Способность человека применять свои знания и умения на практике и выполнять действия определенного класса называют компетенцией. Именно компетентностью сотрудника определяются те задачи, которые ему можно поручить, и тот реальный и потенциальный вклад, который он внесет в проект.

С необходимостью оценить своих сотрудников может столкнуться любой руководитель. Оценка компетенций нужна, во-первых, при планировании работ, во-вторых, при подведении результатов и распределении вознаграждений.

Представим ситуацию: необходимо оценить компетенции двух ИТ-сотрудников. Один всегда вовремя на рабочем месте, охотно берется за любое задание, скрупулезно выполняет все указания. Правда, со сроками и качеством у него не всегда все в порядке, но в целом он производит впечатление человека, на которого можно положиться. Второй страдает звездной болезнью, считает себя самым лучшим и действительно работает блестяще, но только тогда, когда ему интересно.

Как же определить точно, кто из них уже принес больше пользы компании и способен принести в будущем? Очень важно, чтобы оценка и вознаграждение были справедливыми с точки зрения как этих сотрудников, так и их коллег. Правильный итог станет стимулом к развитию для одного и, возможно, поводом пересмотреть свой звездный статус для другого.

В большинстве случаев компетенции оцениваются на основании субъективного мнения руководителя. Часто именно это наиболее «успешно» демотивирует работников – что ни делай, у шефа есть любимчики, которым он всегда отдает предпочтение. Различного рода KPI в такой ситуации не помогают – сотрудник нацеливается на достижение здесь и сейчас некоего показателя, а вопросы развития его компетенций, личностного роста остаются «за бортом». Но современная компания может расти, только если растут компетенции ее работников, ключевым ресурсом сегодня становится знание, а носителями знания являются именно люди.

В современной теории менеджмента укоренилась такая точка зрения, что важнейший залог успеха компании заключается в четком понимании собственных возможностей и перспектив их использования (см., например: Спир С. «Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь». М., 2010; Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. «Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения». СПб., 2001). Во всех отраслях экономики эти возможности и перспективы определяются знаниями, умениями и практическими навыками сотрудников, которые формируют интеллектуальный капитал организации. Поэтому объективная и количественная оценка компетенций становится важнейшим вопросом управления.

Построение системы для объективной оценки компетенции

Для объективной оценки компетенции сотрудника можно использовать подход, опирающийся на понятие «кривая обучения». Предполагается, что чем больше человек выполняет одну и ту же работу, тем меньшее время ему на это нужно.

Однако следует отметить, что на время выполнения работы влияет множество внешних и внутренних факторов: настроение работника и состояние его здоровья, отношения в коллективе и т. д. Другими словами, один и тот же сотрудник может решать одну и ту же задачу в разных условиях за разное время. Поэтому обучение (хотя бы путем повторяющегося выполнения однотипных задач) уменьшает среднее или планируемое время выполнения работы, но различные непредсказуемые факторы вызывают случайные отклонения фактического времени.

Компетенцию сотрудника можно представить в виде кривой, как на рис. 1. Она определяет среднее время выполнения «элементарной» или «стандартной» работы для данной компетенции и разброс возможных фактических значений этого времени. Кривая задает вероятность выполнения работы за определенное время (в теории вероятности она называется плотностью распределения). Критерием разброса результатов служат среднеквадратичное отклонение и дисперсия, которые позволяют оценить меру отклонения случайной величины от ее наиболее вероятного значения.

Рис. 1. Компетенции сотрудников

На рис. 1 одна кривая соответствует более квалифицированному сотруднику (например, ведущему программисту), другая – менее квалифицированному (программисту 2-й категории). У менее квалифицированного сотрудника не только среднее время, но и разброс значений больше – кривая «шире», что говорит о его большей подверженности влиянию внешних факторов.

Разумеется, каждый работник может и на самом деле даже должен обладать различными компетенциями. Например, у сотрудника ИТ-компании, связанного с разработкой программного обеспечения, должны быть навыки по проектированию архитектуры приложения, программированию, тестированию и документированию. Он также должен знать принципы управления проектами и конкретные методологии, такие как RUP, Scrum или DevOps. Сочетание этих компетенций составляет профиль конкретной должности.

