Такое случается нередко: ИТ-подрядчик — партнер, с которым предприятие заключило контракт, — не выполняет своих обязательств. Как в этом случае следует поступить? Проводить масштабные переговоры с руководством какого уровня? Или «по-тихому» расторгнуть контракт и поискать другогго ИТ-подрядчика? Своими рекомендациями и методами воздействия на ИТ-подрядчиков делятся участники дискуссии на портале GlobalCIO.
Позиция 1. «Горбатого могила исправит»
Не стоит тратить время на переговоры и надеяться повлиять на нерадивого ИТ-подрядчика. Если контракт систематически не выполняется, то его следует расторгнуть. Если нанесен заметный ущерб, надо найти грамотного юриста и обращаться в суд.
«В любом проекте ответственность всегда лежит и на подрядчике, и на заказчике. Каждая из сторон вносит свой вклад. Если в рамках оговоренных сроков подрядчик действительно не выполняет обязательств и это носит систематический характер, если переговоры с его руководством не помогают, то, безусловно, подрядчика надо менять», — считает Максим Учватов, начальник управления ИТ компании «CДС Алко».
«Конечно, в неудачном взаимодействии, однозначно, виноваты обе стороны. Свои структуры переделывать понемножку нужно — но дело это долгое и тонкое. И совершенствоваться партнерам надо помогать... Но если ситуация такова, что поставщика несложно заменить или легко обойтись без него, тогда не стоит тратить времени. Если поставщик критически важен, то обязательно надо помочь ему «исправиться» — если не «по-хорошему», так хотя бы и «по-плохому»», — говорит Сергей Горицкий, начальник отдела разработки и внедрения информационных систем «Воткинского завода».
Позиция 2. Сократить или заморозить выплаты по этому контракту
Если качество исполнения контракта с ИТ-компанией не устраивает, то надо просто сократить или заморозить выплаты по этому контракту. Чтобы не упустить свою прибыль, ваш подрядчик наверняка сам вступит с вами в переговоры, и тогда можно будет высказать ему все, что у вас наболело, и добиться изменений — в его работе или в контракте, который он должен выполнить.
«Не принимайте работы, не платите денег, пока не будет предоставлен качественный сервис. Опять же, если подрядчик никак не может предоставить данный сервис, то меняйте подрядчика», — советует Учватов.
На всех этапах взаимоотношений между подрядчиками и заказчиками возникают условия, которые вовсе не обязательно ведут как к улучшению качества поставленных задач, так и к окончательному разрыву взаимоотношений. Экономика в данном случае очень четко регулирует причины и следствия решений и договоренностей с теми или иными поставщиками.
«Основной проблемой подобных отношений, на мой взгляд, является модель оказания услуг в целом. У нас чаще всего зовут знакомых и решают задачи, мало связанные с ИТ и технической стороной вопроса, поэтому и проблемы по качеству исполнения подрядных работ становятся на второе место. С этим бороться практически невозможно, но пробовать нужно», — считает Алексей Юрлов, технический директор компании «Меганет».
«Процесс выстраивания отношений с подрядчиком начинается на стадии его выбора и подписания договора. Ну а дальше — постоянный контроль, оплата только после подписания актов выполненных работ и т. д. Нет результата — нет денег, — такую линию поведения предлагает Дмитрий Мандрыкин, руководитель службы ИТ и связи управляющей компании «ЭКС». — И желательно всегда иметь запасной вариант. Конкуренция сейчас есть практически во всех областях, так что исполнитель должен понимать: не выполняет работы сегодня — теряет и заказчика, и деньги».
Позиция 3. Все решает человеческий фактор (переговоры)
Основная рекомендация в этом ключе — в первую очередь понять, кто и как реально управляет исполнением вашего контракта, выйти на руководителей ИТ-компании, подчиненные которых заняты исполнением вашего контракта, и вступить с ними в переговоры. Таким образом удастся найти рычаг воздействия на исполнение контракта. Кроме того, есть шанс добиться более выгодных условий.
«Необходимо разобраться в том, кто создал проблемы — заказчик или поставщик. Поэтому решение однозначное — переговоры, и переход к ним не должен затягиваться. Обсуждение проблемы руководителями обеих сторон должно быть проведено достаточно оперативно. Встреча на высшем уровне может решить проблему принципиально, когда еще не поздно спасти проект или взаимоотношения, а следовательно, и бизнес», — такова рекомендация Александра Балабанова, CIO компании «Май». В качестве примера он предлагает рассмотреть ситуацию с внедрением одного из функциональных блоков ERP-системы: «Проект по различным причинам и обстоятельствам заходит в тупик. На уровне кураторов проекта (не менеджеров) зреет решение о разрыве контракта. Идет эскалация затянувшейся проблемы на высший уровень заказчика. Принимается решение о встрече генеральных директоров. Результат встречи: продуктивное разрешение конфликта, продолжение проекта, получение конечного результата обеими сторонами, публикации об удачном проекте, сохранение доброго имени поставщика (в этом случае и заказчика) и взаимоотношений».
