Реклама

Стратегия федерального развития бизнеса компании «Бауцентр» предусматривала создание группы региональных компаний с достаточно высокой степенью самостоятельности. Однако опыт двух лет показал неэффективность подобной модели. Назрели реформы бизнеса. И име

Алексей Затопляев

Возраст: 47 лет
Образование: Калининградский технический институт, специальность «АСУ»; Калининградская школа международного бизнеса, специальность «финансы и кредит»
Послужной список последних лет:
2001 — по настоящее время
компания «Бауцентр», директор по информационным технологиям
1997 — 2001
компания «ПрофИТ», генеральный директор
1993 — 1997
«Балтвнешторгбанк», начальник управления банковских технологий и автоматизации
2002
4 ЦНИИ МО, старший научный сотрудник

В 2005 году руководство калининградской компании «Бауцентр» приняло решение создать на территории России сеть гипермаркетов строительных и отделочных материалов под единой торговой маркой. К тому времени в Калининградской области уровень конкуренции стал очень высок.

Стратегией регионального развития было предусмотрено к 2011 году создать сеть из 30 гипермаркетов в различных регионах России. Приоритет отдавался городам с населением менее миллиона человек.

«Мы понимали, что наш запас торговых и бизнес-технологий, пожалуй, стоит назвать домашними заготовками. Они показали себя в условиях Калининграда с населением 400—500 тыс. Но, чтобы успешно тиражировать бизнес за пределы Калининградской области, нужно было накопить опыт. Начинать в этот момент еще и конкурентную борьбу с западными торговыми сетями, которые активно присутствуют в крупных городах, было бы не очень разумно», — считает директор по ИТ компании «Бауцентр» Алексей Затопляев.

В ноябре 2006 года открылся первый гипермаркет «Бауцентр» в Краснодаре, а в июле 2007 года заработал торговый центр в Омске. От начала строительных работ до открытия краснодарского гипермаркета прошло менее пяти месяцев. Алексей Затопляев считает, что в том проекте именно скорость стала решающим фактором: «Краснодарский край многие рассматривали как перспективный регион в связи с предстоящими Олимпийскими играми, борьбу за проведение которых активно вел город Сочи. Поэтому было вполне разумно стать в Краснодаре первым подобным торговым центром, опередив конкурентов».

До недавнего времени российская сеть гипермаркетов «Бауцентр» была представлена тремя региональными компаниями: «Бауцентр Калининград», «Бауцентр Юг» и «Бауцентр Сибирь», а также управляющей компанией «Бауцентр Рус», координирующей деятельность регионов из Калининграда.

Региональная стратегия

В соответствии со стратегией развития предполагалось создать сеть региональных офисов со статусом отдельных юридических лиц. Один такой офис должен управлять 8—12 региональными торговыми центрами. Эти компании по своей структуре должны были практически полностью повторять калининградский «Бауцентр» и развиваться самостоятельно на своих территориях, ориентируясь в том числе на региональных поставщиков.

«К тому времени мы еще не набрали такого веса, чтобы поставщики смотрели на нас как на крупнейшего партнера. Было опасение, что мы не сможем осуществлять централизованные поставки во все регионы по одним ценам и по единой номенклатуре. Такая задача только ставилась. Мы в значительной степени ориентировались на региональных поставщиков. Возможно, было бы больше пользы для бизнеса, если бы мы смогли тиражировать стандартизованные портфели управления всеми бизнес- процессами, — считает Затопляев. — Но они у нас были в основном в головах и мы считали, что это очевидно и просто. Однако, как оказалось, на местах их воспринимают по-своему, а у кого-то соответствующего понимания вообще не было. Вопросам тиражирования бизнес-процессов было уделено недостаточно внимания. Кроме того, осуществляя стратегию самостоятельного регионального развития, внедрить бизнес-процессы на местах оказалось на порядок сложнее, чем при жесткой централизации».

Например, в Калининграде служба доставки товаров покупателям — собственное подразделение «Бауцентра». Учитывая лимит времени, подобная служба к открытию первого регионального центра не была создана, поэтому решили ориентироваться на предложения частных водителей с их транспортными средствами. Но если услуга была выполнена некачественно, у представителей «Бауцентра» не было никакой возможности повлиять на ситуацию. Подобные «отклонения» начались во многих бизнес-процессах.

Есть еще одна сложность: Калининград находится в особой экономической зоне со своими различиями в учетной политике и отчетности. Но даже там, где можно было бы сохранить единообразие (например, с каталогами товарных портфелей), не у всех хватало воли, настойчивости и понимания серьезности проблемы, чтобы настоять на этом. По мнению Затопляева, погоня за единообразием, возможно, и замедлила бы процесс открытия торговых центров, но зато позволила бы избежать многих проблем в дальнейшем. «В этой ситуации службе ИТ удалось отстоять хотя бы единую структуру каталога товаров, идентичную калининградской. Нельзя было самостоятельно его расширять, не согласовав изменения с калининградским офисом, а если изменения выполнялись, то одновременно во всех регионах. В других же вопросах подобная свобода действий привела к тому, что не был учтен калининградский опыт управления и нам сейчас приходится устранять последствия».

