Вызванные мировым кризисом проблемы с финансированием предприятий энергетики наверняка станут катализатором смены собственников энергокомпаний, в том числе посредством их слияния и поглощения. Как в этой связи следует планировать свою работу ИТ-руководите

Вызванные мировым кризисом проблемы с финансированием предприятий энергетики наверняка станут катализатором смены собственников энергокомпаний, в том числе посредством их слияния и поглощения. Как в этой связи следует планировать свою работу ИТ-руководителям? И есть ли смысл строить долгосрочное планирование деятельности ИТ-службы? Вот что говорят эксперты.

Василий Бабинцев, директор по маркетингу компании Directum:

Текущая финансовая ситуация пока не повлияла на ИТ-развитие предприятий энергетики. Задача каждого предприятия — стабильная работа, приносящая прибыль, и любой собственник и руководитель хочет, чтобы его предприятие справлялось с этой задачей. Поэтому, если внедряемые ИТ-системы стабилизируют работу предприятия, повышают ее эффективность, нет смысла замораживать план их внедрения из опасения, что новый собственник «не оценит» систему.




Евгений Аксенов, генеральный директор компании «ГВЦ Энергетики»:

Замечательный психолог Виктор Франкл, который, пройдя концлагерь, уж точно знал о кризисах очень много, говорил, что самое страшное — надежда и ожидание. Чтобы выжить в трудной ситуации, необходимо активно осмысливать — генерировать смыслы — происходящего, облекать их в цели и стратегии.

Планирование стимулирует осмысление, поэтому оно необходимо всегда. В кризис, когда достоверность прогнозов снижается, более ценным является даже не наличие верной стратегии, а умение переключать стратегии. Поэтому во время кризиса, когда теряются устойчивые ориентиры, к планированию, как к методике осмысления, предъявляются даже более серьезные требования, чем раньше.

Западные компании уже давно используют трансформационные подходы в сфере ИТ и прочих вспомогательных услуг. Их опыт показывает, что ИТ-подразделения и бизнес-ориентированные сервисные структуры либо преобразуются в центры совместного обслуживания (Shared Service Centers, SSC), либо передаются в аутсорсинговые компании. Как правило, в SSC преобразуются преимущественно специфические службы бизнеса. Для неспецифических сервисных структур, в которых не требуется уникальной компетенции в области конкретного бизнеса, в качестве провайдеров чаще выбирают аутсорсинговые компании.

Максим Лесниченко, исполнительный директор компании «Сайнер»:

Среди генерирующих компаний активного движения в сторону смены собственников не предвидится. Что касается сбытовых компаний, то здесь возможна смена собственников и появление новых игроков на рынке. Поэтому сложно ожидать каких-то революционных действий или глобальных реконструкций в уже сложившихся бизнес-моделях. Это полностью касается и ИТ-инфраструктур компаний, поэтому работа ИТ-руководителей не должна претерпеть больших изменений. В большей степени на это будет влиять ситуация на рынке, которая ориентирует бизнес на решения, способные максимально быстро окупиться и принести эффект. Еще одним направлением станет заинтересованность в ИТ-решениях, позволяющих более активно работать с конечным потребителем.

То же и с долгосрочным планированием: новый собственник сначала проведет тщательный аудит бизнес-процессов и оценит их эффективность. Если в компании уже внедрена информационная система, которая работает и в которую вложены активы, новое руководство сначала дождется, когда данные инвестиции окупят себя, и только потом будет приниматься решение о замене или модернизации имеющихся систем. Даже если в составе одного холдинга будут компании, работающие на разных ИТ-системах, их эффективнее интегрировать между собой, чем вкладывать деньги в новый глобальный проект. Долгосрочное или стратегическое планирование все равно будет необходимым и неизбежным, без этого не будут прозрачны и эффективны процессы и изменения, происходящие в бизнесе.

