Честность — качество, вызывающее уважение, а для руководителя уважение коллег и подчиненных — непременное условие эффективного управления. Начальник, который держит свое слово, не уходит от ответственности и не использует служебное положение для получения личных выгод, пользуется заслуженным авторитетом, хотя сотрудники отнюдь не всегда бывают ему благодарны за честную оценку своих действий или деловых качеств.

Поднимаясь по карьерной лестнице, управленец получает в свое распоряжение все больше ресурсов и все активнее стремится достичь результатов, отвечающих ожиданиям топ-менеджмента. Требования к этическому уровню лидера растут вместе с весом его должности и окладом. При этом эффект принимаемых им решений заметен не сразу, а критика со стороны подчиненных сходит на нет, что существенно увеличивает риски для честного руководителя. У директора ИТ-службы дополнительным фактором риска становится полнота информации о бизнесе, которой он обладает.

 

Подчас честность становится для него нелегким бременем, порождая сомнения: а нужно ли руководителю быть честным? Что означает честность применительно к руководителю и где должны проходить ее границы, какими сложностями она оборачивается и какие бонусы дает? Несколько руководителей согласились поделиться с нашими читателями своим мнением по столь деликатной теме.

Искусство обещать

Только честный руководитель может заслужить реальный авторитет у подчиненных, уверен Константин Подлесный, директор по ИТ холдинговой компании «Композит». По его мнению, честность является ключевым качеством для руководителей с большой буквы.

Прежде всего это означает выполнение данных обещаний. Честность в отношениях руководителя и его подчиненных напоминает отношения родителей с детьми: если родители обманули ребенка раз-другой, то ребенок отплатит тем же, только в многократно усиленном варианте.

Иногда быть верным своему слову очень сложно: это может противоречить обещаниям, данным другим людям, быть трудновыполнимым по объективным причинам. Поэтому важный компонент искусства управления — не давать невыполнимых обещаний, иначе такое заканчивается печально.

«Первая заповедь лидера: будь честен со своей командой и открыт для восприятия мнений сотрудников, признайся в трудностях, попроси поддержки», Константин Подлесный, директор по ИТ холдинговой компании «Композит»

 

«Если ты честен с подчиненными, то есть шанс создать команду, которая будет замотивирована не только деньгами, но и желанием работать с тобой, — говорит Подлесный. — Можно получить назначение на руководящую должность, но стать реальным лидером не так просто. Первая заповедь лидера — будь честен со своей командой и открыт для восприятия мнений сотрудников, признайся в трудностях, попроси поддержки. И тогда наградой станут вовремя реализованные проекты и удовлетворенность от работы».

Главный демотиватор

Руководителю честность необходима, уверен Константин Дыкин, генеральный директор компании «Норд». Он откровенно признается, что много лет назад, на заре управленческой практики, ему случалось поступать нечестно, не соблюдать договоренностей в угоду собственным интересам — повышению личных доходов. «Естественно, ничего хорошего из этого не получилось, через некоторое время все выплыло наружу и большой проект с прекрасными перспективами прекратил свое существование, — вспоминает он. — Столько времени прошло, а стыдно до сих пор».

Честность руководителя, в понимании Дыкина, заключается в двух вещах. Первая — адекватно и честно называть своими именами как уже имеющиеся факты, так и происходящие события. Без этого не получится эффективно замкнуть так называемую петлю управления и добиться того, к чему стремишься. Вторая — честность как одна из составляющих «договороспособности» руководителя. Договор между людьми — основная опора при выстраивании отношений, в том числе и деловых. Если с человеком нельзя договориться или он не выполняет договоренностей, то невозможно выстроить надежные опоры для командной реализации проектов, особенно долговременных. Это значит, что проекты либо будут «убиты» на начальной стадии, либо их эффективность окажется крайне низка, либо сотрудники подберутся под стать нечестному руководителю, так что каши с ними не сваришь. «По моему опыту, нечестность руководителя — один из главных демотиваторов для участников его команды», — сказал Дыкин.

