Барриеро уговорил их отказаться от этого. Он убедительно доказал, что реализация этих планов влетит в копеечку; кроме того, в этом случае неизбежно встала бы проблема защиты информации, поскольку клиенты получат доступ в компьютерную систему компании. Вместо этого он порекомендовал совместить с Web бесплатную телефонную справочную фирмы. "На этом мы сэкономили массу времени и денег", - добавляет Третакофф.
В чем же ключ к успешному решению маркетинговых задач? "Я понял суть их деятельности, - объясняет Барриеро. - В результате мне пришлось, условно говоря, перекинуть мост между маркетингом и технической службой".
Понять задачи маркетинга для сотрудников отдела информационных систем едва ли не важнее, чем разобраться в каком-либо другом направлении деятельности организации. Это объясняется следующими причинами.
Они крайне редко выступают в качестве сторонников технологических новшеств. Эти люди "зависят от компьютера, но не желают вникать во все технические подробности. Другое дело - инженеры. Принесешь им компьютер, установишь, отвернешься на минуту, - а они уже залезли в config.sys. Инженеры проявляют больше самостоятельности, тогда как специалисты по маркетингу практически во всем полагаются на нас", - считает Кевин Бартман, старший менеджер по разработке информационных технологий компании Medtronic, специализирующейся на выпуске медицинских приборов.
"Полет творческой мысли" специалистов по маркетингу способен свести с ума людей, занимающихся информационными технологиями. Джо Хантер, системный администратор компании Baltimore Gas&Electric, отмечает: "Иногда нам приходится начинать реализацию маркетинговых проектов в состоянии полной неопределенности, т. к. окончательные решения не принимаются. Специалисты по информационным технологиям, как правило, предпочитают иметь подписанные документы со всеми спецификациями, на разработку и согласование которых уходит достаточно много времени. Но если дело касается маркетинга, времени-то как раз и не хватает, поэтому проделать весь этот путь от начала до конца не представляется возможным".
Вот несколько правил, которых должны придерживаться менеджеры информационных систем, чтобы успешно решать задачи маркетинга и при удачном раскладе сделать себе имя.
По словам Леннона, Brown-Foreman занимается сбором огромного количества информации из различных источников, в число которых входят оптовые дистрибьюторы, розничные торговцы, компании, занятые маркетинговыми исследованиями, промышленные ассоциации. Это помогает специалистам по маркетингу "получать ответы на волнующие их вопросы".
"Дайте им простые графические интерфейсы, - говорит Леннон. - Простота исключительно важна, поскольку люди, занимающиеся маркетингом, редко бывают с персональным компьютером на "ты"".
"Постарайтесь показать значимость услуг отдела информационных систем, стараясь, однако, не заноситься, - советует Грег Хано, вице-президент и менеджер по маркетинговым системам корпорации First Chicago NBD. - Затем попытайтесь определить сроки возврата вложений".
По словам Хано, отдел информационных систем может, например, рассчитать прибыль, полученную за счет использования тщательно отобранной из базы данных информации в ходе реализации программы прямой почтовой связи, а затем сравнить результаты с контрольной группой. Традиционно специалисты по маркетингу полагаются на "расчетные доллары", которые далеко не всегда совпадают с фактическими показателями. Таким образом, может быть выявлена целесообразность определенных типов рекламы, даже в условиях недоступности каких-то специфических показателей. У вас есть шанс стать героем дня, если докажете способность отдела маркетинга осуществить возврат инвестиций в твердых долларах.
"Специалисты по информационным системам должны научиться говорить "нет"", - считает Хано. Если вы не можете обеспечить поставку, скажите об этом прямо. Хенненберг предлагает разработать специальный трафарет, из которого было бы видно, сколько человеко-часов и денежных ресурсов необходимо для выполнения запроса отдела маркетинга. Не слишком разбираясь в технике, специалисты по маркетингу часто делают запросы, даже не предполагая, сколько времени и средств потребуется на их выполнение.
Работник отдела информационных систем имеет массу возможностей стать "звездой" маркетинга. Для этого надо потратить немного времени, проявить инициативу и... воспользоваться рекомендациями, изложенными выше.