Несколько уже прошедших волн оптимизации принесли свои результаты: предприятиям удалось «срезать жир», избавившись от явных проблем. Тем не менее поставленная цель – дальнейшее повышение эффективности – заставляет руководство подразделений все пристальнее вглядываться в собственные бизнес-процессы. Неожиданным шагом в этой ситуации становится использование принципов ITSM, позаимствованных у ИТ-департаментов.

Как уверен Артем Натрусов, вице-президент по информационным технологиям «ЕвразХолдинга», дело вовсе в не в том, что «айтишники» умнее остальных, – просто ИТ-сообществу удалось распространить лучшие практики построения внутренних процессов в своей области. В ряде случаев они способны (разумеется, с грамотной адаптацией) принести пользу и за пределами ИТ.

- Какие условия необходимы для продвижения ITSM вне ИТ-подразделения?

Для начала нужно наладить правильную работу основных процессов внутри ИТ – обеспечить сервисный, клиентоориентированный подход в ИТ-поддержке. Но, замечу, у нас все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM. Многие процессы, реализованные в ИТ, оказываются востребованными. Потом мы их проецируем на бизнес-функции и после этого предлагаем для решения возникающих задач.

«Все происходит естественно: появляются бизнес-задачи, решать которые нам помогают принципы ITSM»

Артем Натрусов

Возраст: 45 лет

Послужной список:

2011 – настоящее время «ЕвразХолдинг», вице-президент по ИТ

2008 – 2011 «Эльдорадо», директор по ИТ

2006 – 2008 «РОСНО», заместитель генерального директора

1998 – 2006 Nestle Russia, менеджер по проектам, директор по информационным системам

Образование:

1994 – Московский государственный институт электронной техники, специальность «инженер электронной техники»

1998 – степень МВА Южно-Калифорнийского университета

- С чего началась ваша работа по оптимизации процессов компании?

Я пришел в «ЕвразХолдинг» чуть более пяти лет назад. На тот момент перед ИТ ставилась задача повысить прозрачность, научиться измерять уровень сервиса и вообще понимать, как затраты на ИТ связаны с уровнем получаемого сервиса. Мы выбирали определенные показатели эффективности, напрямую связанные с процессами ITSM, и учились их измерять. Когда мы выработали систему ключевых индикаторов продуктивности, это создало фундамент для работы над эффективностью: с одной стороны, имеем уровень обслуживания, с другой – затраты на ИТ. Когда мы занимаемся оптимизацией, снижая затраты на ИТ, то обязательно должны измерять, насколько сильно пострадал сервис и допустимо ли это.

В первые два года мы фокусировались на реализации сервисной модели, а в следующие три – на повышении ее эффективности. Например, за последние годы наши рублевые затраты на ИТ сократились на 20%, при этом уровень обслуживания упал незначительно (мы сейчас пытаемся его восстановить). И это далеко не первый этап оптимизации.

- Какое событие стало решающим, когда ITSM «вырвался наружу»? Ведь в подобных проектах всегда имеет значимость первый шаг, и он во многом психологически важен.

Первым делом мы стали использовать принципы ITSM в подразделении, обслуживающем средства АСУТП. На производственных предприятиях, которые объединяет «ЕвразХолдинг», АСУТП – это огромный пласт инфраструктуры, находящийся «ниже» традиционных ИТ: датчики, контроллеры, системы визуализации SCADA. В силу его масштаба потенциал для оптимизации был огромен.

Толчком для таких работ стал проект, реализованный в рамках всей компании с участием консультантов McKinsey. Он охватывал многие корпоративные функции, а его целью был анализ возможных рычагов повышения эффективности. По итогам проекта как раз и было предложено оптимизировать службу АСУТП. На эту область смотрели особенно пристально – там много специфики, этот сегмент всегда был очень непростым и потому непрозрачным. С другой стороны, по сравнению с ИТ специфика не так уж и велика: те же сети, то же программирование, пусть и специфических приборов на специфических языках, системы визуализации. Процессы их обслуживания по своей сути близки к таковым в традиционных ИТ.

Металлургическое предприятие – это огромная сложная инфраструктура: десятки тысяч датчиков, сотни контроллеров. Служба, ее поддерживающая, например, на Западно-Сибирском металлургическом комбинате, состоит из нескольких сотен человек.

