ИТ-директор в период кризиса, или Кошка на раскаленной крыше.

Кризис предоставляет российскому бизнесу уникальную возможность определить «справедливую» стоимость ИТ-поддержки хозяйственной деятельности. Внезапно начавшийся широкомасштабный эксперимент позволит получить результат, которого до сих пор не смогли добить

Кризис предоставляет российскому бизнесу уникальную возможность определить “справедливую” стоимость ИТ-поддержки хозяйственной деятельности. Внезапно начавшийся широкомасштабный эксперимент позволит получить результат, которого до сих пор не смогли добиться высокообразованные специалисты в области экономики и ИТ

Говоря о том, в какой ситуации, сейчас находятся руководители ИТ-подразделений отечественных предприятий, хочется вспомнить героиню пьесы Теннесси Уильямса, оказавшуюся в положении кошки на раскаленной крыше. Кошка, очутившись на раскаленной крыше охваченного огнем дома, чтобы дожить до приезда пожарных, должна очень быстро перебегать с места на место. Если она замешкается,то погибнет.

Руководители некоторых предприятий поставили своих ИТ-директоров в такие же «пожарные» условия, категорически потребовав сократить себестоимость ИТ-поддержки хозяйственной деятельности на ощутимое число процентов. Впрочем, топ-менеджеров тоже можно понять: в последние годы расходы на ИТ-поддержку бизнеса непрерывно росли, экономическое обоснование этих расходов было весьма шатким. Рассмотрим опыт наиболее разумных и предприимчивых ИТ-директоров, руководство которых пытается сократить расходы более или менее цивилизованно.

Ресторанный бизнес

Компания «Росинтер Ресторантс Холдинг» работает в сегменте сетевых семейных ресторанов, на конец 2008 года управляла 337 ресторанами в 33 городах России, СНГ и Европы. ИТ-поддержка играет большую роль в организации ее хозяйственной деятельности. «Это стратегическая, критически важная для бизнеса функция, которая позволяет реализовать конкурентные преимущества», — считает Николай Буров, главный управляющий по ИТ «Росинтер Ресторантс Холдинга». Он убежден, что при необходимости скорректировать ИТ-бюджеты по различным направлениям и проектам он всегда сможет договориться с бизнесом. Руководство компании проявляет заинтересованность к этим статьям затрат, что и помогает правильно расставить приоритеты. Бизнес заинтересован в том, чтобы установить полное взаимопонимание с ИТ-департаментом, поскольку достигается взаимовыгодный результат — понятность и финансовая прозрачность решений в области ИТ, а также синхронизация усилий бизнеса и ИТ.

По оценке Бурова, за год на поддержку критически важных для бизнеса ИТ тратится примерно 40% рабочего времени ИТ-департамента, на внедрение бизнес-приложений — около 30%, на проекты модернизации инфраструктуры — 15%, на регламентные работы и техническое обслуживание инфраструктуры — почти 5%. Разовые поручения руководства отнимают 10% времени ИТ-службы.

Буров считает, что сэкономить на поддержке критически важных для бизнеса ИТ непросто. Сложность в том, чтобы договориться с их пользователями о снижении объема заказанных на 2009 год доработок, многие из которых подразумевают развитие функционала. Необходимы компромиссы.

Несложно сэкономить на регламентных работах и техническом обслуживании инфраструктуры. «Реальная экономия будет определяться только степенью прагматичности ИТ-менеджмента», — подчеркивает Буров. Например, реже проводится обслуживание системы кондиционирования серверных комнат, обслуживание печатающей и копировальной техники. Некоторые виды работ проводятся собственными силами. С большинством поставщиков удалось договориться о снижении тарифов и рассрочке платежей.