Используя подобный метод представления компетенций, можно построить основу искомой системы.

Сотрудник при поступлении на работу проходит начальное тестирование, и ему, в зависимости от результатов, присваивается та или иная квалификация по каждой его компетенции. Он получает задания и отчитывается об их выполнении в специальной информационной системе. Со временем накапливаются данные о его фактических компетенциях (см. рис. 2).

Фактическая компетенция сотрудника

С одной стороны, это позволяет руководству более точно судить о возможностях и потенциале сотрудника, планировать его карьерный рост и развитие, повышать его категорию не за стаж, а за реальные достижения. Сам сотрудник видит свои результаты, может сравнить их с результатами коллег, а также с профилями должностей, на которые хотел бы претендовать. Это позволяет более точно, справедливо и прозрачно распределять вознаграждения. Кроме того, у сотрудника появляется стимул к повышению квалификации, если он планирует не засиживаться в компании на одной должности (см. рис. 3).

Сопоставление компетенций сотрудника и позиции в компании

Разумеется, не исключено, что сотрудник будет стремиться сократить время выполнения работы в ущерб качеству. Однако, если система по-настоящему прозрачна, подобные отклонения будут быстро выявлены.

Самая частая трудность при введении такой системы – определить стандартные работы, установить время их выполнения и создать механизм измерения всех заданий «в стандартных работах».

На самом деле перечисленные сложности преодолены уже во многих отраслях. В производстве нормирование операций стало обязательной составляющей управления. В сфере услуг время выполнения процессов чаще всего регламентируется соглашением об уровне сервиса. В разработке программного обеспечения проектные группы, использующие agile-методы, накопив некоторый опыт, достаточно точно оценивают трудоемкость новых задач в «user points» (фактически это балльная система). Подобная система измерений дает множество дополнительных преимуществ, и ее можно создать в любой сфере человеческой деятельности.

Сопоставлять или усреднять?

Идея сопоставлять достигнутые компетенции сотрудника и компетенции, требуемые для занятия определенной должности, не нова. Такой механизм используется во всех более-менее продвинутых системах управления персоналом. Отличие заключается лишь в том, что большинство HR-систем предполагают точечные оценки, а здесь предлагается использовать величины, подчиняющиеся определенному закону распределения.

При точечной оценке измеряемая величина ставится в соответствие выбранной шкале. Это может быть число («компетенции программирования на языке Python – 5») либо словесное значение («компетенции программирования на языке Python – высокие ).

Проблема в том, что чаще всего оценка формируется субъективно, на основании опросов, анкет и т. п. В лучшем случае она может основываться на среднем значении времени выполнения некоторых работ. Однако оперирование средними значениями совершенно не позволяет оценить реальный разброс фактических результатов: у двух специалистов с одинаковым средним временем выполнения повторяющегося потока задач среднеквадратичное отклонение может значительно различаться, а следовательно, разной будет и предсказуемость результатов их работ.

Планирование и оценка рисков

Еще одно преимущество предлагаемого метода оценки компетенций – это возможность усовершенствовать процедуры планирования. Фактическое распределение времени выполнения работ каждого сотрудника позволяет рассчитать ожидаемое распределение времени выполнения всего проекта. Для таких расчетов можно использовать метод Монте-Карло (см. рис. 4), который заключается в многократном вычислении некой модели, при этом значения входящих в нее величин выбираются случайным образом, на основании их распределений.

Рис. 4. Метод Монте-Карло

В данном случае модель представляет собой график работ, время его выполнения рассчитывается как сумма времен выполнения отдельных работ, лежащих на критическом пути (критический путь в сетевом графике проекта – это последовательность работ, на выполнение которых уходит максимальное время), закрепленных за различными сотрудниками.

Время выполнения каждой работы выбирается случайным образом в соответствии с фактической компетенцией сотрудника (см. рис. 2). Весь процесс повторяется несколько тысяч раз (несмотря на кажущуюся сложность, эта процедура легко реализуется в Microsoft Excel).

Полученное распределение поможет определить наиболее вероятные сроки выполнения плана, рассчитать возможность задержек в его выполнении.

