Из пяти проблем, наиболее часто упоминающихся руководителями предприятий сегмента FMCG, четыре относятся к росту: потребительский спрос, международная экспансия, исследования и инновации, маркетинг. Как констатируют аналитики KPMG, компаниям приходится искать баланс между инвестированием в стратегии долгосрочного и краткосрочного роста. На этом довольно сложном рынке волей-неволей приходится фокусироваться на удержании и привлечении клиентов, однако нельзя позволить себе не думать об источниках будущего роста.
• Потребительский спрос. Он упоминается наиболее часто как один из трех основных приоритетов руководителей компаний, причем этот фактор примерно одинаков по важности для всех регионов.
• Международная экспансия. На развитых рынках происходит замедление продаж, поэтому производители товаров народного потребления все чаще смотрят на развивающиеся рынки, таящие в себе мощный потенциал. Выход на новые рынки становится стратегически важным.
• Исследования и инновации. Главным стимулом инноваций становится соответствие предпочтениям потребителей (следующий по важности движитель — конкуренция). Инновации являются ключевым источником поддержания и наращивания конкурентных преимуществ и доли рынка.
• Маркетинг. Производители товаров народного потребления придают большое значение формированию бренда. После построения бренда они фокусируются на клиентской аналитике и выявлении рыночных тенденций.
Ускоряя принятие решений: бизнес-аналитика
Производители FMCG, достигшие гибкости и способные к быстрому принятию решений, имеют больше шансов преуспеть в современных рыночных условиях, для которых характерна динамика изменений. Как быть уверенным, что идешь в верном направлении?
Медленное принятие решений бьет по гибкости компании
Хотя 81% руководителей компаний FMCG соглашается, что быстрое принятие решений радикально влияет на конкурентоспособность, они испытывают проблемы с планированием и информационной поддержкой, потому что информация «опаздывает». Зачастую им приходится фокусироваться на финансовых показателях, а не на тех силах, которые реально обеспечивают прибыльность бизнеса. Это значит, что они не способны связать стратегию с планированием и распределением ресурсов. Им приходится полагаться исключительно на опыт и интуицию.
Без быстрого принятия решений невозможно эффективно конкурировать
Неэффективный анализ и обмен информацией между региональными подразделениями и центральным офисом не дают единого взгляда на происходящие процессы.
В результате компании не замечают проблем, оказывающих влияние на организацию в целом, упускают возможности для оптимизации процессов, а также не могут применять сценарии «что если», улучшающие тактическое и стратегическое планирование.
Превращение «горы данных» в стратегическую информацию
Главная задача — определить рыночные, конкурентные и операционные факторы, реально влияющие на создание ценности, и связать их с традиционными метриками — долей рынка, выручкой, прибыльностью. Многие компании понимают, какие факторы влияют на прибыль, но не могут связать их между собой и определить влияние на результаты компании. В этом случае они не смогут объяснить изменение показателей эффективности.
Создание единой модели, связывающей факторы эффективности с показателями эффективности
Использование аналитики для математической связи результатов компании с рыночными, конкурентными и операционными факторами играет ключевую роль в поддержке принятия решений. В результате создается единая модель, позволяющая отслеживать влияние изменившегося фактора на все элементы цепочки планирования и управления. Таким образом, компания переходит от ситуации, когда принятие решений было трудоемким и неочевидным, к стандартизованным процессам. Достигая прозрачности в поддержке принятия решений, она способна комфортно чувствовать себя даже в постоянно меняющихся условиях.