Оборонная отрасль на подъеме: возросший поток госзаказов дает возможность чувствовать себя относительно стабильно. Более того, в отрасли возможен существенный рост, однако, чтобы это произошло, предприятиям нужен выход на принципиально новый уровень эффективности.

«По приоритетному направлению – военной технике – нам необходимо резко нарастить объемы производства. Для такого роста требуется радикально сократить производственный цикл, и в этом заключается самая главная сложность», – подчеркивает Артем Вожаков, директор по ИТ «Мотовилихинских заводов».

Без автоматизации управления производством предприятие не сможет достичь поставленных бизнес-целей – четырехкратного увеличения производства к 2020 году. ERP-проект для «Мотовилихи» стал ключевым, на него возлагаются очень большие надежды. В первую очередь речь идет именно об управлении производством, хотя параллельно внедряется и другой функционал.

Операция на сердце: «1С» и бережливое производство

Потребность в прозрачности

До недавних пор на предприятии вообще не существовало никакой автоматизированной системы производственного планирования, процесс был полностью ручным. В ситуации когда выпускаемые изделия – сложные, а производство – многоцеховое, планирование в ручном режиме становится очень труднорешаемой задачей. Объем данных слишком велик, особенно если учесть, что в изделие может входить до 10 тыс. деталей, производимых в несколько этапов. Спланировать гармоничное прохождение изделий через цеха чрезвычайно сложно, этот процесс традиционно «хромал».

В ситуации когда выпускаемые изделия – сложные, а производство – многоцеховое, планирование в ручном режиме становится очень труднорешаемой задачей

Вторым негативным фактором было отсутствие достоверного учета, особенно внутрицехового учета в части движения незавершенного производства. На предприятиях использовалось решение «Флагман», но именно в качестве бухгалтерской системы. Это означает особые принципы ее построения: учет организован формально, не в местах движения материальных потоков, и осуществляется людьми, сидящими в кабинетах, а не производственниками. Система регистрировала состоявшийся факт, но не позволяла управлять производством.

«Я начал говорить о том, что нам необходимо решение проблемы, еще в 2012 году. Причем речь шла просто о системе управления производством: в качестве платформы рассматривались и западные ERP, и собственная разработка», – вспоминает Вожаков. Руководство и само приходило к пониманию этого. В итоге в 2014 году стартовал пилотный проект «1С:ERP».

Изначально планировалось внедрить только пономенклатурное управление производством – без учета движения материалов, фактических затрат в денежном выражении, блока закупок. Предполагалось создать систему, которая позволяет формировать план производства и делать отметки о его выполнении, фиксируя брак.

Однако в 2014 году в компании сменилось руководство и, соответственно, изменились подходы к управлению предприятием. Например, были сильно увеличены требования к росту, что повлекло изменение концепции проекта: речь пошла о внедрении комплексной системы управления производством. В плане проекта появились блоки логистики и складского учета, продаж и закупок, учета фактических затрат. Границы проекта радикально расширились, скорректировались и его масштабы. Если раньше планировалось одновременное внедрение на двух заводах холдинга, то сейчас с учетом возросшей сложности работ ограничились одним заводом. Тиражирование разработанного решения на второй завод и остальные предприятия будет проведено в 2016 году.

Выбор платформы

Конкурс по выбору партнера и платформы для реализации проекта состоялся в 2013 году. Его итоги оказались очень неоднозначными.

«Зарубежные гранды – SAP, Oracle и т. п. – на Западе себя хорошо зарекомендовали, но, если честно, я скептически отношусь к внедрению их продуктов в России, особенно в сложных производствах», – признается Вожаков. Не говоря уже о значительной стоимости решений, очевидны ограничения: компания производит военную технику, и мог наступить день, когда их использование стало бы проблематичным. Кроме того, на многих предприятиях известны большие проблемы, связанные с адаптацией этих решений под специфику производства в России.