Аналогичным образом могут быть рассчитаны затраты на реализацию проекта. Как правило, зарплата сотрудников зависит от времени работы. За срывы сроков могут быть предусмотрены штрафы (если это проект для внешнего заказчика). Ожидаемый положительный эффект может наступить гораздо позже намеченной даты (если это внутренний проект), инвестиции, запланированные на поздних стадиях проекта (например, приобретение дополнительных лицензий на ПО), могут уйти в другой бюджетный период. Вероятность этих проблем можно определить, опираясь на рассчитанное время выполнения проекта. Отметим, что возможны и более строгие оценки экономических результатов проекта, базирующиеся на вычислении его финансовых параметров – чистой текущей стоимости денежных потоков и т. п. (подробнее см.: Зеленков Ю. А. Количественный анализ эффективности и риска внедрения информационных систем / Управление большими системами. Выпуск 60. М.: ИПУ РАН, 2016. С. 63-81), но в основе этих расчетов также будут лежать вероятностные оценки компетенций сотрудников.

Количественное управление компетенциями открывает путь к количественной оценке рисков. Пятое издание PMBoK рекомендует проводить количественное исследование совместного воздействия на цели проекта тех рисков, которые при качественном анализе были классифицированы как существенные.

Но на практике эти рекомендации применяются достаточно редко, обычно все ограничивается качественной (и весьма субъективной) оценкой силы воздействия и вероятности возникновения рисков при запуске проекта. Формально требования риск-менеджмента выполняются, но на самом деле идентификация рисков и тем более управление ими остаются вне внимания руководителя проекта. Это объясняется высоким уровнем неопределенности условий, в которых обычно выполняется проект.

Согласно определению PMBoK, проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Каждый проект уникален, а потому идентифицировать все риски, особенно на ранней стадии, невозможно. Риски, как правило, возникают и выявляются в процессе реализации. К тому же часто невозможно получить объективную количественную оценку даже идентифицированных рисков.

Люди склонны переоценивать риски, которые они не могут контролировать, именно поэтому руководители проектов очень часто указывают в качестве основного риска недостаток ресурсов, хотя это не риск, а одно из условий начала проекта.

Оптимизация

Когда проект не укладывается в заданные сроки, может быть применена процедура его оптимизации. Цель процедуры – найти такой вариант распределения работ по сотрудникам, чтобы обеспечить либо оптимальное среднее время, либо минимальную стоимость, либо минимальные риски. Можно также применить многокритериальные методы оптимизации, они позволяют найти множество вариантов, удовлетворяющих всем перечисленным условиям.

Сейчас существует множество оптимизационных техник: генетические алгоритмы, метод роя частиц, метод муравьиной колонии и т. д. Прототип соответствующего программного обеспечения разработан на кафедре прикладной информатики Финансового университета.

После выполнения процедур планирования и, если необходимо, оптимизации мы должны получить такой план проекта, который, с одной стороны, удовлетворяет заданным ограничениям, то есть учитывает фактические компетенции сотрудников, с другой – обещает приемлемую вероятность достижения заданного результата. Если же необходимо рассмотреть несколько проектов одновременно, можно поставить задачу сформировать оптимальный портфель проекта, который будет предполагать определенные характеристики времени, стоимости и риска.

***

Описанный подход к количественному управлению компетенциями позволяет не только адекватно оценивать собственные ресурсы, возможности и риски, связанные с невыполнением взятых обязательств, но и сформировать прозрачную модель профессионального роста для сотрудников, что должно повысить уровень доверия и открытости в компании. Только создав такую систему, руководство сможет узнать, кто же важнее для компании – надежный середняк или непредсказуемый корифей. Не менее важно и то, что каждый из них сможет сопоставить личные вклады в общее дело, оценить свои перспективы, соотнести их с собственными интересами и возможностями.

Следует также отметить, что предлагаемый подход является достаточно общим, он годится для бизнеса, связанного как с проектной, так и процессной деятельностью: разработка ПО, сервис, конструкторские работы, консалтинг и т. д.

– Юрий Зеленков, профессор Финансового университета при Правительстве РФ

Купить номер с этой статьей в PDF