Александр Любинский, заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании «Россервис»:

Неупорядоченность и проблемы, возникшие в результате незавершенности реформы в энергетике, еще более обострились при кризисе. К ним добавились неплатежи потребителей. Долгосрочное планирование (свыше 18 месяцев) во время кризиса для ИТ-служб предприятий — достаточно рискованное дело.

На первое место сейчас выходят задачи оптимизации расходов и повышения точности среднесрочного планирования, которые в том числе должны обеспечиваться работой ИТ-служб предприятий. Задачи внутренней автоматизации смещаются от закупок дорогостоящих и долго внедряемых решений (класса ERP) к адаптации прикладных аналитических систем, систем управления активами (EAM, ITAM и т. д.), а также к более пристальному вниманию к ИТ-услугам, в том числе аутсорсингу.

Андрей Великанов, начальник департамента ИТ-консалтинга консультационной фирмы МРЦБ:

Массовых слияний и поглощений вряд ли стоит ожидать. На предприятиях, основными держателями акций которых стали крупнейшие российские корпорации («Газпром» и др.), уже сформирована сильная команда топ-менеджеров, в том числе ИТ-директоров, основной задачей которых является максимизация прибыли и минимизация издержек. В рамках холдингов со смешанным государственным и частным участием также уже разработаны ИТ-регламенты, в условиях кризиса их ИТ-планы все равно будут реализованы, однако возможен временный переход на более дешевую платформу. В энергокомпаниях, которые не заинтересовали частных инвесторов и находятся на балансе государственной собственности, главная задача менеджмента — оптимизировать деятельность и найти инвестора. Соответственно требования к деятельности ИТ-директоров будут связаны с этим.

Вадим Ваньков, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности компании «Комкор»:

Смена собственника, слияния и поглощения могут произойти в жизни любой компании. Чаще всего происходят они довольно спонтанно, поэтому на долгосрочное планирование деятельности ИТ-службы не должны оказывать влияния. Но в условиях кризиса, на мой взгляд, правильно продумать несколько проектов развития ИТ-инфраструктуры с учетом вариантов развития компании и выделяемых на ИТ средств, это даст возможность быть готовым к любым событиям.




Александр Тукунов, заместитель генерального директора компании Energy Consulting/Intergation группы компаний Energy Consulting:

В кризисной ситуации, вызывающей слияния и поглощения компаний, надо рассчитывать на то, что ты приобретешь, а не тебя купят, и соответственно быть готовым к интеграции дополнительных ИТ (приложения, инфраструктура, ИТ-подразделения) в свою ИТ-среду. Если же приобретают тебя, то, аудируя ваши ИТ, будут оценивать их в том числе и по наличию планов, как оперативных, так и стратегических. Свою ценность и качество работы нужно уметь преподнести.

Нужно отдавать себе отчет в том, что, как только бизнес почувствует завершение кризиса и начнет восстанавливать свой рост, он моментально выдвинет ИТ-службе требования повысить качество и расширить спектр ИТ-услуг.

Денис Калмыков, директор по развитию стратегического управления основными фондами компании Datastream Solutions СНГ:

Реорганизация в сфере энергетики уже прошла, поэтому слияние крупных компаний отрасли маловероятно. Следовательно, долгосрочное планирование работы вполне целесообразно. Тем не менее, вероятно, будет продолжена уже начавшаяся реструктуризация внутри компаний, например переход служб ИТ в самостоятельные подразделения и вывод служб управления техническим обслуживанием и ремонтами в отдельные компании.

В период секвестрования ИТ-бюджетов наибольшую ценность приобретают проекты, которые могут принести ощутимое сокращение затрат в самом ближайшем будущем. К таким проектам неизменно относится внедрение ЕАМ-систем. Именно поэтому планирование ЕАМ-проектов является сейчас наиболее оправданным.

