Игорь Веселов
Возраст: 34 года
Образование: Военная академия ПВО (г. Смоленск), специальность «радиоинженер»; АНХ при правительстве РФ, диплом MBA
Послужной список последних лет:
Занимал должности системного администратора, руководителя отдела системного администрирования, руководителя департамента информационных систем и технического обеспечения , заместителя ИТ-директора, операционного директора по ИТ
2000 — 2009
Розничная сеть «М.Видео»
1999 — 2000
Розничная сеть «Электрический Мир»
Честные отношения с подрядчиком — залог успеха при организации ИТ-поддержки бизнеса, считает Игорь Веселов, операционный директор по ИТ торговой сети «М.Видео». Начиная с 2004 года практически вся ИТ-сервисная деятельность компании, все ее исполнительные функции переданы внешним подрядчикам. Штатные сотрудники ИТ-отдела в основном работают с функциональными подразделениями и внешними подрядными организациями. Продуманная система аутсорсинга позволила торговой сети не только устоять под напором кризиса, но и сохранить поступательное развитие.
Особенностью «М.Видео» является интенсивное развитие в регионах России. Сейчас ее магазины (их количество превысило 160) расположены более чем в 60 городах страны, как «миллионниках», так и с населением 500, 200 и даже менее 100 тыс. человек. До 2004 года в сети имелись магазины разного формата, как большие, так и маленькие. В 2004 году в качестве стандарта был принят единый формат гипермаркетов, и сейчас в нем работают все магазины компании. Почему преобразования пришлись на 2004 год? Это было время резкого увеличения темпов роста компании — количество открываемых магазинов увеличилось в разы.
Стандартизация, по мнению Веселова, упростила как организацию самого процесса торговли (например, реализацию ассортиментной политики), так и схему ИТ-поддержки, позволила оптимизировать ИТ-бюджет. Конечно, в зависимости от местных особенностей и текущей ситуации стандарты могут меняться.
Компания федерального масштаба с большим количеством филиалов предъявляет свои требования к ИТ-поддержке бизнес-процессов магазинов. «В 2004 году, в период реорганизации компании, идея аутсорсинга уже проникла в Россию, но все относились к ней с настороженностью», — вспоминает Веселов. Тем не менее руководство «М.Видео» решило рискнуть, и ИТ-поддержка бизнеса стала мигрировать в область аутсорсинга. До этого компания уже была широко представлена в регионах и у нее сложились собственные подходы к организации ИТ-поддержки. Во всех магазинах имелись собственные ИТ-специалисты, были отлажены логистические процессы снабжения магазинов оборудованием. Сформировались группы специалистов, которые при открытии нового магазина выезжали на строительную площадку и осуществляли запуск объекта.
В ходе реорганизации от этой практики в компании отказались и приняли новую модель ИТ-развития, которая обеспечила запланированные темпы роста даже в период кризиса. Переход к аутсорсингу позволил уже в 2004 году при нарастающих темпах развития сократить численность ИТ-подразделения на 25%. Только в 2009 году она вернулась к уровню 2004 года (то есть постепенно увеличилась на 25%), причем не за счет тех ИТ-специалистов, что занимаются сопровождением систем, а тех, что взаимодействуют с бизнес-заказчиками и обеспечивают внедрение и развитие ИТ-решений.
Первопроходцы аутсорсинга
На первых этапах аутсорсинговую ИТ-поддержку бизнеса приходилось реализовывать самостоятельно при практически полном отсутствии опыта у отечественных заказчиков и исполнителей. Требуемый уровень качества обслуживания был достигнут только по прошествии восьми месяцев совместной работы с аутсорсером.
В 2004 году при формировании новой модели ИТ-поддержки бизнеса было принято решение идти от простого к сложному. На тот момент аутсорсинг предполагал передачу внешнему подрядчику технической поддержки пользователей, восстановления и ремонта оборудования в магазинах и некоторых других функций. Стало возможным отказаться от штатных ИТ-специалистов на местах и выездов сотрудников ИТ-службы компании в регионы для решения подобных задач.
