Реклама

В связи с чем был выбран курс на централизацию ИТ в холдинге? И как это отразилось на подходах к формированию и реализации стратегии ИТ?

Нынешний курс обусловлен прежде всего осознанием необходимости реализации на уровне группы компаний централизованных ИТ-проектов. Заказчиком этих проектов выступает головная компания. Как только появился спрос на такие проекты и определились их задачи, была создана централизованная служба ИТ. Ее главное назначение – поддержать развитие бизнеса группы компаний, обеспечив при этом его управляемость.

Особенность «Русагро» заключается в том, что это растущая географически распределенная группа достаточно самостоятельных компаний, работающих в нескольких бизнес-направлениях. Прежде бизнес-подразделения решали все свои ИТ-задачи самостоятельно, некоторая координация шла со стороны финансового блока. Сейчас необходимо улучшать координацию между бизнес-направлениями в части развития ИТ, и это вопрос в том числе централизации управления. ИТ-службе в головной компании сегодня нужно обеспечить координацию работы бизнес-направлений в области ИТ, чтобы, с одной стороны, качественно выполнять централизованные проекты, заказчиком которых является группа компаний, с другой – чтобы решения, принимаемые в рамках одних бизнес-направлений, учитывали возможности и компетенции других бизнес-направлений и не противоречили друг другу. Это позволит исключить дублирование работ, излишние затраты и добиться синергетического эффекта: если какое-то из бизнес-направлений уже решало определенные задачи или решает в данный момент, то другим надо учитывать их опыт – так эффективнее.

Сергей Потапов

Возраст: 46 лет

Послужной список:

• 2014 – настоящее время ГК «Русагро», директор по ИТ

• 2013 – 2014 Российское инвестиционное агентство «Инвестируйте в Россию», советник по операционной деятельности и ИТ

• 2012 – 2013 ГК «Независимость», директор по ИТ, член правления

• 2006 – 2012 ГК «ПИК», директор по ИТ

• 2002 – 2006 «Вимм-Билль-Данн», руководитель отдела стратегии и управления ИТ

• 2000 – 2002 «ВымпелКом», руководитель группы по управлению продуктами для корпоративного рынка

Образование: Минский государственный лингвистический университет; Школа управления университета Антверпена, Executive MBA с отличием

ИТ-службе в головной компании сегодня нужно обеспечить координацию работы бизнес-направлений в области ИТ

В одних бизнес-направлениях, например, уже построены каналы связи, в других продвинулись с внедрением систем класса ERP. Задача центра – максимально синхронизировать действия в отдельных бизнес-направлениях и добиться, чтобы все шли единым стратегическим курсом. Также нужно выравнять бизнес-подразделения с точки зрения их оснащенности, качества процессов и качества ИТ-услуг, привести их к общему знаменателю – соблюдению одинаковых принципов и стандартов функционирования и управления ИТ.

К насколько жесткой централизации вы стремитесь и почему?

Мы не стремимся к жесткой централизации. Нам нужно найти правильный баланс между полной самостоятельностью бизнес-подразделений в принятии решений в области ИТ и полной, жесткой централизацией, когда все решения принимаются ИТ-службой головной компании. Порознь и то и другое неэффективно. Первая крайность приводит к тому, что каждое бизнес-направление развивает свои ИТ самостоятельно, при этом теряется получение синергетического эффекта от совместного использования ресурсов, компетенций и опыта друг друга. Вторая крайность противоречит ключевым принципам управления, принятым в «Русагро», поскольку бизнес-направления отвечают за свои результаты и введение жесткой централизации управления ИТ отнимает у них часть ответственности и автоматически перекладывает ее на головную компанию. А это, в свою очередь, снижает инициативу на местах. Нужно добиться баланса между определенными ограничениями, связанными с выстраиванием общих стандартов и принципов построения ИТ-служб во всей компании, и разумной инициативой в старте и ведении ИТ-проектов на уровне отдельных бизнес-направлений. Это обеспечит сопоставимое качество ИТ-услуг везде при достаточно автономном принятии решений в бизнес-направлениях и разделении ответственности ИТ-службы с бизнесом за выполнение собственных решений. ИТ-служба головной компании при этом берет на себя функции помощника, консультанта, а также контролирует и координирует деятельность ИТ-служб на местах.

Какие ИТ-функции было решено централизовать?

Централизованы были функции обоснования, старта и ведения общих для группы компаний проектов, в которых должны участвовать все бизнес-подразделения и их ИТ-службы. Также взят курс на выработку единых подходов и стандартов организации ИТ-процессов и оказания ИТ-услуг, начато внедрение единой системы Service Desk. На повестке дня – централизация закупок ИТ. Предстоит найти баланс между качественным планированием закупок, выбором партнеров и получением значительных скидок, с одной стороны, и временем проведения закупок – с другой. В условиях жесткой централизации время, требующееся на проведение закупок и на ожидание заказанных ИТ-активов, зачастую оказывается достаточно долгим. Мы остановились на следующем: решения по серьезным инвестициям в инфраструктуру (оборудование и ПО) должны приниматься централизованно, а мелкие закупки, необходимые для быстрой и качественной работы с бизнес-заказчиками на местах, делегированы ИТ-службам бизнес-подразделений при условии контроля со стороны центра.

