Начатый на Московском машиностроительном заводе «Знамя» масштабный проект по техническому перевооружению охватил не только основные производственные фонды, но и функции ИТ. Этот проект призван повысить конкурентоспособность предприятия на внутреннем и мир

С приходом в 2004 году нового руководства на Московский машиностроительный завод «Знамя» начался новый этап развития предприятия, характеризующийся ориентированностью на клиента. Новый менеджмент понимает, что взаимовыгодное и долгосрочное сотрудничество является залогом стабильного и успешного развития предприятия.

Завод «Знамя» — одно из ведущих предприятий по изготовлению гидравлических насосов, топливно-регулирующей аппаратуры, воздушных компрессоров высокого давления ко многим видам гражданской и военной техники. На предприятии сейчас идет процесс оптимизации и модернизации производства, реализуются проекты по освоению новой продукции и рынков сбыта.

«Сама по себе автоматизация не дает конкурентных преимуществ, это стандартное требование к современному предприятию — как, например, умение образованного человека читать и писать», — считает заместитель генерального директора ММЗ «Знамя» по экономике и финансам Александр Грачев.

Мощным импульсом к внедрению информационных систем на предприятии стало усиление конкуренции в машиностроении. В первую очередь ужесточились сроки, в которые требуется уложиться, чтобы удовлетворить заказчика, не менее важны и вопросы ценообразования. Еще один параметр, на который серьезно повлияла конкуренция, — гибкость, способность оперативно принимать управленческие решения. Выполнить эти три важнейших требования невозможно без автоматизации. «Автоматизированный учет — необходимое условие для получения результатов, востребованных рынком, и поддержания конкурентоспособности», — уверен Грачев.

Тем не менее вплоть до 2005 года бухгалтерский учет на предприятии осуществлялся фактически вручную. Первым этапом автоматизации стал перевод бухгалтерских функций на платформу «1С: Предприятие 7.7». С ее помощью были также автоматизированы расчет заработной платы и кадровый учет. Впоследствии платформу обновили, перейдя сначала на версию 8.0 «1С: Предприятия», а затем — на 8.1.

Большую часть этого пути заводу удалось пройти, опираясь на собственные силы, без привлечения сторонних консультантов. Однако за три года, что прошли с момента автоматизации, обнаружились как преимущества, так и недостатки такого подхода. Со временем минусы стали перевешивать, поэтому при внедрении модуля расчета себестоимости на базе решения «1С: Управление производственным предприятием 8.1», чтобы обеспечить более системный подход к проекту, было принято решение пригласить на проект компанию-консультанта. Еще одной важной целью этого шага стала минимизация зависимости от человеческого фактора: когда решение разрабатывает конкретный специалист, после его ухода часто возникают проблемы. На многих предприятиях из-за этого приходится отказываться от существующих приложений и создавать или внедрять новые.

Кроме модернизации системы учета и поддержки принятия управленческих решений на предприятии ведется масштабный проект по техническому перевооружению. Были обновлены основные производственные фонды, для этого закуплено много импортного оборудования. Реорганизация завода коснулась и функций ИТ. Предприятие должно оставаться конкурентоспособным не только на внутреннем рынке, но и на мировом, для этого завод развивает активное сотрудничество с внешними контрагентами. Зарубежные партнеры предъявляют достаточно жесткие требования, именно поэтому проект модернизации предприятия подразумевал обновление не только основных производственных средств, но и информационной инфраструктуры.

«Оценка эффективности инвестиций в рамках решения задач автоматизации — бессмысленное занятие, — считает Грачев. — Автоматизация — это лишь инструмент, с помощью которого можно добиться повышения конкурентоспособности предприятия. Надо не эффективность автоматизации считать, а четко понимать, что именно следует автоматизировать, а что нецелесообразно переводить на ИТ-рельсы. Если такого понимания нет, то ничего, кроме расходов и убытков, такая автоматизация не принесет».

Есть вещи, без которых предприятие в XXI веке обойтись не может. В числе прочего ему необходима ИТ-инфраструктура, которая помогает быстро принимать управленческие решения и быть гибким. В противном случае компания не выдержит конкуренции и будет вынуждена уйти с рынка. Инвестиции в ИТ являются стратегическими, направленными на обеспечение твердых позиций в будущем. Оценивать инвестиции в автоматизацию необходимо с позиций требований бизнеса, для этого нужно ответить на вопрос, сможет ли бизнес в будущем развиваться без ИТ-поддержки или нет. Если не сможет, то предприятие должно нести расходы на развитие ИТ-инфраструктуры.

Отказ от наследия

«Решения на платформе “1С: Предприятие” наиболее адекватно отражают потребности нашего завода», — считает Грачев. Конечно же, нельзя заявлять, что эта платформа является универсальной и подходит любому предприятию — ее необходимо «примерять» к конкретному бизнесу. С учетом масштабов завода, а также его информационных потребностей в ближайшие несколько лет именно решения «1С» представляются оптимальными.