Наиболее сложная проблема — снизить расходы на запланированные проекты внедрения бизнес-приложений. По мнению Бурова, решение о снижении затрат здесь должно приниматься совместно с высшим руководством компании. ИТ-служба выступает в качестве консультанта, а за будущие проекты борются руководители функциональных подразделений. Ведущая роль ИТ-менеджеров в этих дискуссиях очень важна — ведь только специалист может оценить сложность, стоимость и потенциальный эффект от внедрения и предложить бизнесу объективно сформированный портфель проектов.

С точки зрения Бурова, снижение расходов на проекты модернизации инфраструктуры — несложная задача. Сейчас есть возможность реализовать недорогостоящие проекты, которые вряд ли привлекли бы серьезное внимание в лучшие времена. Это, например, проекты внедрения ITIL, новых стандартов и регламентов обслуживания инфраструктуры.

Что касается разовых поручений, то сэкономить здесь практически невозможно. «На то оно и руководство, что, если дает какие-то отдельные незапланированные поручения, то всегда полагает, что они имеют высший приоритет. Отказаться от такой работы, особенно в части поддержки, у ИТ-подразделения нет никакой возможности», — сетует Буров.

Возможность сэкономить на приобретениях он комментирует следующим образом: «Скупой платит дважды. Во-первых, стоимость владения дешевым “железом” выше. Во-вторых, покупка приложений с меньшими возможностями не обеспечит бизнесу необходимой гибкости и масштабируемости». С его точки зрения, экономить в этой области можно только на стоимости самого внедрения. Но это прерогатива тех компаний, которые сформировали сильную экспертизу в области проектного и процессного управления внутри ИТ-подразделения. По словам Бурова, «Росинтер» может себе позволить меньше платить внешним консультантам и больше полагаться на собственные силы.

Пищевая промышленность

Олег Барков, директор по ИТ группы компаний «Галакта», одного из лидеров алкогольного рынка России, уверен, что в его компании невозможна ситуация, когда руководство директивно требует снизить ИТ-затраты, поскольку такие вопросы решаются путем согласований и переговоров. Благодаря усилиям ИТ-департамента создаются продукты и услуги, которые используются внутри компании или при взаимодействии с партнерами. Эти продукты и услуги играют большую роль в развитии бизнеса. Основой для корректировки ИТ-бюджета в компании является сервис-ориентированный учет ИТ-затрат с разделением на прямые (по оказанию бизнес-услуг) и косвенные (по поддержке инфраструктуры и операционной деятельности ИТ).

По оценке Баркова, на поддержку критически важных для бизнеса ИТ в год тратится примерно 40% рабочего времени ИТ-департамента, на проекты внедрения бизнес-приложений — примерно 35%, на проекты модернизации инфраструктуры — 10%, на регламентные работы и техническое обслуживание инфраструктуры — около 15%. На разовые поручения руководства время ИТ-службы практически не тратится. С его точки зрения, уменьшить затраты на поддержку и регламентные работы практически невозможно. Сложно, но вполне реально уменьшить затраты на проекты внедрения бизнес-приложений и модернизации ИТ-инфраструктуры (например, отложив плановое обновление ИТ-оборудования и программного обеспечения). По поводу аутсорсинга он считает, что в его компании снижать долю аутсорсинга невозможно, а увеличивать — нецелесообразно.

Что касается роли ИТ-департамента в период кризиса, то, по словам Баркова, он может предложить проекты внедрения и модернизации систем, которые обеспечат конкурентные преимущества в кризисный период. В частности, для систем класса ERP можно реализовать автоматизацию специфичных для кризисного периода схем учета и контроля расчетов с партнерами.

С точки зрения Игоря Кадашева, директора департамента ИТ компании «Нидан Соки», одного из трех крупнейших российских производителей соковой продукции, ИТ-поддержка обеспечивает необходимую эффективность функциональных подразделений, но не играет большой роли в развитии бизнеса. Тем не менее при формировании и корректировке ИТ-бюджета используется сервис-ориентированный учет ИТ-затрат с разделением их на прямые и косвенные. На поддержку критически важных для бизнеса ИТ в компании тратится примерно 30% рабочего времени ИТ-департамента, на проекты внедрения бизнес-приложений — около 30%, на проекты модернизации инфраструктуры — 20%, на регламентные работы и техническое обслуживание инфраструктуры — около 10%. Разовые поручения руководства отнимают 10% времени ИТ-службы.

