Как отметил в беседе один из ИТ-руководителей, умение обеспечить уровень интеграции, адекватный бизнес-задачам, стоящим перед компанией, и затратам на его достижение, - это либо искусство, которым владеет не каждый, либо ноу-хау, которым не следует делить
ИТ-инфраструктура
3 фото
3 полосы
Выбор оружия
Николай Смирнов
Как отметил в беседе один из ИТ-руководителей, умение обеспечить уровень интеграции, адекватный бизнес-задачам, стоящим перед компанией, и затратам на его достижение, – это либо искусство, которым владеет не каждый, либо ноу-хау, которым не следует делиться
Интеграция между приложениями необходима – с этим никто уже не спорит. Выбор подхода и применяемых решений всегда остается за ИТ-руководителем. При каких условиях возможен подход «точка-точка», когда имеет смысл применять интеграционную шину, а когда можно идти дальше и говорить об интеграции бизнес-процессов?
«Любая интеграция, от точечной до интеграции бизнес-процессов, должна иметь заказчика», – уверен начальник управления интеграции ФК «УралСиб» Илья Батай. Какой бы способ ни был выбран, надо помнить, что интеграция только ради идеи интеграции – вещь не только бесполезная, но и дорогая в части как прямых, так и косвенных затрат. Для каждой задачи решение о способе реализации должно быть оптимальным – как с позиций сегодняшней бизнес-задачи, так и с точки зрения интеграционной стратегии, позволяя наиболее эффективно идти к поставленным целям (например, созданию единого информационного пространства компании или выстраиванию сквозных бизнес-процессов). Именно для этого компании необходима единая стратегия использования интеграционных решений, принципов организации взаимодействия разнородных модулей и цель развития на ближайшие несколько лет. Наличие такой стратегии позволяет каждый раз принимать решения, исходя из текущих требований и задач, но с учетом единой концепции и планов развития.
«Интеграция ‘точка-точка’ оправданна, когда объем соединяемых приложений небольшой и строго фиксированный . Интеграционное решение целесообразно, когда используется значительное количество разрозненных систем либо планируется его рост», - отмечает Георгий Бударкевич, руководитель департамента ИТ-группы компаний «Медси», развивающей сеть медицинских центров.
Проблемы точечного соединения заключаются только в том, что любое расширение числа используемых приложений приводит к увеличению трудозатрат. При внедрении интеграционной шины, как правило, речь идет о более длительном и дорогостоящем проекте. Требуется более квалифицированный персонал, если же его нет, необходимо привлекать внешнего подрядчика, чтобы внедренное решение корректно работало и выполняло возложенные на него задачи. Интеграция бизнес-процессов представляет собой отдельную задачу, которая требует серьезной проработки.
Смещение приоритетов
Как экономический кризис влияет на актуальность интеграционных проектов?
«На вопрос об актуальности интеграционных проектов в сегодняшних условиях однозначно ответить сложно. Каждая компания должна изучить ситуацию и принять решение о своей работе в сложившейся обстановке», – констатирует заместитель генерального директора – директор департамента ИТ компании «Аэрофлот» Сергей Кирюшин.
Останавливать проекты или замораживать их? Многое зависит от тяжести ситуации, в которой оказалось предприятие, и стадии проекта. В целом, если проект начат и уже получены определенные результаты, остановка может нести существенный вред – экспертиза по нему может быть потеряна и на реанимацию проекта может потребоваться больше усилий и средств, чем на его завершение Поэтому к решению нужно подходить крайне взвешенно.
Как известно, во время кризиса проводится ревизия всех проектов с целью расстановки приоритетов. Наибольший приоритет обычно получают те проекты, которые сулят отдачу в краткосрочной или среднесрочной перспективе. Если проект к таковым не относится, то, как правило, его передвигают на более поздний срок.
«Если решение о реализации стратегических проектов по внедрению SOA, ERP и прочих глобальных систем еще принято не было, то надо помнить: кризис – не лучшее время для таких решений», – говорит Кирюшин. Во-первых, после кризиса может кардинально измениться бизнес-ситуация, а во-вторых, эффект от внедрения проявится далеко не сразу. Такие проекты благоразумнее отложить до лучших времен.
«Изменения в отрасли показывают: идет сокращение ресурсов (как финансирования, так и персонала) с одной стороны, и удешевление аутсорсинга – с другой, – отмечает Батай. – Следствия также очевидны: проекты по развитию решений приостанавливаются, а старые системы требуется адаптировать к новым реалиям, и в этом случае интеграция становится необходимой». Участь интеграционных проектов мало отличается от участи остальных: наиболее масштабные из них замораживаются, в лучшем случае доводятся до первых положительных результатов.