В ходе проекта управление процессами обслуживания было централизовано, и сделано это было не ради объединения тех или иных функций, а именно для повышения эффективности, в том числе и с помощью ITSM. Во-первых, сотрудники стали работать с системой Service Desk – фиксировать в ней все свои действия. Были выстроены базовые процессы – управление инцидентами и запросами на обслуживание. Это было непросто, потому что по сути специалисты работали так же, как традиционные ремонтные службы, – практики использования таких процессов абсолютно не было. Вторым шагом стало планирование в системе рабочих заданий. Таким образом, мы добились того, что все рабочее время персонала расписано в системе. Все эти задачи были поддержаны созданием технологических карт – документов, фиксирующих порядок действий по техническому обслуживанию того или иного агрегата и нормирование по времени.

- Каких результатов в итоге удалось достичь?

На двух крупных комбинатах после внедрения более тонких процессов в службе эксплуатации АСУТП трудозатраты сократились на 30%. А благодаря четкому учету и планированию мы увидели, что некоторые работы неэффективны и не нужны. Например, ряд операций выполнялся слишком часто: переобслуживание не давало роста надежности. Далее мы посмотрели, кто какие работы выполняет и как они пересекаются, и оптимизировали графики. Затем мы объединили службы и добились того, что где-то за счет специализации, а где-то, наоборот, за счет универсализации смогли более плотно планировать загрузку сотрудников. Это дало прямое повышение эффективности. Конечно, важны были и организационные мероприятия, но внедрение стандартных операций ITSM стало одним из краеугольных камней, позволивших выполнить эти задачи.

У нас производительность труда должна быть как у лучших западных предприятий. Только тогда мы можем говорить о собственной конкурентоспособности. Металлургия живет именно в такой ситуации: половина продукции экспортная, и приходится конкурировать на внешнем рынке. Избыточное же количество сотрудников и лишние затраты удорожают продукцию.

- Как повлиял успех проекта на взгляды других бизнес-руководителей?

Люди начинают интересоваться. Учет, который мы налаживаем, интересен.

Например, на Западно-Сибирском комбинате есть запрос от энергетиков и началось внедрение Service Desk в их службе. Речь идет о поддержке оборудования, датчиков и систем, связанных с электрикой, газом, – всего, что имеет отношение к энергоносителям. В данном случае использование процессов ITSM также полезно с точки зрения поддержки критически важной для бизнеса энергетической инфраструктуры.

Есть и пример, связанный с административно-хозяйственной службой. Еще один пример – это использование контакт-центра ИТ для других функций, например торговых. Общие сервисные принципы здесь тоже помогают.

- Каковы альтернативы подходам ITSM, когда дело касается оптимизации процессов?

Разумеется, есть альтернативные варианты – например, внедрение систем управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОРО), которые есть у каждого крупного ИТ-вендора. По функционалу в них есть много сходства с решениями ITSM. Но есть отличия в части надежности. Стандартными инструментами Service Desk добиться результата получается быстрее и проще.

Тем не менее проект внедрения SAP ТОРО успешно идет на Нижне-Тагильском металлургическом комбинате. Осуществляется он поэтапно, цех за цехом, и полная его реализация займет около трех лет.

Если рассматривать внедрение SAP ТОРО или, например, IBM Maximo, то глубина процессов будет больше, можно будет добиться более точного учета ремонтов по узлам и агрегатам, выявить связь с планированием. В оптимизации человеческих затрат на обслуживание процессы ITSM дают весьма ощутимый выигрыш, и, что немаловажно, – быстро. По стоимости разница тоже очевидна: если система Service Desk уже функционирует в ИТ-подразделении, ее тиражирование будет почти бесплатным – разумеется, при условии достаточной гибкости решения. До сих пор мы использовали несколько устаревшую систему HP Service Desk. Она не поддерживается в полном объеме разработчиком, но мы своими силами научились эффективно ее использовать. Для нас это простой путь, а результат – быстрый и предсказуемый.

- Каковы дальнейшие перспективы развития средств ITSM в вашей компании?

Их диктует бизнес. Сейчас идет дальнейшее развитие – создается объединенный центр обслуживания для финансовой и HR-службы. Прежде они были раздельными структурами, а теперь консолидируются в одном месте, а их внутренние процессы оптимизируются.

В качестве средства для обработки обращений мы выбрали новую платформу – для ожидаемых объемов информации использовать существующий Service Desk уже не смогли. Мы предпочли более современное решение – BPM-платформу Terrasoft. На базе этого решения развернули первую очередь процессов по обработке обращений пользователей. Конечно, для HR характерна особенная вариабельность процессов, но идеи используются точно такие же.

Сама платформа Terrasoft оказалась очень удобной: поскольку это BPM-платформа, мы можем выстраивать «кубики» бизнес-процессов достаточно гибко. Решение оказалось удачным, и в будущем мы, возможно, и в ИТ его задействуем. Важно, что платформа сделала скачок в развитии за последние годы.