С точки зрения Кадашева, уменьшить себестоимость поддержки критически важных для бизнеса систем – наиболее сложная, хотя и реализуемая задача. Сократить расходы по другим направлениям, по его мнению, несложно. Некоторая экономия ИТ-затрат была достигнута за счет, во-первых, оптимизации стоимости Internet-трафика, использования IP-телефонии и применения управленческих решений по оптимизации затрат на использование всех видов телефонии. Во-вторых, за счет оптимизации некоторых бизнес-процессов в производстве и логистике. Кадашев также считает, что снижение доли аутсорсинга и опора на свои силы обеспечат более дешевую и не менее качественную ИТ-поддержку. Что касается затрат на приобретения, то, с его точки зрения, покупка более дешевой аппаратуры и приложений их не снизит.

Если бизнес потребует ощутимо снизить себестоимость ИТ-поддержки, Кадашев рассчитывает на детальное обсуждение статей ИТ-бюджета и совместный поиск элементов оптимизации ИТ-затрат, а также на изменение приоритетов в списке проектов и задач.

В кризисный период, по словам Кадашева, ИТ-департамент может предложить проекты внедрения и модернизации систем, которые обеспечат конкурентные преимущества. К проектам такого рода в компании он относит внедрение систем класса BI и CRM, а также развитие портальных технологий.

Дистрибуция

АРПИ «Сибирь» — крупнейший дистрибьютор периодической печати в Сибирском регионе и возглавляет группу компаний «Сибирь». По словам Игоря Антошкина, директора по ИТ АРПИ «Сибирь», ИТ-поддержка обеспечивает необходимую эффективность работы функциональных подразделений, но не играет большой роли в развитии бизнеса. Ну а бизнес интересуется в основном общей величиной, но не структурой ИТ-затрат.

На поддержку критически важных для бизнеса ИТ в компании тратится примерно 30% рабочего времени ИТ-департамента, на проекты внедрения бизнес-приложений — приблизительно 25%, на проекты модернизации инфраструктуры — 10%, на регламентные работы и техническое обслуживание инфраструктуры — около 25%. Разовые поручения руководства отнимают 10% времени ИТ-службы.

По его словам, уменьшить себестоимость поддержки критически важных для бизнеса систем практически невозможно. Сложно, но можно сократить расходы на регламентные работы и техническое обслуживание инфраструктуры, на ее модернизацию. Уменьшить расходы на проекты внедрения бизнес-приложении, по словам Антошкина, несложно.

Говоря о работах, снижающих ИТ-затраты, Антошкин приводит как пример виртуализацию серверов вместо приобретения дополнительных вычислительных мощностей и введение регламентов, ограничивающих дисковое пространство для личных нужд пользователей на общих файловых ресурсах, вместо приобретения дополнительных жестких дисков или дисковых массивов.

Если руководство предприятия потребует ощутимо снизить ИТ-расходы, Антошкин предоставит экономический расчет возможных потерь компании, вызванных недостаточным финансированием ИТ. В частности, он считает, что нецелесообразно снижать ИТ-расходы, приобретая более дешевое оборудование, приложения и услуги.

В компании «Топ-Книга» ИТ-поддержка играет большую роль в развитии бизнеса, позволяя создавать новые продукты и услуги, основанные на ИТ. Правда, руководство компании интересуется в основном общей величиной ИТ-расходов, не вникая в их структуру. По мнению ИТ-директора компании Андрея Кусургашева, на поддержку критически важных для бизнеса ИТ в компании тратится примерно 25% рабочего времени ИТ-департамента, на проекты внедрения бизнес-приложений — около 40%, на проекты модернизации инфраструктуры — 10%, на регламентные работы и техническое обслуживание инфраструктуры — около 20%. Разовые поручения
руководства отнимают 5% времени ИТ-службы.