Бизнесу, между тем, нужны срочные решения, чтобы соответствовать возросшим требованиям в конкурентной борьбе за усыхающий поток клиентов. При наличии внедренной и проверенной технической основы интеграции ситуация для ИТ является весьма выигрышной: подготовлена платформа для решения небольших задач с максимальной отдачей.
С нуля начинать сейчас гораздо сложнее – интеграционные проекты имеют слишком высокую «входную плату». Однако на рынке в последнее время появилось большое количество свободно распространяемого ПО, позиционируемого как вполне приемлемый аналог коммерческого. Возможно, это выход в краткосрочной перспективе и для небольших компаний, полагает Батай.
В группе «Медси» интеграционные проекты изначально получили наивысший приоритет, и в период кризиса этот приоритет только вырос. «В нашем случае кризис только ускорил интеграционные процессы. Если раньше мы могли более вдумчиво относиться к интеграционным издержкам и идти медленными темпами, то ухудшение экономической ситуации вынудило нас действовать жестко», – делится Бударкевич. В «Медси» применяется интеграционная платформа Ensemble компании InterSystems.
«Мы стали более взвешенно относиться к проектам, не запускаем инициативы, которые не позволяют в ближайшем будущем получить отдачу. Но в целом все стратегические инициативы продолжают развиваться, пусть и с меньшим объемом финансирования», - говорит Кирюшин. Что касается внедрения SOA и интеграционной платформы IBM WebSphere, то новых глобальных инициатив в данном направлении «Аэрофлот» сегодня не открывает, а лишь завершает уже начатые работы. Так как проект идет длительное время и многое уже сделано, руководство компании надеется в обозримой перспективе ощутить те преимущества, ради которых проект и был начат.
Выбирай, но осторожно
Важен ли выбор конкретного решения, с помощью которого осуществляется интеграция?
«Вопрос выбора конкретного решения важен, но не принципиален», – уверен Бударкевич. Желательно выбирать поставщика из лидеров в своем сегменте, но различия между предлагаемыми решениями невелики. Гораздо важнее, чтобы внедрением выбранного продукта занималась высококлассная команда. В любом случае успех проекта в гораздо большей степени зависит от навыков внедренцев, нежели от выбранной платформы.
«Интеграционные решения одного класса, представленные на рынке, функционально взаимозаменяемы», – согласен Батай. Гораздо важнее определиться с масштабом создаваемой системы. Если компания крупная и планирует заниматься интеграцией основательно (на корпоративном уровне и в долгосрочной перспективе), то и решение необходимо такое, которое позволит задействовать модули интеграции любого уровня –
от инфраструктурных MOM-решений до интеграции информации. Полный спектр интеграционного ПО предоставляют только крупные игроки рынка.
Первичными критериями в списке предпочтительных продуктов должны стать простейшие, но критически важные параметры: поддержка стандартов, производительность, масштабируемость. Для достоверности лучше воспользоваться пробными версиями или демонстрацией на стендах, а не ограничиваться лишь изучением рекламных проспектов.
Перед вынесением окончательного решения стоит обратить внимание на наличие поддержки от поставщика, экспертов на рынке и адаптируемость к уже используемым системам. Весьма распространена ситуация, когда выбранное решение требует дополнительных адаптеров (интерфейсных модулей), что снижает производительность и повышает стоимость внедрения. В конкурирующем ПО такие адаптеры вполне могут входить в стандартную функциональность.
Ну и важнейший критерий, от которого никуда не деться, – цена. В расчет надо принимать полную (совокупную) стоимость владения. Изучение всех ее особенностей и подводных камней (стоимость ПО, сопровождения, серверов, состав и структура команды поддержки) потребует не одного дня, но позволит принять правильное решение, обеспечивающее не только качественную, но и экономически эффективную интеграцию.
Стремление к идеалу
Насколько подход к интеграции со стороны идеологии SOA оправдан для российского рынка?
«Рано или поздно корпоративная концепция интеграции приходит к адаптированному варианту идеальной SOA», – говорит Батай («Уралсиб» ориентируется именно на архитектуру SOA). Большое количество публикаций и разного рода конференций давно убедило менеджеров высшего и среднего звена, в том числе и бизнес-руководство, в пользе SOA, основных ее идей и принципов. За пониманием должны следовать и практические действия, но им в наших условиях, отягченных финансовым кризисом, видимо, мешает непреодолимый барьер. Требуется пересмотр имеющихся монолитных приложений, нацеленность на построение сервисной модели. Существующие приложения в большинстве случаев разрабатывались еще в прошлом столетии, они тяжеловесны и неделимы. Их пересмотр влечет полное изменение логики и, как следствие, кода.