На другой чаше весов были отечественные решения, которые обладали сходными недостатками. Исторически они развивались как бухгалтерские системы, и сама их структура говорила, что для решения задач «Мотовилихи» – управления сложным производством – они подходили с очень большой натяжкой. Эти рассуждения справедливы и в отношении существовавшего тогда решения «1С:УПП».

«Оказалось, что внедрение западных систем рискованно, а российские системы вообще мало годятся для создания системы управления производством», – вспоминает Вожаков. Эти неутешительные выводы стали причиной общения с руководством «1С» относительно их перспективной разработки «1С:ERP». Состоялась серия референс-визитов, в ходе которых специалисты предприятия общались с разработчиками и изучали модель, заложенную в систему, чтобы понять, как в ней будет реализовано управление на различных уровнях.

В конце концов именно этот продукт вызвал наибольшие симпатии, хотя на тот момент не было выпущено даже его бета-версии. Руководство понимало, что идет на риск, принимая решение о внедрении еще не выпущенной системы.

«Сейчас можно признать: решение наше правильное. И мы не разочарованы, хотя, конечно же, не исключалась вероятность того, что система может быть неработоспособной, – отмечает Вожаков. – Новые продукты, как известно, почти всегда оказываются сырыми. Мы действительно столкнулись с этим, но проблемы оказались решаемыми».

Реализация проекта выполнялась по классическим этапам, но при этом пытались запараллелить их там, где было возможно. Например, подготовку к опытной эксплуатации во многом совместили с самой опытной эксплуатацией. Часть функционала еще дорабатывалась под требования технического задания, но в этот момент уже шла опытная эксплуатация системы – в ней постоянно происходили изменения. В промышленную эксплуатацию система запускается в начале декабря, хотя формально еще не весь функционал готов.

Вдвое быстрее

Все новое руководство компании – люди достаточно опытные, они пришли с КамАЗа, где реализуется проект SAP. Они понимали все проблемы, которые могут возникнуть, и были готовы к ним, имея варианты решения.

Генеральный директор выступает спонсором проекта, являясь его ярым сторонником. Руководит проектом заместитель генерального директора по операционному управлению. Это человек, отвечающий за такие направления, как оптимизация производства, внедрение инструментов бережливого производства, реинжиниринг бизнес-процессов.

Идеология бережливого производства пришла на предприятия «Мотовилихи» с новой командой управленцев, многие подходы позаимствованы у КамАЗа. Конечно, они требуют адаптации, так как между двумя моделями – крупносерийным конвейерным производством и мелкосерийным производством на заказ – есть сильные отличия.

Идеология бережливого производства пришла на предприятия «Мотовилихи» с новой командой управленцев, многие подходы позаимствованы у КамАЗа

«Производство – это наиболее критичный для нас функционал ERP, – подчеркивает Вожаков. – Мы понимаем, что гораздо проще было пойти другим путем – например, начать с перевода в “1С” бухгалтерского функционала, уже реализованного в другой системе. Такой проект пошел бы гораздо легче». Однако оптимизация производственных процессов чрезвычайно актуальна, и она должна состояться как можно быстрее.

Показатели достижения целей проекта – это двукратное сокращение производственного цикла, изготовление 100% заказов в срок, а также минимизация отклонений фактической себестоимости от плановой. Это принципиальные цели для достижения в рамках проекта. Есть и цели второго уровня – например, двукратное сокращение запасов и объемов незавершенного производства. Практика и анализ процессов, в частности потерь времени при производстве, показывают, что такие цели абсолютно реальны.

«Это эмпирически обоснованные гипотезы о том, что, оптимизировав процессы и убрав из системы ненужные запасы, построив адекватную систему управления, мы сможем достичь таких показателей», – объясняет Вожаков. Однако надо понимать, что это не предельно возможные показатели, в будущем возможна их дальнейшая оптимизация.