Другой пример приводит Дмитрий Гуров, ИТ-менеджер компании Mondial Assistance в России и СНГ: «Были прецеденты с поставщиками оборудования. Поскольку мы являемся филиалом крупной международной компании, то эскалируем данный вопрос в центральный офис. Центральный офис, являющийся, в свою очередь, глобальным партнером хорошо известных крупных производителей ИТ-оборудования, связывается с поставщиками по данному вопросу. Российский реселлер, поступивший недобросовестно, лишается аккредитации и партнерского статуса у этих производителей. Обычно, конечно, предупреждение оказывает необходимое действие, но за время моей работы в компании два раза партнерский статус все же был отозван».
Всем известно, что выбор способа воздействия зависит от конкретных статусов компании-заказчика и компании-подрядчика, а также от компетенции участников конфликта. «Умейте договариваться, однако выращивать подрядчика за счет заказчика не советую, ведь он должен быть именно партнером. На мой взгляд, обязательно нужно действовать «проактивно», а уже потом все споры решать путем переговоров, исход которых определяется «навыками переговорщика»», — такую рекомендацию дает Павел Тойменцев, CIO компании «Газпром газэнергосеть».
Позиция 4. Заменить тех, кто работает с подрядчиком со стороны заказчика
Чтобы добиться надлежащего исполнения контракта с ИТ-компанией, нужно заменить тех, кто непосредственно отвечает за контрактную работу с ней. Как вариант, можно отправить этих людей на тренинг, в ходе которого их научат, как добиваться выполнения обязательств.
«Изначально надо назначать руководителем проекта человека с нормальным уровнем полномочий и ответственного. Проблема не столько в самих людях, сколько в правильном управлении ими и корректной постановке задачи», — полагает Учватов.
«Любая проблема — комплексная, и чаще всего она возникает на уровне эмоций, догадок. Если есть вопросы, сомнения — не надо ждать, что они решатся сами собой, не надо строить догадки, надо позвонить, посмотреть, узнать, проверить, пока не поздно. Ну, а уж если проблема действительно возникла, сперва надо со своими людьми разобраться, а потом и копья ломать, если потребуется», — рекомендует Эдуард Иванов, ИТ-руководитель компании 74.ru.
«Если проблема кроется в специалистах заказчика, то учим их (если есть смысл) или передаем договор на исполнение более опытным сотрудникам, подключаем юристов для заключения нового договора (такая возможность всегда должна быть в договоре). Учить или менять своих специалистов — зависит от специалистов, — говорит Мандрыкин. — Если проблема в подрядчике, то важно понять: это недоработка конкретных исполнителей, руководителя проекта или это суть работы всей компании-подрядчика? В любом случае несоблюдение обязательств — это повод обратить особое внимание на подрядчика: даже если проблемы с нашей стороны, почему он их не озвучивает? Почему не ищет путей решения? Может, ему просто все равно? Тогда зачем нам такой подрядчик?»
Позиция 5. Огласка — самый эффективный путь воздействия на нерадивого ИТ-подрядчика
Может, и в самом деле публикации во влиятельных СМИ, популярных блогах и социальных сетях сделают подрядчика более внимательным к вашим потребностям и более сговорчивым в ходе дальнейших переговоров?
«Это самый неправильный путь. Таким образом вы демотивируете подрядчика еще на этапе выполнения работ», — уверен Учватов. С ним согласен и Ильшат Насыров, ИТ-аналитик компании «Альтернатива»: «Антиреклама, идущая по нарастающей, адекватна по мощи причиняемым неудобствам и ущербу».
Павел Горбунов, заместитель начальника управления информатизации, начальник отдела главного управления Банка России по Вологодской области, считает: «Этот вариант возможен, но чересчур резок. Такие новости о заказчике все равно разносятся «голубиной почтой». В Интернете есть и специализированные сайты для этих целей, построенные на технологиях краудсорсинга».
Единодушие
Практически все участники дискуссии высказали единое мнение: первое, с чего необходимо начинать, — с разбора причин. Они могут быть самыми разнообразными: проблемы могут быть у проектной команды, у внутреннего заказчика, у партнера или, что бывает чаще, — на «стыках». Способы разрешения в каждом конкретном случае будут различаться.
«С партнерами я всегда стараюсь выстраивать стратегические взаимоотношения и общаться на уровне не ниже первой линейки под генеральным директором, — говорит Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ в «Группе «Разгуляй»». — Нужно обязательно поддерживать конкуренцию, имея запасные варианты на самые экстренные случаи. При выборе партнера стоит, в числе прочего, учитывать рекомендации вендоров и коллег».
Чтобы избежать неприятной ситуации с поставщиком, Тойменцев предлагает такую последовательность действий:
1. Необходимо тщательнейшим образом подойти к выбору партнера — это позволит минимизировать риски невыполнения обязательств, которые могут привести к серьезным последствиям.
2. Все договоренности должны быть задокументированы и согласованы — это позволит минимизировать разницу ожиданий сторон от предоставляемых услуг.
3. Следует выбирать поставщиков с наработанными личными связями.
4. Не стоит принимать поспешные решения.
Если все же случилась конфликтная ситуация, надо ее обсуждать и договариваться. А если вы предварительно выполните указанные пункты, то, скорее всего, придете к предсказуемому соглашению!
К теме, поднятой в статье, безусловно, относится и управление поставщиками облачных услуг. Об этом рассказывается в статье «Облачный гамбит» (см. стр. 24), посвященной анализу опыта перехода к облачным вычислениям.