Решения по серьезным инвестициям в инфраструктуру должны приниматься централизованно

В «Русагро» ведутся и общие, централизованные проекты, и проекты в рамках отдельных бизнес-направлений. Есть и проекты, у которых несколько заказчиков. Например, заказчиками проекта внедрения системы электронного документооборота являются финансовый, юридический блоки, блок делопроизводства. Вопрос финансирования таких проектов рассматривается комплексно. С одной стороны, учитывается необходимость совместного обоснования финансирования, с другой – предлагаются регламент бюджетного планирования и порядок распределения затрат между заказчиками. Есть также вариант оказания услуг друг другу, когда речь идет о разных бизнес-подразделениях или функциональных направлениях: одно из них берет на себя управление проектом и основные затраты и заключает с другими бизнес-направлениями договоры об оказании услуг, частично возмещая свои собственные затраты на проект. Организация всего этого взаимодействия ложится на ИТ-службы головной компании.

Что касается централизованных проектов, которые в настоящее время выполняются, то можно назвать, например, проекты внедрения системы подготовки консолидированной управленческой и МСФО-отчетности группы компаний на базе Oracle Hyperion HFM, внедрение SaaS-системы компании ServiceNow – продукта класса Service Desk для управления ИТ и качеством ИТ-услуг. Прорабатываются проекты создания единого портала для всей группы компаний, внедрения единой системы документооборота и ряд других.

Плоды централизации

Какие проекты, специфичные для отдельных бизнес-направлений, удалось поддержать силами ИТ-департамента?

Таких крупных проектов пока немного. ИТ-служба головной компании немногочисленна, поскольку мы хотим избежать дублирования функций, и ее ключевая роль – стратегическое планирование, контроль и консультирование коллег из бизнес-направлений, координация централизованных проектов. Но самое важное, что мы сделали в этом направлении, – участие в подготовке и поддержке утверждения ИТ-стратегий бизнес-подразделений. Это целые наборы бизнес-проектов со своими сроками и бюджетами. Как правило, эти проекты нацелены на выполнение тактических и стратегических задач отдельных бизнес-подразделений, тем не менее они разрабатываются и планируются совместно бизнесом, ИТ-службой бизнес-направления и ИТ-службой головной компании, чтобы все проекты в конечном итоге вели к достижению стратегических целей группы в целом.

Один из примеров проекта, поддержанного из центра, – построение качественных оптоволоконных каналов связи для мясного бизнес-направления. Такая инфраструктура станет базой для развертывания многих других систем автоматизации этого бизнеса – по сути, станет его «кровеносной» системой. Также была поддержана инициатива сахарного бизнес-направления, нацеленная на улучшение условий хранения сахарной свеклы. Эффективность на производстве зависит от множества факторов, в том числе от качества сырья. При хранении качество сырья может меняться, влияя на итоговый «выход» готовой продукции. Этим процессом необходимо эффективно управлять.

Руководство нашей компании считает, что бизнес-направления должны активно участвовать в принятии решений относительно того, какие системы автоматизации им внедрять. В двух из пяти бизнес-направлений сейчас внедряются системы SAP ERP. При этом мы не навязываем внедрение этих систем в других бизнес-направлениях, но участвуем в принятии решений для того, чтобы все внедряемые системы были гармонично выстроены и связаны друг с другом там, где это необходимо. Наша задача – сделать так, чтобы общая архитектура приложений была эффективна как по функционалу, так и по стоимости внедрения и поддержки. Например, мы подумываем о создании центра компетенции в области систем ERP, чтобы более эффективно управлять ресурсами в ходе внедрения, развития и поддержки этих систем, конечно, избегая двойных затрат. Впрочем, и это решение не будет навязываться нашим бизнес-направлениям. Предлагая те или иные решения, мы считаем необходимым убедить коллег в их обоснованности – тогда такие решения внедряются гораздо более осмысленно, а значит, легче и эффективнее.

Могу предположить, что одно из преимуществ «умеренной» централизации – это ее открытость к инновационным проектам. Какого уровня готовности компании к инновациям вы стремитесь достичь?

У нас амбициозные цели по внедрению инноваций. В этом плане руководство не ставит нам никаких ограничений – более того, оно нас мотивирует к тому, чтобы внедрять инновации в разных бизнес-направлениях. Однако идти вперед нужно постепенно и последовательно, чтобы каждый очередной этап закладывал основу для следующих шагов по внедрению инноваций. За каждой подобной инициативой стоят люди (те, кто будет внедрять, использовать и поддерживать), технологии (из всего их разнообразия нужно выбирать те, что наиболее приемлемы для компании в данный момент) и процессы (процессы в компании неизбежно претерпевают изменения), а также проектные действия по воплощению задуманного в жизнь (необходимо выделить ответственных лиц и ресурсы, затем четко планировать и контролировать ход действий в проектах от начала до конца). Убежден, что задачи в области внедрения инноваций , которые ставят руководство и акционеры перед компанией и ее ИТ-службой, будут выполнены.

