Услуга «ИТ как сервис» (IT as a service, ITaaS) – операционная модель, при которой корпоративный ИТ-департамент работает как отдельный бизнес, производя ИТ-продукты и оказывая услуги бизнес-подразделениям. По сути ИТ-департамент является для бизнес-заказчиков лишь одним из множества конкурирующих между собой поставщиков услуг. ITaaS подразумевает ориентацию на потребности заказчиков и их запросы. Важно понимать, что, несмотря на то что аббревиатуры типа XaaS принято применять к различным облачным сервисам, в данном случае речь идет не про облака, а про специфическую модель работы ИТ-подразделения.

Эта модель полностью меняет правила игры: ИТ-департамент перестает быть центром затрат, также появляется дополнительная выгода, поскольку ИТ приближаются к бизнесу. Такой сервис способствует повышению гибкости, облегчает построение модели затрат на основе потребления и упрощает организацию управления по запросам. И может показаться, что переключение на ITaaS открывает невиданные возможности. Но возникает резонный вопрос: все выглядит как-то слишком гладко, в чем подвох?

ITaaS способствует повышению гибкости, облегчает построение модели затрат на основе потребления и упрощает организацию управления по запросам

«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей», – писал Макиавелли. А ИТ в качестве сервиса – именно новый порядок вещей, радикально иной способ управления ИТ.

От ИТ-директора переход на эту модель требует переосмысления организации ИТ, инвестиций в технологии, процесса управления талантами, экосистемой и выстраивания взаимоотношений с бизнесом. Такие изменения не даются легко, быстро и дешево. И риски исключить практически невозможно.

Альтернатива «большому взрыву»

Неудивительно, что ИТ-директора в первую очередь интересуются способами снижения рисков. Главный совет таков: не стоит противопоставлять ITaaS уже имеющимся решениям и прибегать к стратегии «всё или ничего».

Структура традиционного ИТ-обслуживания в модели «ИТ как сервис» не работает. Но это не значит, что нужно отказаться от такой структуры полностью. В качестве альтернативы можно рассматривать переход к ITaaS только в областях, представляющих особую ценность, – там, где ИТ необходимо срочно приводить в соответствие с потребностями бизнеса. Эти области связаны с цифровой темой – сферой, где бизнес-подразделения используют технологии для изменения взаимодействия с клиентами и укрепления конкурентоспособности.

Внедряя ITaaS первым делом в высокоприоритетных областях и отказываясь от подхода «большого взрыва», меняющего все, вы получаете три ключевых преимущества в части минимизации рисков:

• ограничиваете область изменений;

• потенциально избегаете расширения инвестиций;

• изучаете новую организационную структуру на начальном этапе, прежде чем переносить ее в другие области.

Предостережения

Такой ограниченный подход имеет ряд недостатков. Хотелось бы предостеречь от ошибок, связанных с внедрением ITaaS в уже существующую структуру традиционных ИТ. Чтобы внедрять ITaaS только в областях, представляющих высокую ценность, требуется создать параллельную организацию с дублирующими функциями. Но это уменьшает риски, сопряженные с подходом «большого взрыва».

Еще одно предостережение обусловлено тем, что внедрению новой модели сопротивляются сотрудники ИТ-службы. Они стараются отстоять традиционные стандарты и сохранить прежний менталитет. Модель ITaaS нуждается в серьезной поддержке, которую нужно организовать совместно с бизнес-подразделениями. Наверняка между двумя существующими ИТ-моделями возникнут трения. А ИТ-директор должен управлять этими процессами.

Консервативный вариант

Есть и третий вариант – не переходить на ITaaS вовсе. Тогда придется повышать гибкость ИТ-услуг, что, в свою очередь, создаст условия для процветания теневых ИТ. Бизнес-подразделения, где ИТ имеют важное значение, часто недовольны качеством обслуживания, когда внимание уделяется возможностям ИТ-службы, а не приведению технологий в соответствие потребностям бизнеса.

Ставка на ограниченный подход. Что дальше?

После внедрения в высокоприоритетных областях дальнейший выбор организации и вероятность перехода на новую модель будут зависеть от достигнутых результатов, эффективности предлагаемой структуры и восприятия ее бизнесом.

– Peter Bendor-Samuel. How to shape your IT-as-a-Service strategy. CIO. Apr 26, 2016

Купить номер с этой статьей в PDF