С его точки зрения, практически невозможно сэкономить на поддержке критически важных для бизнеса ИТ-систем, регламентных работах и проектах модернизации инфраструктуры. Можно попытаться сэкономить на проектах внедрения бизнес-приложений и разовых поручениях, но сделать это непросто. В качестве примеров мероприятий, сокращающих издержки, Кусургашев приводит перенос части серверов в ЦОД внешнего провайдера, сокращение затрат на каналы связи, а также сокращение персонала. Если руководство потребует сократить себестоимость ИТ-поддержки, Кусургашев подготовит несколько вариантов действий и постарается разъяснить возникающие при этом риски.

Добывающая промышленность

Юрий Тарасов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Белон», крупного производителя угля и продуктов его переработки, одного из лидеров российского рынка металлотрейдинга, отмечает, что деятельность ИТ-подразделения компании играет существенную роль в развитии направлений хозяйственной деятельности. Оно обеспечивает автоматизацию промышленных предприятий, повышение эффективности управления бизнесом. Основой для корректировки ИТ-бюджета служит сервис-ориентированный учет ИТ-затрат с разделением их на прямые и косвенные.

По словам Тарасова, проектная деятельность по внедрению бизнес-приложений является ключевой для компании и выделена в ИТ-департаменте в самостоятельное направление. Реализацией ИТ-проектов сотрудники этого подразделения заняты непрерывно весь год. В остальном около 80% времени ИТ-специалистов тратится на поддержку критически важных для бизнеса ИТ, на проекты модернизации инфраструктуры — 10%, на регламентные работы и техническое обслуживание инфраструктуры — тоже около 10%. Разовые поручения руководства отнимают 0,1% времени ИТ-службы.

Уменьшить затраты на поддержку критически важных для бизнеса систем практически невозможно. Уменьшить расходы по остальным направлениям деятельности трудно, но реально. Сэкономить можно практически на всех видах связи, расходных материалах, а также за счет оптимизации загрузки имеющегося оборудования. Кроме того, снижение доли аутсорсинга и опора на свои силы обеспечат более дешевую и не менее качественную ИТ-поддержку. Если встанет вопрос уменьшения ИТ-расходов, Тарасов ожидает от ИТ-руководства аргументированного обоснования.

Машиностроение

По мнению Юрия Ипатова, руководителя департамента ИТ компании «Трансмашхолдинг», деятельность его подразделения обеспечивает необходимую эффективность функциональных подразделений, но не играет большой роли в развитии бизнеса. При формировании и корректировке ИТ-бюджетов используется сервис-ориентированный учет ИТ-затрат: их разделяют на прямые (по оказанию бизнес-услуг) и косвенные (по поддержке инфраструктуры и операционной деятельности). Годовая загрузка ИТ-департамента холдинга выглядит так: на поддержку критически важных для бизнеса ИТ в компании тратится примерно 15% рабочего времени ИТ-департамента, на проекты внедрения бизнес-приложений — около 48%, на проекты модернизации инфраструктуры — 26%, на регламентные работы и техническое обслуживание инфраструктуры — почти 10%. Разовые поручения руководства отнимают примерно 1% времени ИТ-службы.

Ипатов отмечает, что загрузка ИТ-департаментов на заводах имеет другую структуру. Снижение затрат по любому из направлений, с его точки зрения, представляет собой сложную, но выполнимую задачу. По его словам, экономию дало снижение затрат на связь более чем на 20% без уменьшения трафика, а также сокращение оборотных средств. Все решения по корректировке ИТ-затрат принимаются совместно с директором по финансам, который, по словам Ипатова, хорошо разбирается в ИТ.