Решение о внедрении системы расчета себестоимости на предприятии не было спонтанным, к этому проекту шли несколько лет. Автоматизация на заводе ведется по трем ключевым направлениям: финансовая, технологическая и производственная деятельность. Например, для поддержки конструкторско-технологических процессов внедряется САПР-продукт SolidWorks компании Dassault Systemes. Автоматизация производства главным образом связана с учетом и планированием производственной деятельности. Кроме того, уже утвержден проект внедрения электронного документооборота, и первой задачей в его рамках будет создание электронного архива. Проект по автоматизации расчета себестоимости относится именно к финансовой категории и ориентирован на бухгалтерские и финансовые службы. Разумеется, бизнес-заказчиками этих проектов являются различные подразделения.

Изначально экономическая информация, необходимая для расчета себестоимости, находилась в нескольких источниках. Бухгалтерская информация хранилась в базах «1С», данные, связанные с производством, брались из унаследованной системы, разработанной в 80-х годах, и, конечно же, никто из сотрудников не мог обойтись без документов Microsoft Excel. В итоге расчет себестоимости проводился в обобщающих таблицах Excel, и эта информация вносилась в базу данных бухгалтерскими проводками.

Когда оформилась идея автоматизировать функции расчета себестоимости, было решено начать с обучения сотрудников возможностям решения «1С: Управление производственным предприятием 8» («1С: УПП 8») в рамках этой функции. В числе привлекших внимание своей программой семинаров были мероприятия, проводимые ВЦ «Раздолье». На них были отправлены ведущие экономисты и финансисты, а также ИТ-сотрудники. В итоге было принято решение о дальнейшем сотрудничестве.

В качестве основы для системы было взято стандартное решение «1С: УПП 8» и адаптировано к особенностям завода, чтобы учесть не только типовые рекомендации и требования законодательства, но и сложившуюся на предприятии практику. Перед началом проекта были сформулированы его стратегические задачи: что именно руководство завода хочет получить в виде результата и с каким качеством. Специалисты партнера представили на утверждение план работ с дискретностью не меньше недели. Такой план давал возможность четко контролировать ход проекта: были обозначены ожидаемые результаты и ответственные сотрудники по каждому этапу работ. В проектную группу вошли как специалисты «Раздолья», так и представители завода, включая основных пользователей — главного бухгалтера и главного экономиста.

В ходе проекта все источники данных удалось свести воедино, а все расчеты перевести на платформу «1С», тем самым был обеспечен принцип однократного ввода информации, гарантирующий достоверность и непротиворечивость первичных данных. Унаследованные системы пока функционируют параллельно с недавно развернутой, так как созданное решение официально считается находящимся в опытно-промышленной эксплуатации. Через три-четыре месяца от старых систем планируется отказаться.

Фокус на обучение

«В ходе реализации именно этого проекта у нас сформировалась крепкая ИТ-команда», — отмечает Грачев один из «побочных» результатов проекта. Кроме того, был отработан проектный принцип управления при реализации ИТ-проектов. Деятельность завода базируется именно на этом принципе управления, но при реализации ИТ-проектов на данном предприятии он был применен впервые.

Разумеется, сопротивление внедрению нового решения со стороны будущих пользователей существовало. «Иных путей, кроме как разъяснительная работа с людьми, не существует. Без “энергетики” бизнес-заказчика здесь не обойтись», — считает Грачев, лично курировавший ход проекта. Самая большая работа в этом направлении была проведена в 2005 году, когда в финансовой службе перестал применяться ручной учет — тогда было действительно тяжело. По прошествии четырех лет к автоматизации привыкли, и такого резкого неприятия изменений уже не было.

При реализации практически любого ИТ-проекта чрезвычайно важно провести обучение конечных пользователей. Мало разработать методологию, формализовать ее и с помощью хороших консультантов реализовать в системе. Если конечный пользователь не умеет эффективно работать с программой, то все усилия будут потрачены впустую.

Этап обучения персонала был одним из самых сложных в этом ИТ-проекте. Обучение конкретных бизнес-специалистов не ограничивалось стандартной практикой формирования базовых навыков работы с программой. Бок о бок с руководителем планово-экономического отдела завода и бухгалтерами при расчете себестоимости продукции в течение трех месяцев работали специалисты «Раздолья». Однако проект ограничен установленными сроками и имеет жесткий бюджет. Оказалось, что разработки руководства пользователя и проведения обучения недостаточно для уверенной самостоятельной работы сотрудников. Как убедились заводчане, постоянное присутствие консультантов не «лечит болезнь», а лишь «притупляет ее симптомы».

«Трудности, с которыми мы столкнулись в ходе обучения, удлинили сроки проекта как минимум на 15%. Этому вопросу уделялось много внимания, но, видимо, нужны были еще большие усилия», — констатирует Грачев.