«Мы все решаем силами своих партнеров», — поясняет Веселов. Для этого было проведено комплексное обучение партнеров. Они изучили корпоративные стандарты и требования «М.Видео» к ИТ-поддержке. Программа обучения впоследствии была стандартизована. На аутсорсинг было также передано создание ИТ-инфраструктуры в открывающихся супермаркетах (прокладка кабельных сетей, настройка телефонии, монтаж серверного оборудования и т.д.). Теперь для организации работ назначается один менеджер проекта, который может параллельно вести шесть-семь проектов и управляет ресурсами нескольких аутсорсинговых компаний. За стандарт ведения проектов был принят PMI PMBoK, а в качестве инструмента автоматизации проектного управления — Microsoft Project Server. Были разработаны и внедрены типовые шаблоны проектов. Теперь штатный ИТ-менеджер выезжает на строящийся объект только два раза на этапе запуска проекта и на этапе технического запуска магазина.
При такой организации работ важно не попасть в зависимость от партнера-аутсорсера. Для этого Веселов использует схему взаимодействия с несколькими эквивалентными партнерами. Подразумевается, что обслуживание в соседних регионах осуществляют разные партнеры, с которыми заключаются почти одинаковые контракты (различаются лишь названия объектов и финансовые нюансы). Подобный типовой контракт, учитывающий все «подводные камни», на которые пришлось натолкнуться, был сформирован по истечении восьми месяцев с начала работ в 2004 году. Теперь при возникновении проблем с одним из партнеров объект может быть в кратчайшие сроки передан на обслуживание другому.
Эту схему дополняет централизованное управление аутсорсингом. При подборе подрядчика в регионе бессмысленно, по мнению Веселова, заключать соглашения с местными организациями напрямую. Необходимо подобрать партнера федерального масштаба (сейчас в качестве такого партнера выступает IBS DataFort), у которого, как правило, больше рычагов воздействия на местные сервисные организации. На текущий момент на аутсорсинговом обслуживании находится более 6,5 тыс. рабочих мест.
Преимущества аутсорсинга
Огромным преимуществом модели аутсорсинга является качественное проведение профилактических работ. Включив требование о профилактике в контракты с подрядчиками, компания на 15—20% сократила количество выходов оборудования из строя. Тем самым был продлен срок его службы, а значит, сокращены ИТ-издержки. По оценке Веселова, благодаря изменению модели ИТ-поддержки бизнеса, с 2004 года удалось сократить ИТ-затраты на 25—30%, прежде всего путем экономии, получаемой благодаря масштабу, и разделения ресурсов подрядчиков между несколькими проектами, что, естественно, снижает их стоимость.
Получив отдачу от простого по функциональности, но масштабного проекта аутсорсинга, компания перешла к решению других вопросов, в частности связанных с развитием и обслуживанием сложных информационных систем на основе той же схемы. В настоящее время ERP-система компании (здесь применяется SAP Retail) находится на полном аутсорсинге. Исполнение всех обслуживающих процессов (управление изменениями, установка релизов, финансовое управление проектом и т.д.) — обязанность подрядчика.
До 2006 года приложения SAP поддерживала своя команда, которая осуществляла весь комплекс необходимых работ вплоть до программирования на ABAP. Сейчас весь программно-аппаратный комплекс системы находится на внешней площадке у подрядчика, который отвечает за все, от каналов связи и до вопросов информационной безопасности. Собственником серверов и лицензий приложений является «М.Видео». Часть инфраструктуры для организации каналов передачи данных, выполнения требований информационной безопасности и организации системы резервного копирования предоставляется партнером и входит в комплекс услуг по сопровождению решения.
Больная тема
После передачи ИТ-услуг на аутсорсинг часть ИТ-специалистов пришлось уволить. План сокращения ИТ-персонала тщательно прорабатывался. Лучшие специалисты из числа высвободившихся были переориентированы на более интересную работу — стали менеджерами проектов, техническими экспертами и бизнес-аналитиками в штате ИТ-департамента компании. Штатные сотрудники взаимодействуют с бизнес-подразделениями, формулируют задачи, управляют внешними подрядчиками. «Надо относиться к своим сотрудникам с уважением и уметь донести до них правильность выбранных подходов и решений», — отмечает Веселов.