«По моему опыту, нечестность руководителя — один из главных демотиваторов для участников его команды», Константин Дыкин, генеральный директор компании «Норд»

Все cложности в управлении, которые могут быть вызваны честным подходом руководителя к делам и договоренностям, обычно имеют один общий корень: такой подход не устраивает окружение руководителя, чем-то этому окружению неудобен или невыгоден. Яркий тому пример — когда нечестность топ-менеджеров не предполагает честную работу руководителей более низкого ранга. И если нижестоящий руководитель живет и работает честно, рано или поздно возникает конфликт — сначала внутренний, затем проявленный и активно вовлекающий множество участников.

Иногда такие конфликты можно частично компенсировать чем-то материальным, иногда нет. «В моей практике были случаи, когда внутренние жизненные интересы участников проекта брали верх над нечестностью руководства, но, как правило, ненадолго», — рассказал Дыкин. Бывает также, что нечестного руководителя терпят, если работа в данной компании не рассматривается сотрудниками как ценность сама по себе, а нужна им для повышения профессиональных компетенций или документальной фиксации определенных этапов карьерного роста.

Не путать с прямолинейностью

Если говорить о честности при проведении закупочных процедур, во взаимоотношениях с подрядчиками, то это абсолютно необходимое качество для любого руководителя, убежден Сергей Папоян, начальник управления информационных технологий Белорецкого металлургического комбината. В остальной деятельности каждый руководитель сам решает, какой уровень честности для него приемлем, и прежде всего это честность по отношению к своим решениям, по отношению к себе.

«Постоянное проявление принципиальности по отношению к проблемам создает ощущение нахождения в зоне боевых действий, но без этого не удастся испытать вкус настоящей победы», Сергей Папоян, начальник управления информационных технологий Белорецкого металлургического комбината

Любой руководитель, особенно руководитель ИТ-службы, обладает огромным массивом информации по всем аспектам деятельности компании и часто видит то, чего не замечают занятые узкофункциональными задачами другие сотрудники: недостатки учета, недостатки организации процессов, их несоответствие утвержденным корпоративным процедурам, недостаточную автоматизацию, неэффективность тех или иных сотрудников и т. д. И только его «честность» определяет, что он предпримет — смирится ли со сложившейся ситуацией или попытается решить эти проблемы, полагает Папоян.

Велико желание оставить «как есть» то, что работает, до появления от владельца процесса прямого запроса на изменение, так как вмешательство с целью что-то улучшить практически всегда выводит из «зоны комфорта», ведь зачастую решение либо лежит на стыке функциональных обязанностей различных подразделений, либо проходит через несколько зон ответственности. Инициировать процесс обсуждения и подготовки изменений — ответственный шаг, поскольку обязательно придется «раскачивать» других сотрудников и руководителей, которые либо не видят проблемы, либо готовы с ней мириться. Всегда есть риск испортить отношения и не добиться результата.

Избежать негативного сценария и достичь поставленных целей можно, если не путать честность с прямолинейностью, считает Папоян. Высказанное в лоб мнение о недостатках неподготовленному человеку редко вызывает у него положительную реакцию и желание разбираться, даже если претензии к его действиям полностью обоснованны. Необходимо умерить решимость и демонстрировать нестыковки и несоответствия исследуемого процесса на подготовленных выборках объективных данных, избегая прямых оценок, стараясь изложить суть в виде вопросов, наталкивая собеседника на осознание необходимости и неизбежности изменений.

Процесс вербовки союзника в решении выявленной проблемы требует постепенности и некоторой приватности, не стоит выносить проблему сразу на самый верх в надежде получить немедленные бонусы. Часто задача может быть решена на уровне руководителей среднего звена, если правильно выстроить аргументацию своей позиции. Убедить человека настолько, что он становится двигателем будущих изменений, считая идею своей, — вот идеальный результат на стадии подготовки, отметил Папоян.

Обязательно встречаются специалисты и руководители, которые не хотят ничего менять под девизом «всегда так работали». В этом случае стоит эскалировать проблему на уровень выше и все повторить. Если понимания по-прежнему нет, то самое время снова проявить честность по отношению к себе: разобраться с исходными данными, возможно, что посыл был ложный. В этом случае проявленная на предварительных стадиях обсуждения осторожность в оценках позволит сохранить нормальные взаимоотношения и взять паузу, чтобы изменить или расширить набор анализируемых факторов либо скорректировать сам подход к анализу исходной задачи.

