Внедрение новых технологий всегда помогало компаниям выполнять операции быстрее и с меньшими затратами. Сегодня технологии полностью меняют природу их деятельности. Некоторые компании уже успели адаптироваться к особенностям новой цифровой экономики, другие, сдерживаемые унаследованными процессами и системами, – еще нет. Аарон Леви, генеральный директор компании Box, предлагающей платформу облачного взаимодействия, называет такую адаптацию «дилеммой промышленника». В интервью CIO Magazine Леви рассказал о том, какие преобразования необходимы традиционным компаниям в цифровую эпоху.

 

С чем связана «дилемма промышленника»?

Компании, основанные более 20 лет тому назад, весьма преуспели в формировании развитой инфраструктуры, обеспечивающей высокую эффективность и масштабируемость и дополненной соответствующими технологическими системами и бизнес-процессами. Для поддержки бизнеса были созданы необходимые производственные мощности, розничные торговые центры и банковские отделения.

С началом роста популярности Интернета в 90-е годы во многих средствах массовой информации и у ретейлеров произошли существенные изменения. Но, поскольку Интернет и мобильные технологии еще не получили повсеместного распространения, в большинстве отраслей организации продолжали работать по-старому. Между тем современные цифровые технологии открывают новые возможности перед любым бизнесом.

Конкурентоспособность компании определяется сегодня не ее размерами и числом филиалов, а умением строить сети и удовлетворять потребности клиентов. Эффективное использование цифрового пространства позволило Uber, Airbnb и 23andMe существенно укрепить свои позиции по сравнению с традиционными игроками, которые продолжают тратить слишком много ресурсов на поддержание активов, больше не дающих им существенных преимуществ.

Главный вопрос, стоящий перед генеральными директорами, ИТ-руководителями и директорами по цифровым технологиям, связан с поиском новых ценностей, которые можно было бы предоставить клиентам в нынешний цифровой век. Как лучше использовать свои сильные стороны, не разрушая их новыми технологиями и сервисами? Как правильно инвестировать в нужных людей, системы и передовые решения для сохранения конкурентоспособности?

 

 

Аарон Леви – генеральный директор, один из основателей и председатель совета директоров компании Box, созданной им в 2005 году вместе с ее нынешним финансовым директором Диланом Смитом. Леви отвечает за стратегическое развитие продуктов и платформы Box, обеспечивающей пользователям безопасную совместную работу и доступ к контенту. Свою миссию он видит в трансформации деятельности людей и предприятий, которая позволила бы им реализовать свои самые высокие амбиции.

До момента основания Box, в период с 2003 по 2005 год Леви учился в Южно-Калифорнийском университете, но затем бросил.

Платформа Box, предназначенная для безопасного управления контентом и организации взаимодействия, ориентирована на формирование процессов и стиля работы, характерного для цифровой эпохи. С момента своего создания в 2005 году Box помогает командам и организациям из различных отраслей управлять данными, обмениваться ими и поддерживать совместную работу в любой точке и на любом устройстве.

Сегодня свой контент ей доверяют свыше 37 млн человек и 47 тыс. организаций.

 

Как решают «дилемму промышленника» руководители ИТ-служб?

Традиционно ИТ-директору приходилось иметь дело с далеко не идеальными системами и средствами взаимодействия, да и интеграция их друг с другом оставляла желать лучшего. Руководитель ИТ-службы управлял информационными технологиями и сотрудниками, которые эти технологии должны были использовать. Но, в отличие от сотрудников, у клиентов есть выбор, и они сами решают, на что потратить деньги.

Инвестиции в унаследованные технологии были столь велики, что старые компании оказались не в состоянии реагировать на изменение потребностей клиентов. А конкурировать им приходится с новыми компаниями, выбирающими для решения стоящих перед ними задач правильную архитектуру. У них есть возможность создавать сервисы на платформе Amazon, применяя новые API. Они не связаны по рукам и ногам унаследованными технологиями.

Возьмем, к примеру, проект Министерства здравоохранения и социальных служб США healthcare.gov, аналог онлайн-биржи для поиска, выбора и приобретения медицинской страховки. Его реализация обошлась в более чем 900 млн долл., хотя, сделав ставку на новые системы, затраты можно было бы сократить до 20 млн долл. Компании, уже давно присутствующие на рынке, слишком часто пытаются использовать унаследованные технологии для решения новых задач. Стоит это гораздо дороже, а достичь поставленных целей в итоге так и не удается, поскольку имеющиеся технологии не позволяют добиться желаемого.

ИТ-директор должен задать себе вопрос: какими активами я располагаю и как их можно использовать в новую эпоху? И если вы хотите сохранить конкурентоспособность в условиях нынешней цифровой экономики, нужно отказываться от унаследованных систем и поставщиков.

 

Каким компаниям удается справиться с дилеммой?

GE – самая крупная, пожалуй, организация, которая вместо «продажи реактивных двигателей и медицинского оборудования» занялась «улучшением состояния здоровья пациентов и повышением эффективности расхода топлива». Многие продукты компании подключены к Интернету, а генерируемые ими потоки данных активно используются при их дальнейшем совершенствовании и оптимизации.

Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора» предлагает подумать над тем, чего хочет от вас клиент. Традиционные компании увязывают свою работу с выпускаемой ими продукцией. В Walmart, наверное, полагают, что клиенты желают получить от них большой магазин, в котором представлено много товаров. Именно так формулировалась задача в промышленную эпоху. Но на самом деле клиенты хотят не этого. Им нужны низкие цены и отличные товары. Возможно, они захотят получать их по требованию или не в качестве товаров, а в виде услуг. В промышленную эпоху ценности доставлялись клиенту одним образом. В цифровом мире необходимо искать новые пути.

ИТ-директор должен задать себе вопрос: какими активами я располагаю и как их можно использовать в новую эпоху?

 

Некоторые компании решат для себя дилемму промышленника, другие – нет. Что отличает организации, которые сумеют с ней справиться?

Компаниям необходимо понять, что конкретно клиенты считают важным, и соответствующим образом переосмыслить свою модель ведения бизнеса. Проанализировав это, следует отказаться от унаследованных технологий и создавать новые цифровые решения.

Один из подходов – поиск партнера. Компания Instacart, например, организует доставку из сети магазинов Whole Foods и других ретейлеров. С ее помощью традиционные розничные магазины переходят на цифровые технологии быстрее, чем собственными силами.

Другой подход предусматривает приобретение уже готового бизнеса. Компания Monsanto, специализирующаяся на высоких технологиях в области сельского хозяйства, приобрела стартап Climate Corporation, который предоставил ей доступ к метеосводкам и информации о погоде. Интернет-магазин Nordstrom купил цифровой сервис для покупателей Trunk Club, добавив в свой портфель новые ценности.

Наконец, можно открывать для себя цифровые возможности самостоятельно, как это делают GE и Ford. Компании инвестируют в таланты и культуру, создавая лаборатории цифровых решений и другие инновационные центры.

Путей много, нельзя топтаться на месте. Выбрав для себя направление, нужно активно развиваться. Если вы будете ждать, наблюдая за тем, что происходит на цифровом рынке, то очень быстро отстанете от лидеров. Новый бизнес Airbnb, к примеру, теперь достиг точки, за которой его рост уже не будет замедляться. Традиционным же предприятиям необходимо выбрать свой цифровой путь и действовать активно и решительно.

– Martha Heller. The The Industrialist’s Dilemma. CIO. Jul 29, 2015

Купить номер с этой статьей в PDF