Сокращение персонала — вопрос болезненный, считает Веселов. Конфликтов в ходе сокращений не было. ИТ-руководитель постарался трудоустроить уходящих специалистов в других компаниях, в частности, часть сотрудников, выполнявших обслуживающие функции, взяли на работу компании-подрядчики.
Экономический эффект
На сегодняшний день в магазинах многие информационные системы, среди которых немало очень сложных (например, система подсчета посетителей), переданы на аутсорсинг полностью, вплоть до мониторинга и формирования отчетности об их состоянии. Некоторые системы переданы подрядчикам только для базового обслуживания.
При выборе модели аутсорсинга для той или иной системы Веселов основывается на оценке ее важности для бизнеса, степени ее влияния на основные бизнес-процессы и, разумеется, стоимости внешней услуги. В одних случаях аутсорсинг помогает сократить издержки, в других — повысить качество либо обеспечить более высокую скорость реакции на заявки или инциденты (правда, за более высокую, чем прежде, плату).
Анализируя экономическую отдачу от аутсорсинга, Веселов пришел к выводу, что она возникает только спустя достаточно длительный период времени (не менее трех-пяти лет) и при условии работы с одним партнером. Там, где есть возможность, Веселов стремится уменьшать стоимость услуг благодаря увеличению масштабов работ на взаимовыгодных с партнером условиях. Все подобные схемы заранее просчитаны, и скидка возникает автоматически при превышении выбранными показателями критических значений.
По мнению Веселова, типовые проекты больших масштабов дают положительный экономический эффект значительно быстрее. Очень сложные проекты (например, поддержка SAP Retail), как правило, сами по себе не дают финансовой отдачи, но они важны для улучшения управляемости, повышения качества обслуживания и т.д.
Помощь пользователям
Функция Service Desk частично находится на аутсорсинге. Первоначально на первой и второй линиях поддержки работали штатные сотрудники. На третьей линии к решению задач подключались эксперты по функциональным направлениям и сотрудники аутсорсинговых компаний — специалисты по системам, переданным на внешнее обслуживание. Как и в остальных случаях, была разработана собственная уникальная модель. По мнению Веселова, передавать на аутсорсинг можно не только готовые и хорошо отлаженные процессы, с которыми заказчик хорошо знаком.
В 2004 году в компании не было полноценной с точки зрения ITIL/ITSM реализации Service Desk. Веселов рискнул и вместе с партнером приступил к реализации полномасштабной службы поддержки пользователей, одновременно совершенствуя ее процессы. Для управления партнером в рамках организации Service Desk требовалась информационная система и была внедрена HP OpenView. Вначале развернули единственный модуль «Управление инцидентами». Как выяснилось позднее, этот шаг оказался не лучшим решением, поскольку отсутствовал фундамент ИТ-поддержки бизнеса, в частности каталог ИТ-услуг, соглашение об уровне обслуживания и т.д. И все же внедрение модуля позволило обеспечить взаимодействие с системой управления инцидентами партнера — появилась возможность увязывать инциденты, зафиксированные в своей системе и в системе партнеров.
«Сильный аутсорсинг бывает только у сильного заказчика, — считает Веселов. — Нельзя рассчитывать на то, что, передав услугу на аутсорсинг, можно о ней забыть и только подписывать счета. Аутсорсинг требует ежедневной кропотливой работы на разных уровнях, в том числе — на самом высоком, для обсуждения достигнутых результатов. Необходимо непрерывное взаимодействие менеджеров заказчика и подрядчика, отвечающих за управление инцидентами. У подрядчика должен существовать выделенный специально для вас как заказчика сервис-менеджер, который непрерывно отслеживает и анализирует вашу операционную деятельность и контролирует значения KPI, характеризующие отклонения от SLA».
Первоначально было принято решение о том, что эскалация инцидентов подрядчику будет осуществляться не сотрудниками второй линии поддержки, а начальником службы технической поддержки. Эта практика продолжалась около года. Сейчас эскалация осуществляется непосредственно сотрудниками второй линии поддержки.
По окончании первого года работы с партнером Веселов столкнулся еще с одной проблемой — высокой текучестью не очень квалифицированных кадров на первой линии поддержки: они быстро учились разбираться в проблемах, повышали свой профессиональный уровень и уходили на более высокооплачиваемую работу. Приходилось тратить много времени на обучение нового персонала. В результате первую линию было решено тоже отдать на аутсорсинг. Физически она находится на территории «М.Видео», и Веселов имеет возможность оперативно менять количество операторов.