Вкус победы

Конечно, постоянное проявление принципиальности по отношению к проблемам создает ощущение нахождения в зоне боевых действий, но без этого не удастся испытать вкус настоящей победы, уверен Сергей Папоян, начальник управления информационных технологий Белорецкого металлургического комбината. «Наибольшее удовлетворение от работы получаешь, если твоя идея по решению проблемы, существовавшей много лет, считавшейся неразрешимой или неактуальной, подхватывается, становится первоочередной, — говорит он. — Затем постепенно обретает все больше сторонников, формализуется в виде регламентов, стандартов предприятия, приказов, автоматизируется и дает измеримый результат, выраженный в точном планировании, конкретных сроках и процентах исполненных заказов, в снижении запасов незавершенного производства или экономии основных материалов». Наиболее ярким примером такого сценария успеха в его практике стала задача по планированию и контролю исполнения заказов на Златоустовском металлургическом заводе в 2012–2013 годах.

Все началось с просьбы производственного управления автоматизировать формирование простого отчета, показывающего текущие статусы исполнения принятых заказов, рассказал Папоян. На тот момент доля заказов, исполненных в срок, по всему портфелю заказов не превышала 30%, а доля заказов длительного технологического цикла, исполненных с отклонением от срока контрактных обязательств на 3–6 месяцев, составляла 80–90%. Задержки исполнения сложных заказов, дающих основную прибыль, достигали 6–18 месяцев.

Анализ данных, имеющихся в информационной системе, показал, что для формирования необходимого отчета есть только два статуса: время запуска заказа в производство и время его сдачи на склад готовой продукции. Получалось, что полугодовое движение металла через четыре полноценных передела никто не контролировал, но на любой стадии производства специалисты планово-распределительного бюро любого цеха для выполнения своего сменно-суточного задания или месячных показателей могли отвести подходящий по параметрам металл от первоначального маршрута в пользу другого просроченного заказа. Стало понятно, что желаемого результата не достичь без изменения существующего первичного учета и ужесточения правил назначения металла на заказ по всей технологической цепочке.

На уровне начальников цехов предложения по изменению порядка учета отклика не нашли, так как полная прозрачность помешала бы исполнять валовые показатели любой ценой и исключила бы основные оправдания количественного неисполнения портфеля заказов. На уровне начальника производственного управления идею поддержали, но сочли задачу нерешаемой без помощи внешних консультантов, вспомнив предыдущую неудачную попытку. Только на уровне директора по производству предложения были восприняты с энтузиазмом, был разработан детальный план проекта, уточнен перечень регламентов, положений и нормативных документов, подлежащих изменению, определена последовательность развертывания по цехам и агрегатам, что позволило правильно распределить имеющиеся ИТ-ресурсы и исключить влияние предлагаемых изменений на основные производственные процессы. Затем комплексный план проекта был представлен генеральному директору, его приказом создана рабочая группа, определены сроки и персональная ответственность. Таким образом, простая задача по формированию отчета выросла в комплексный проект по детальному планированию и контролю сроков исполнения заказа по всей технологической цепочке.

На реализацию поставленных задач ушло 17 месяцев, в ходе проекта было решено несколько интересных сопутствующих проблем, таких как точное прогнозирование сроков исполнения заказа в момент его размещения с учетом доступных производственных мощностей и принятого портфеля заказов, идентификация всего имеющегося металла в переделе по заказам или свободного в наличии. Видимым итогом работы стало появление ежедневных отчетов по исполнению сбытовой и производственной программ, содержащих информацию об объемах производства по заказам на каждом агрегате технологического маршрута, об объемах продукции, сданной на склад, скомплектованной и отгруженной потребителю. Кроме того, разработанные документы содержали предельные сроки окончания каждой технологической операции по маршруту, что позволяло выявлять отклонения от планируемых сроков производства на самых ранних стадиях. Объективные показатели тоже порадовали своей динамикой: так, своевременное исполнение заказа с точностью до дня составило 85–87%, и в пределах месячного плана доля исполненных заказов не опускалась ниже 96–97%. Максимальное превышение срока контрактных обязательств сократилось до 45 дней, cредние сроки исполнения заказов и объемы незавершенного производства тоже начали заметно снижаться. «Понятно, что это результат общих усилий, но греет чувство, что инструмент для решения задачи предложил ты», — признается Папоян.

 

Купить номер с этой статьей в PDF