Андрей Белозеров, управляющий партнер группы компаний «Проектная Практика»:

Несмотря на кризисную ситуацию в экономике, долгосрочное планирование деятельности ИТ-службы вести надо. Но подходы к долгосрочному планированию должны измениться. К сожалению, часто финансирование получают информационные системы, внедряемые в интересах департаментов и подразделений, имеющих более сильное лобби. Это неверно. Необходимо перейти от субъективных методов формирования портфеля ИТ-проектов к более объективным и обоснованным, а именно: производить ранжирование ИТ-проектов в портфеле по их стратегической значимости и отбирать наиболее важные в соответствии с финансовыми ограничениями в условиях кризиса.


Андрей Рябцев, вице-президент компании «УСП КомпьюЛинк»:

После ликвидации РАО ЕЭС и с приходом новых собственников были внесены коррективы в планы реализации инвестпрограмм энергокомпаний.

Стало очевидно, что средств на реализацию программ в заявленных объемах не хватит. В таких обстоятельствах, пожалуй, самым верным становится формирование планов на ближайший год с поквартальной детализацией работ. Если речь идет о планируемых слияниях и поглощениях, то проработка интеграции информационных систем требует пристального внимания, и процесс объединения ИТ-инфраструктур вряд ли ограничится парой месяцев.

Олег Макаров, директор по продажам и развитию компании «Айпинэт»:

Проблемы с финансированием отрасли, конечно, отразятся на доле, которая будет выделена на ИТ. Тем не менее это не значит, что не следует заниматься долгосрочным и краткосрочным планированием деятельности ИТ-служб. Просто акценты будут другие и, конечно, будет усилен контроль над использованием выделенных средств и эффективности. Большее внимание будет уделено обоснованию необходимости проектов. Решение некоторых задач, не столь актуальных в данный момент, может быть перенесено на более поздний период. В любом случае нужно всегда работать на перспективу и думать на несколько шагов вперед.


Игорь Леонов, заместитель директора департамента по работе с корпоративными заказчиками НЦИТ «Интертех»:

В условиях возможной смены собственников в энергетических компаниях будет большой ошибкой ИТ-руководителя строить свою работу без среднесрочного планирования деятельности ИТ-службы. ИТ-руководитель должен иметь в руках целевую архитектуру и трехлетнюю концепцию этапов ее построения. Искусство ИТ-руководителя будет состоять в том, чтобы, зная конечную цель и направления движения, а также текущую обстановку, перераспределить ресурсы таким образом, чтобы добиться локальных побед и быстрого результата за минимальные деньги.



Юрий Данилюк, заместитель генерального директора по работе с предприятиями энергетического и транспортного сектора компании «Открытые технологии»:

Вряд ли проблемы с финансированием предприятий станут катализатором смены собственников. В свое время генерирующие компании покупали стратегические инвесторы, размер основного бизнеса которых на порядок больше размеров бизнеса самих энергокомпаний. Соответственно, проблем именно из-за энергоактивов у них нет, и продавать эти активы тоже нет смысла. Да и некому.

Инвестиции в ИТ сегодня во многих генерирующих компаниях, конечно, уменьшены. Тем не менее это не означает, что ИТ-директорам больше нечем заняться или нет необходимости заниматься долгосрочным планированием своей деятельности. Просто надо понимать, что часть проектов будет реализована, но несколько позже, чем предполагалось.

Глеб Альтер, начальник отдела продаж компании «БОСС. Кадровые системы»:

В связи с кризисом произойдет и передел собственности между ведущими игроками энергетического рынка. И ИТ-стратегия компании, разработанная на длительный период, будет изменяться. Во-первых, в сторону оптимизации затрат: проекты, срок завершения которых более года, возможно, будут приостановлены. Во-вторых, различные ресурсоемкие задачи будут переданы на аутсорсинг. В-третьих, в связи с ослаблением рубля изменится отношение к продукции российских поставщиков, в частности, ПО и услуг.

В результате слияний и поглощений будут работать две стратегии: жесткое навязывание стандартов компании, которая поглощает, или более гибкая позиция — развитие и интеграция лучших решений в объединенных компаниях. Думаю, вторая стратегия будет преобладать, так как она менее затратная. Выиграют универсальные решения, которые мало зависят от изменений структуры компаний.

Купить номер с этой статьей в PDF