Реклама

Перед директором по технологиям BoA Дэвидом Рейлли стояла очевидная цель – выбрать наиболее эффективную инфраструктуру в качестве корпоративного стандарта. Для банка, который тратит ежегодно по 3 млрд долл. на технологии – почти вдвое больше, чем пять лет тому назад, – любая экономия затрат означает возможность улучшить общую рентабельность. После перехода на совместно используемую виртуализованную вычислительную платформу удалось не только добиться экономии в отделе ИТ, но и увеличить прибыль банка. Но вскоре стало ясно, что стандартизации и виртуализации недостаточно, и тогда Рейлли пришлось начать новый проект преобразований с чистого листа.

По примеру Facebook

По убеждению Рейлли, было необходимо, чтобы Bank of America стал подвижным, гибким и эффективным, подобно молодым веб-компаниям. «Достигнутых улучшений было недостаточно, – подчеркивает он. – Нужно было практически полностью отказаться от имевшейся инфраструктуры и перейти на совершенно новую среду, свободную от исторически сложившихся недостатков».

Дэвид Рейлли, директор по технологиям BoA

Рейлли – один из многих, кто уверен: унаследованная инфраструктура не подходит на современном этапе. В 2011 году в Facebook учредили проект под названием Open Compute Project для создания набора стандартов на инфраструктурные компоненты, которые участники инициативы могли бы компоновать самостоятельно, вместо того чтобы приобретать стойки и решения у традиционных поставщиков.

Рейлли понравилась эта идея. Но просто так отказаться от старого, заменив его на новое, не вышло бы. У Bank of America – 10 тыс. ИТ-специалистов, а пользователей мобильного банкинга – 19 млн, и ежедневно становится на 5,5 тыс. больше. Под контролем специалистов по эксплуатации технической инфраструктуры – 169 Пбайт данных: унаследованные системы попросту нельзя остановить. Но примерно полтора года назад Рейлли сформировал команду экспертов, которые начали всё в корне менять – от архитектуры систем до принципов управления ими. «Мы остановили свой выбор на программно-конфигурируемых технологиях», – указал он. Аналогичного подхода придерживаются и в OCP, в совет директоров которого входят топ-менеджеры Facebook, Intel и Goldman Sachs, а также сооснователь бывшей Sun.

Новое не должно повторять старого

Обновление решили осуществлять посредством двустороннего подхода. Первый путь – использование проприетарного инфраструктурного стека от определенного поставщика. Второй путь – пользоваться стандартами OCP и проектами с открытым кодом.

В обоих вариантах подразумевается использование программно-конфигурируемой инфраструктуры и требуется выполнять ряд руководящих принципов: вычисления, хранение и сетевые ресурсы резервируются с помощью API; приложения размещены в контейнерах; центры обработки данных строятся из модульных компонентов.

«Мы твердо придерживались принципа “новое не должно повторять старого”», – подчеркивает Рейлли. Иногда ради этого даже приходилось приостанавливать проект. Конечная цель – создать инфраструктуру, целиком построенную на стандартных серверах и обладающую максимальной гибкостью: одни и те же серверы в разное время могут выполнять роль вычислительных систем, сетевых коммутаторов или элементов пула хранения. Контейнеризованные приложения на основе микросервисов автоматически резервируют для себя инфраструктурные ресурсы по мере необходимости без участия человека.

Проприетарный стек внедряется с опережением примерно в полгода по сравнению с открытым, поскольку инновации в частных компаниях идут быстрее, чем в сообществе открытого кода.

Около 95% приложений, перенесенных в новую среду, рассчитаны на проприетарный стек. Но Рейлли надеется, что в ближайшие годы, по мере ускорения темпов инновации в лагере открытого кода, соответствующая платформа станет в банке главной. В частности, как отмечает Рейлли, с отставанием развиваются открытые технологии программно-конфигурируемых сетей.

Новой платформой уже пользуются или планируют перейти на нее в восьми подразделениях Bank of America, в том числе по обслуживанию корпоративных клиентов, разработке и контролю качества. Планируется миграция распределенных приложений, которыми пользуются в подразделении по управлению состояниями.

«Сегодня мы убеждены в том, что примерно 80% наших рабочих задач подходят для программно-конфигурируемой модели, при которой приложение может затребовать нужные ему активы и ресурсы, получает их с помощью вызовов API, работает с ними и затем высвобождает, чтобы ими мог воспользоваться кто-то еще, – объясняет Рейлли. – Остальные 20% будут работать на машинах с более статичным резервированием и на мейнфрейме, который у нас все еще используется».