«ЕвразХолдинг»

«Евраз» – вертикально интегрированная металлургическая и горнодобывающяя компания с активами в России, Украине, США, Канаде, Чехии, Италии, Казахстане и Южной Африке. Компания объединяет около 90 тыс. сотрудников. Основные направления деятельности – производство продукции из стали, добыча и обогащение железной руды, добыча угля, производство ванадия и продуктов из ванадия, торговля и логистика. Собственная база железной руды и коксующегося угля практически полностью обеспечивает внутренние потребности. Компания входит в число крупнейших мировых производителей стали. В 2015 году «Евраз» произвел 14,3 млн тонн стали.

- Почему практика использования ITSM в бизнес-подразделениях – пока скорее исключение, чем правило?

Все-таки процессы ITSM изначально ориентированы на ИТ. Когда мы говорим о расширении в бизнес, мы подразумеваем, что для каких-то функций процессы, описанные в ITIL, приходится менять и адаптировать. Речь идет лишь об использовании общих принципов.

Как появился ITIL? Лучшие практики организации бизнес-процессов в ИТ были собраны воедино и предложены сообществу. Да, не все они подходят каждой компании, но обычно что-то набрать удается. А почему бы не издать «свой ITIL» для HR или финансовой службы? Ведь сейчас такого единого источника нет – каждый консультант приходит со своей моделью и считает ее образцом. ИТ-сообщество оказалось более консолидированным и способным издать лучшие практики, которые были восприняты абсолютным большинством. Как оказалось, эти принципы можно распространить и на другие функции.

- Управление инцидентами и обслуживанием – это все-таки базовые процессы. А более сложные процессы труднее продвигать в бизнес? Они вообще могут быть востребованными?

Конечно, с ними дело сложнее.

Если взять управление проблемами, то этот процесс требует от подразделения серьезной зрелости. Вопрос не в том, чтобы его формально внедрить, а чтобы выжать из него максимум. Не регистрировать проблемы и закрывать их, а управлять ими качественно, чтобы действительно устранять их корневой источник.

Тем не менее, по мере проникновения в бизнес базовых процессов ITSM, там, где они релевантны, могут быть востребованы и дальнейшие процессы.

- Прозрачность – это то, чего бизнес всегда требовал от ИТ. А как реагируют сами бизнес-руководители на возможность повысить собственную прозрачность?

Все зависит от уровня развития – и самого подразделения, и компании в целом. В какой-то момент руководство ставит задачу повышения эффективности, и она должна быть выполнена. И тогда уже приходится думать о выборе инструмента. ИТ-подразделение не может и не должно ничего насаждать. Оно выполняет лишь миссионерскую функцию и в дальнейшем – при внедрении – поддерживающую. Но пока не достигнута зрелость, при которой предлагаемые решения будут востребованными, продвигать что-либо бессмысленно.

Разумеется, одно из подразделений, развившись, создает ориентиры для других. Но все равно задача оптимизации должна быть поставлена сверху.

Надо понимать, что повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются. Нужны прогрессивные менеджеры и правильные задачи. Руководители должны искренне желать повысить эффективность и быть энергичными.

«Повышение собственной эффективности – далеко не самая радостная работа. Если у людей есть возможность ее избежать, они с удовольствием ею воспользуются»

- С какими проблемами пришлось столкнуться в ходе оптимизационных проектов?

Как всегда, когда заходишь на новую территорию, сталкиваешься с непониманием ее обитателей и нежеланием что-либо менять. Это непростая задача – обеспечить прозрачный учет, точное выполнение процессов. Ключевой момент – показать смысл этого проекта, его эффективность.

Требуется личная убежденность руководителя: чтобы эффективно управлять, надо уметь измерять и регулярно оценивать. Если слова подчиненных нельзя проверить, управление становится иллюзорным. Да и сами линейные руководители могут недостаточно хорошо знать положение дел.

- Где принципы ITSM могут дать наибольший эффект?

Эффект будет везде, где есть взаимодействие с внутренними клиентами, запросы и инциденты, работа с техникой и ее обслуживание. Управление активами – тоже очень похожий процесс.

В целом скажу, что практически любая корпоративная бизнес-функция может позаимствовать из принципов ITSM что-то полезное для себя. Так сложилось, что в ИТ-отрасли удачно описаны лучшие практики и они достаточно хорошо поддерживаются программными решениями. Поэтому и имеет смысл после продуманной адаптации их применять в других областях.

Купить номер с этой статьей в PDF