Реорганизация процессов

«У нас есть ряд механизмов, являющихся нашими ноу-хау. Мы одни из первых, кто их использует – по крайней мере, на практике, – говорит Вожаков. – Главным является управление производством массовых позиций, ставшее штатным механизмом “1С:ERP”. Мы можем определять в составе изделия позиции массовой применяемости и настраивать для них особый вид обеспечения, чтобы производить эти детали не под заказ, а по потребности, на склад. При формировании заказа на изделия такие детали не планируются к производству – для их создания запускается специальная процедура в виде отдельного заказа. Но самое главное – система при этом позволяет поддерживать обратную связь. Если начинаются проблемы с производством массовых позиций, она сигнализирует, что будут проблемы с выполнением основного заказа».

 

Второй ключевой особенностью разработанной системы стал механизм управления производством при ремонте изделий. Он специфичен, но крайне важен для компании: до 60% заказов приходится на модернизацию ранее выпущенной техники. Специалисты «Мотовилихи» сами разработали методологию управления заказами на ремонт и полностью настроили схему автоматизации данных процессов.

Интеграция ERP-системы с методиками и подходами бережливого производства – еще одна важная часть проекта.

«Мы работаем рука об руку с командами, занимающимися проектами бережливого производства, постоянно общаемся, принимаем совместные решения. Практически ни одно решение по автоматизации не принимается без одновременного решения по реорганизации деятельности», – говорит Вожаков. Например, когда решались вопросы по реорганизации логистики, оценивалось, как это ляжет в материальный поток, как будет отражаться в системе и визуализироваться на рабочих местах.

Конфликтов между разными подходами (требованиями ERP-системы и методов бережливого производства) не бывает – платформа достаточно универсальна, позволяет реализовать любой подход, ее не приходится «ломать» ради бережливого производства. Иногда возникают дискуссии – например, относительно того, нужен склад в какой-либо зоне или нет, но это вопрос не автоматизации, а организации самих процессов. Можно констатировать, что компания уже прошла первый этап внедрения бережливого производства – наведения порядка, визуализации, но еще предстоит сделать очень много.

Окупится за полгода

«Любые проекты, связанные с перестройкой материальных потоков, колоссально сложны. Они сравнимы с операцией на сердце, когда ошибка может иметь фатальные последствия», – уверен Вожаков. Однако без таких рисков обойтись нельзя, ведь практический эффект при реализации проектов дают только сопутствующие внедрению ИТ изменения производственно-логистической системы.

Можно сказать, что на сегодняшний день «Мотовилиха» полностью готова к промышленной эксплуатации ERP-системы по изделиям, изготавливаемым вновь, и очень близка к этому по ремонтам. По ряду изделий уже ведется полноценная работа в ней, с внезапными проверками и наказаниями за несоответствие данных реальному положению. 1 января 2016 года состоится переход к промышленной эксплуатации ERP по всей продукции, выпускаемой на заводе.

В следующем году планируется тиражировать систему на два других завода компании, а также внедрить финансово-экономический блок. Оценка эффективности инвестиций еще не проводилась, но по расчетным показателям проект окупается, причем быстро – менее чем за полгода работы системы в промышленной эксплуатации.

«Мотовилиха»

Операция на сердце: «1С» и бережливое производство

«Мотовилихинские заводы» – группа предприятий с почти трехвековой историей. Специализируется в первую очередь на военной технике – на сегодняшний день это ключевое направление. Именно по нему в ближайшие годы планируется серьезный рост производства. Вторым направлением является производство нефтепромыслового оборудования.

Третье направление – металлургия, переживающая сейчас во всем мире сложные времена и в большой степени ориентированная на собственные нужды компании. Однако диверсификация предприятий важна, ведь ситуация внезапно может измениться.

В 2007 году наблюдалась обратная ситуация: металлургия была драйвером роста, а заказов на военную технику почти не было.

 

Купить номер с этой статьей в PDF