Плоды централизации

Какого рода инновации вы анализируете в плане возможности использования в компании?

В сферу наших интересов входят практически все новые направления развития ИТ: облака, Интернет вещей, Большие Данные в производстве, аналитика в реальном времени и пр. Мы рассматриваем все эти новинки с точки зрения их возможной пользы для бизнеса компании. Все эти направления тесно связаны между собой. Так, прежде чем обработать Большие Данные, их необходимо откуда-то получить и собрать. Мы понимаем, что получаем сейчас далеко не все данные, которые могли бы. Для сбора данных могут использоваться датчики на производстве, на полях, системы видеосъемки и распознавания видеообразов с беспилотных летательных аппаратов. Если появляются датчики и встроенные системы, возникает необходимость обеспечивать обмен информацией между объектами и принимать какие-то решения автоматически в реальном времени – таким образом, встают задачи для использования технологий Интернета вещей. После того как массивы и потоки данных собраны воедино, необходимо их обработать – так мы переходим к системам Больших Данных. В них важны не только собственно вычислительные мощности и технологии, но и алгоритмы, которые должны быть заложены в обработку данных: например, анализируя данные с полей, нужно понимать, что это за данные и как они коррелируют друг с другом.

Анализируя данные с полей, нужно понимать, что это за данные и как они коррелируют друг с другом

Для обработки Больших Данных требуются значительные вычислительные ресурсы. Мы прорабатываем сейчас разные варианты, в том числе использование облачных услуг. Услуги из облака к моменту принятия решения по Большим Данным для нас не будут новыми – мы уже переводим часть наших ресурсов в облака и планируем на практике ощутить все преимущества по производительности, масштабируемости, надежности и гибкости управления ИТ-инфраструктурой компании.

Какие цели ставятся в качестве приоритетных при внедрении инноваций?

Инновационные проекты должны быть нацелены на то, чтобы что-то в компании делать по-новому и получать конкурентное преимущество от использования ИТ (в данном случае аббревиатура «ИТ» обозначает и инновационные технологии) в большем объеме, чем конкуренты, или не так, как они. Большое значение здесь имеет разработка нового (НИОКР), поиск решений, которые либо никто не реализовывал, либо реализовывал по-другому, либо в контексте нашей специфики применял не так, как планируем мы. Если при внедрении систем класса ERP и других очень важно изучать опыт предшественников, то при внедрении инноваций задача стоит несколько другая: использовать творческие способности коллег и партнеров, чтобы создавать нечто новое, пусть и не без оглядки на то, что уже делалось кем-то раньше.

Можно ли создать в российском агропроме или пищепроме «умную» компанию, чей успешный бизнес опирался бы на высокотехнологичные инновации?

Не только можно, но и нужно! В этом смысле наша отрасль ничем не отличается от других. Все дело в том, что одни отрасли уже прошли этап создания «умных» компаний, а другие еще только готовятся его пройти. Внедрение цифровых технологий неизбежно во всех отраслях, и в агропроме – тоже. Идти к созданию «умной» компании нужно планомерно и поступательно. На каждом этапе надо ставить амбициозные, но реальные цели и всякий раз их достигать.

Едва ли удастся сделать компанию «умной» по всем направлениям деятельности сразу. В первую очередь мы сфокусированы на производственных процессах. В каждом бизнес-направлении они разные. Также компания станет гораздо более «умной», если внедрит технологии, позволяющие связывать процессы разных бизнес-направлений в единые хорошо управляемые цепочки. Возмем, например, цепочку переработки сахарной свеклы: от селекции семян и управления урожайностью – к логистике, хранению сахарной свеклы и производству сахара. Управление качеством на всех этих этапах будет давать такой колоссальный эффект при производстве готовой продукции, что нам нужно будет задуматься, как это все продавать «более умным» способом. Правда, пока проблем со сбытом традиционными способами никаких нет.

Каким вы видите управление ИТ в «умной» компании?

Понятие «умная» применительно к компании можно трактовать как «насыщенная различными технологиями», а можно – как «более зрелая с точки зрения использования и управления ИТ». И в том и в другом случае можно выделить три основных блока, которые будут развиваться хотя и рядом, но достаточно самостоятельно. Первый – «фабрика» ИТ-услуг для всех пользователей компании. Здесь должно быть сосредоточено все, что касается ИТ-подразделения как сервисной структуры и ее взаимодействия с бизнесом на основе SLA. Второй блок – проектный офис, под его эгидой обосновываются, планируются, утверждаются и затем реализуются проекты развития компании. Третий блок – инновационный центр. Основной упор здесь делается на задачи, которых в компании прежде не было. Эти задачи похожи на задачи стартапа в части требований к персоналу и к управлению с точки зрения творческого подхода, мышления и предыдущего опыта. Эти три «кита» ИТ-управления, во-первых, обеспечивают появление у компании принципиально новых возможностей, во-вторых – ее поступательное развитие и, в-третьих, – качественное обслуживание всего того, что уже сделано и работает. На мой взгляд, это идеальная модель управления ИТ в умной во всех смыслах компании.

 

Купить номер с этой статьей в PDF