Другой способ – это полная замена системы на современную, построенную на основе SOA. Однако готовых решений на российском рынке не так много.
«Говорить об актуальности SOA на отечественном рынке преждевременно», – считает Бударкевич. Лишь весьма небольшое число компаний используют действительно самые передовые решения и имеют мощные команды ИТ-специалистов. Кроме того, команды как заказчиков, так и вендоров морально не готовы к масштабному развертыванию SOA.
«Правильнее всего рассматривать интеграцию как платформу для перехода к SOA, поэтому, выбирая технологические решения, необходимо предъявлять к ним соответствующие требования», – рекомендует Кирюшин. Постепенно в эту архитектуру можно переводить все приложения, информационные потоки и задачи, существующие в компании. Реализация SOA – весьма сложная задача, требующая существенных усилий и ресурсов. Ее осложняет то, что на сегодняшний день вендоры еще не выработали единых SOA-стандартов и очень немногие решения полностью соответствуют идеологии SOA.
«У нас есть понимание, что направление SOA нужно развивать: современные технологические решения все больше соответствуют этой архитектуре. Мы пытаемся сделать так, чтобы внедряемые приложения максимально соответствовали ей, и ведем работу по адаптации уже существующих решений», – говорит Кирюшин.
Рассчитать силы
Может ли ИТ-директор навредить компании, неверно выбрав путь интеграции?
«Наибольший вред в теперешней ситуации – это бездействие, полное игнорирование идеи и необходимости задумываться об интеграции», – уверен Батай. Вторая по значимости ошибка – это отсутствие стратегического взгляда на построение единой интеграционной среды компании. В этом случае каждое новое внедрение, каждый проект будет привносить что-то свое – от интеграционного ПО и стандартов до идеологии и задач. Как следствие, нестыкуемые интеграционные платформы дискредитируют саму идею.
Третий момент, на который хотелось бы обратить внимание, – это игнорирование роли ИТ-директора как «продавца» идеи интеграции, доводящего ее до топ-менеджеров. Необходимо просто, понятно и кратко рассказать бизнесу о технологии и доходах, которые он может помочь получить. Без поддержки и заинтересованности людей, управляющих бизнесом, «интеграция от ИТ» возможна лишь до уровня инфраструктурного решения, упрощающего жизнь ИТ-службе и немного ускоряющего внедрение новаций, но не более того.
«Упрекать ИТ-директора в стремлении идти в ногу со временем нельзя», – отмечает Кирюшин. Другое дело, что проект, особенно когда речь идет о SOA, может быть весьма сложным и необходимо правильно рассчитать свои силы. Во-первых, поставленная цель должна быть достижимой. Во-вторых, необходимо понимать, для чего решение создается и какие позитивные результаты способно дать.
Риски, как и при внедрении многих других решений, обычно вызваны недостаточной компетенцией специалистов, занимающихся внедрением, это касается как поставщиков, так и внутренней ИТ-команды. Остальные подводные камни кроются в области проектного управления.
«При внедрении ‘серьезных’ технологий другие продукты, особенно разрабатываемые внутри компании, должны соответствовать общему уровню внедряемого интеграционного решения», – отмечает Бударкевич. Необходимо анализировать его архитектуру, идеологию и подтягивать разработки до приемлемого уровня. Зачастую необходимы более системные подходы, если они прежде в ИТ-департаменте не использовались.
Повышается и уровень требований к сотрудникам, как правило, им приходится повышать свой уровень компетенции – либо путем самообразования, либо обучения на соответствующих курсах.
Проникновения SOA как целостной четкой концепции, опирающейся на общепризнанные простые, удобные и производительные стандарты, в России пока не наблюдается и в ближайшие несколько лет не ожидается. Чтобы такое проникновение произошло, поменяться должно все — от протоколов внешнего взаимодействия (на международные отраслевые стандарты) до архитектуры системы, от способов разработки до тестирования и документирования.
[ФОТО]
«Рано или поздно корпоративная концепция интеграции приходит к адаптированному варианту идеальной SOA», Илья Батай, начальник управления интеграции ФК «УралСиб»
«Если решение о реализации стратегических проектов не было принято ранее, то надо помнить: кризис – не лучшее время для таких решений», Сергей Кирюшин, заместитель генерального директора, директор департамента ИТ компании «Аэрофлот»
«Кризис только ускорил интеграционные процессы – ухудшение экономической ситуации вынудило нас действовать более жестко», Георгий Бударкевич, руководитель департамента ИТ группы компаний «Медси»