Для работы контакт-центра Service Desk используется часть системы IP-телефонии, приобретенной компанией для обслуживания покупателей. Контроль деятельности контакт-центра осуществляется на основе специально разработанной системы KPI, которая включает время ответа на звонок, время ожидания на линии, количество непринятых звонков и т.д.
Впоследствии был осуществлен переход с HP Open View на систему assyst компании Axios Systems. Веселов со временем пришел к выводу, что просто фиксировать инциденты недостаточно, необходимо множество других функций (в частности, сопровождение SLA, ведение базы CMDB, ведение внешних контрактов и т.д.). Переход на новую систему, в которой все процессы ITIL изначально интегрированы друг с другом на основе CMDB, позволил «М.Видео» не только автоматизировать более 10 стандартных запросов на изменения, но и разработать развернутую и подробную систему отчетов. Также на базе assyst удалось сформировать единую систему, в которой теперь хранится информация об активах компании, о логических связях между ними, физические атрибуты активов, информация о поставщиках, подрядчиках и пр. Проект миграции на систему Axios сейчас развивается. Например, предполагается в данной системе подсчитывать себестоимость оказываемых услуг.
В ходе идущих преобразований была введена должность менеджера по управлению каталогом ИТ-услуг. Он отвечает за весь его список и согласование SLA с бизнесом. Высокую компетентность этот специалист должен сочетать с хорошими коммуникационными навыками. Он выступает в роли постановщика задач, связанных с организацией работы ИТ-подразделения. В частности, он ставит задачи подрядчикам, которые обслуживают систему assyst. Например, в настоящее время этот специалист курирует организацию процесса «управление изменениями».
Оптимизация структуры ИТ-департамента
По словам Веселова, в области организации ИТ-работ он придерживается принципа разумной необходимости. Любые ИТ-расходы тщательно анализируются, активно используются тендерные процедуры.
ИТ-подразделение компании разделено на два сегмента. Первый состоит из отделов, организованных по функциональному признаку и отвечающих за взаимодействие с соответствующими подразделениями в бизнесе (например, с департаментами финансов, управления персоналом, закупок) с точки зрения развития информационных систем. Их основным продуктом являются функциональные задания для исполнителей — штатных программистов или внешних подрядчиков, занимающихся развитием функционала информационных систем. Фактически они переводят задачи с языка бизнеса на язык ИТ.
Второй сегмент отвечает за операционную поддержку бизнеса и включает четыре подразделения. Одно фактически выполняет функции внутренней бухгалтерии — занимается бюджетированием и взаиморасчетами. Четыре сотрудника подразделения ведут более 300 уникальных контрактов в области ИТ. Другое подразделение — департамент системного администрирования. Часть ИТ-услуг (например почта, информационная безопасность) поддерживаются своими силами. Семь сотрудников этого департамента отвечают за тысячи единиц серверного и сетевого оборудования. Третье подразделение — департамент технической поддержки, он обеспечивает вторую линию Service Desk. Его сотрудники обладают универсальными знаниями в области ИТ, а также являются экспертами в определенных вопросах. Четвертое подразделение отвечает за управление проектами по развитию инфраструктуры, в частности — при открытии магазинов. Пять сотрудников подразделения ведут все инфраструктурные ИТ-проекты.
Имеется также административная группа, в которую входит менеджер по качеству, отвечающий за качество как своего, так и приобретаемого ПО, менеджер по управлению каталогом ИТ-услуг и менеджер по работе с внешними подрядчиками (он взаимодействует с ними на достаточно высоком уровне). Всего в штате ИТ-департамента трудится 70 ИТ-специалистов и менеджеров, две трети из них занимается развитием информационных систем.
Хотя многие ключевые менеджеры департамента получили образование в области ITIL/ITSM, Веселов считает, что знания в этой сфере вовсе не обязательны для создания и развития подобной структуры ИТ-департамента. «Библиотека ITIL — всего лишь документированный здравый смысл и рекомендации. Ее нельзя рассматривать как догму», — считает он.