По словам Мэтта Иствуда, старшего вице-президента IDC, финансовые учреждения являются следующими кандидатами на внедрение подобных технологий после онлайн-компаний. Кроме того, приложения, для которых предпочтительна плотная горизонтально масштабируемая кластерная вычислительная среда, есть в фармацевтических компаниях, на предприятиях нефтегазовой разведки, в аэрокосмической и оборонной отраслях.

«Сэкономленные средства можно перенаправить в вычислительную среду, чтобы добиваться стратегических конкурентных преимуществ», – продолжает Иствуд.

Созданная с нуля система Bank of America уже принесла немалую выгоду разработчикам. Рейлли называет программистов «микродиректорами ИТ», которые руководят персональными «бизнес-подразделениями», получающими счета за использование инфраструктуры. «Вначале разработчик переходит в новую среду, увидев перспективу экономии, – добавляет Рейлли. – Затем он в ней остается ради гибких возможностей и способности работать быстрее».

Двухвекторная трансформация ИТ в Bank of America

Меняться непросто

Наибольшие трудности при выполнении проекта оказались не техническими. «Речь идет не о критическом отношении к тому, как проводились перемены, – поясняет Рейлли. – Речь о том, что, несмотря на общеизвестный глобальный сдвиг, происходящий на рынке, многие сотрудники выражали недоумение по поводу смысла происходящего».

Сегодня работа сотрудников отдела ИТ оценивается не по количеству единиц оборудования, которое они администрируют, и не по степени виртуализации среды. Рейлли предлагает своим сотрудникам спросить себя, насколько хорошо они выполняют задачи компании, контролируют ли риски и какой вклад вносят в общий доход предприятия.

Успех проекта определило то, что была сформирована специализированная команда, которая им занималась. Подобный «бимодальный» подход рекомендован аналитиками Gartner: создать отдельную команду, которая будет вести проект радикальной модернизации, и одновременно продолжать работу в прежнем режиме в остальной части организации. По словам Рейлли, ушел почти год, пока было достигнуто всеобщее взаимопонимание относительно проекта преобразований.

Столь масштабную пятилетнюю инициативу не удалось бы начать без поддержки со стороны начальников Рейлли – директора по операциям и технологиям Катрин Бессант и генерального директора Брайана Мойнихана. На недавнем общекорпоративном совещании Мойнихан похвалил работу сотрудников, назвал проект поучительным примером рационализации, способствующей внутреннему росту предприятия.

Заинтересованность работников и поддержка «сверху» – это важно, но не менее важно быть в курсе самых новых технологий и разработок. Чтобы находить стартапы, которые могут быть полезными банку, последние семь лет Bank of America совместно с Merrill Lynch проводит саммит – Silicon Valley Technology Innovation Summit. Ежегодно заявки на участие в нем подают сотни стартапов, и BoA приглашает около двух десятков. В среднем банк заключает договоры с 17% стартапов, которые проводят презентации своих разработок на конференции.

Запоздалое прозрение

Нельзя недооценивать затраты на унаследованные системы, подчеркивает Рейлли и сожалеет, что не заострял внимание на этом до начала преобразований. По его словам, это нужно принимать во внимание на любых предприятиях, где планируют пройти аналогичный путь трансформации. BoA необходимо было уменьшать затраты на существующую унаследованную инфраструктуру по мере того, как строилась новая. Если не сократить затраты на старое по мере инвестиций в новое, вы будете лишь терять деньги.

Добиться такого сокращения расходов непросто. Физические активы необходимо списывать вместе с соответствующими контрактами на сопровождение. Договоры лицензирования надо корректировать так, чтобы не держать лицензий больше, чем понадобится. Принимая соответствующие меры, в организации смогут «монетизировать сокращение» унаследованной инфраструктуры. Высвободившиеся средства можно инвестировать в проекты модернизации. «На крупных предприятиях любые проблемы привыкли решать с помощью добавления новых технологий, – добавляет Рейлли. – Это нам удается хорошо, а вот с выводом старого из эксплуатации могут быть трудности».

– Brandon Butler. Inside Bank of America’s IT transformation. Network World. March 7, 2016

Купить номер с этой статьей в PDF