Ипатов считает, что его департамент способен помочь предприятию в период кризиса. Он может предложить проекты внедрения и модернизации систем, которые обеспечат конкурентные преимущества. Речь идет о внедрении систем класса ERP, BI и телекоммуникационных систем.

По мнению Михаила Василевского, директора по ИТ управляющей компании группы ГМС, динамично развивающегося машиностроительного холдинга, созданного на базе предприятия «Гидромашсервис», в период кризиса особенно важно определить наиболее приоритетные направления в деятельности ИТ. Необходимо сконцентрировать усилия на стратегически важных для компании проектах, а также тех, что дают быструю отдачу. Входящая в холдинг компания «Гидромашсервис» готовится к выходу на IPO, поэтому ее ИТ-департамент сконцентрировался на проектах, способствующих выполнению этой цели.

По словам Василевского, кризис — хорошее время для наведения порядка, а ИТ — один из лучших для этого инструментов. В качестве примера можно привести внедрение системы централизованных закупок, которая помогает холдингу сэкономить до 10% затрат на закупку.

Необходимо также проанализировать условия провайдеров, отказаться от имиджевых составляющих (дорогие ноутбуки, коммуникаторы и т. д.), сократить все неактуальные на данный момент услуги. Компании, имеющей распределенную структуру, следует по возможности централизовать обслуживание. Выбирая между аутсорсингом и опорой на свои силы, руководствоваться нужно здравым смыслом.

Особое мнение

До того как принимать решение, на чем лучше сэкономить, надо сначала определить, на что сокращать расходы не следует. Такими «священными коровами» могут быть два направления: небольшие проекты по изменению инфраструктуры, призванные «малой кровью» снизить в среднесрочной перспективе стоимость владения ею, и, как это ни странно, инвестиционные проекты, способные изменить направление развития бизнеса, чтобы компания могла выжить, а возможно, и заработать во времена финансовых неопределенностей.

Первым шагом по оптимизации может стать подробный анализ стоимости владения существующими системами и отказ от слепого следования стандартам рынка. Вполне может оказаться, что для задач вашей организации подойдет недорогое нишевое решение, которое, кстати, может оказаться и более дешевым в обслуживании. Все более заметным трендом становится переход отдельных компаний на решения Open Source.

Вторым направлением, на котором не следует экономить, могут стать критически важные в новых условиях бизнес-проекты. Наблюдается довольно жесткое разделение вертикальных рынков на менее «денежные», такие как строительство, перевозки, отдельные виды производства, и те, в которых бюджеты либо не уменьшились, либо даже выросли — от пресловутого ЖКХ до производства дешевого алкоголя. И если у компании есть возможность переориентировать свой бизнес на более прибыльные направления, что поможет не только сохранить, но и, возможно, упрочить свои позиции на рынке, то ИТ-департамент должен быть готов поддержать проект. Например, в знакомой мне компании, занимающейся финансовым аутсорсингом в сегменте SMB, произошло значительное увеличение количества запросов со стороны тех заказчиков, что раньше работали исключительно с лидерами рынка. Компания приняла решение внедрять новую учетную систему.

На чем же экономить? В первую очередь на имиджевых проектах, не оптимальных по соотношению эффективности и стоимости владения. В этой категории и тяжелые, не отвечающие реальным требованиям бизнеса ERP-системы, и усложненная инфраструктура, и консалтинговые проекты.

Очевидно, что после кризиса прежний ландшафт бизнеса изменится. В лидеры выйдут принципиально новые технологии, идеи и отрасли, а значит, текущие стратегические тяжелые проекты, рассчитанные на долгий возврат инвестиций, могут оказаться для компании как минимум неэффективными, а как максимум — убыточными. Поэтому верный способ — обезопасить тылы и ставить на сильные тактические ходы.

Максим Акимов — глава компании Kerio Technologies в России и СНГ; makimov@kerio.com