Тиражирование ИТ-инфраструктуры

К моменту региональной экспансии в Калининграде центральный офис и пять торговых точек были соединены друг с другом дублированными каналами связи. Около 95% парка компьютерной техники составляли марки известных производителей. Вся ИТ-инфраструктура управлялась централизованно. Этот же опыт хотелось повторить в регионах, ведь по замыслу они должны были развиваться по такому же принципу. Но все калининградские офисы и объекты компании расположены в черте города, а региональные центры могут охватывать торговые подразделения в соседних городах, находящихся на довольно больших расстояниях. По словам Затопляева, в большинстве своем требуемую инфраструктуру создать удалось. Но вот с корпоративным программным обеспечением ситуация сложилась не столь благоприятная.

Около десяти лет «Бауцентр» работал на основе системе RS-Balance. В какой-то момент ее разработчик, компания R-Style SoftLab, объявила о прекращении поддержки внедренной у нас версии и предложила перейти на новую. Однако архитектуры этих решений абсолютно не совпадали, ни о какой совместимости версий не было речи. Чтобы внедрить новую версию, пришлось бы выполнить еще один полноценный внедренческий проект.

«Принятие решения о переходе на новую информационную систему совпало с началом нашего выхода в регионы, — вспоминает Затопляев. — Но идти туда с новым программным продуктом мы посчитали неразумным. Не имея опыта его внедрения, использования и сопровождения, мы не смогли бы оказать поддержку на местах. В результате было принято решение в регионах внедрять старую версию RS-Balance, а в Калининграде начать проект по замене информационной системы. Мы провели тендер и остановились на системе Axapta (теперь Microsoft Dynamics AX)».

На протяжении четырех месяцев, совместно с командой консультантов, шла подготовка технического задания. В рамках этой работы обсуждались бизнес-процессы — их текущее состояние («как есть») и целевое («как должно быть»). По мнению Затопляева, это был один из самых плодотворных этапов в развитии компании, его участниками стали все руководители функциональных подразделений.

Изучив требования технического задания, консультанты посчитали, что функциональные возможности Axapta удовлетворяют этим требованиям не более чем на 50%. «К внедрению системы надо приступать, когда не менее 80% требований реализовано в ее базовом функционале. 50% доработок могут привести к 90% изменений базового функционала», — считает Затопляев.

Кроме того, сумма, в которую консультанты оценили объем всех доработок, включая планы регионального развития, была весьма серьезной. С учетом затрат на переоборудование кассовых мест, приобретения лицензий, затрат на внедрение речь шла уже о нескольких миллионах евро. В результате от внедрения Axapta было решено отказаться в пользу тогда еще мало известной системы Avarda.

Проект по замене ПО стартовал в Калининграде в ноябре 2006 года. С начала 2008 года региональная торговая сеть в Калининграде полностью работает под управлением Avarda. «Мы не могли осуществить переход на новую систему за один день, поэтому пришлось проводить бесшовную стыковку старого решения с новым, постепенно вытесняя RS-Balance сначала из офиса, потом — и со склада. Одно подразделение за другим, пройдя обучение, переходило на новую систему. Это процесс занял почти полгода. По месяцу у нас уходило на обучение персонала торгового центра, а это десятки пользователей. Для этого в каждом торговом центре были созданы учебные классы. После перевода первого торгового центра на новую систему стало проще, так как мы организовали ротацию персонала, в ходе которой сотрудники переходили на стажировку туда, где система уже работала. В результате ни один магазин ни одного дня не простаивал», — не без гордости отмечает Затопляев.

На сегодняшний день системой Avarda охвачены все бизнес-процессы во всех подразделения калининградского региона «Бауцентра». Южный и сибирский регионы пока продолжают работать на RS-Balance, и там еще предстоит замена информационной системы.

Децентрализация управления

«Насколько мне известно, обсуждение того, как управлять бизнесом в компании — централизованно или децентрализованно, — велось изначально. Победили те, кто поддерживает децентрализацию, самостоятельное региональное развитие. Считалось, что у специалистов регионального офиса больше знаний о местном рынке, больше возможностей учесть, — вспоминает Затопляев. — Прошло два года, и тема централизации управления стала обсуждаться все активнее. К этому подталкивала низкая эффективность работы региональных офисов».

После того как была создана управляющая компания «Бауцентр Рус», было решено максимально централизовать деятельность ИТ-служб. Все, что связано с развитием, инновациями, внедрением новых продуктов, возможностью создания централизованных ИТ-услуг, которые можно оказывать из одной точки, — все это было сконцентрировано в центре компетенции в Калининграде. В регионах остались только службы эксплуатации.

Развитие других бизнес-подразделений шло по принципу гораздо большей региональной самостоятельности и в итоге привело к конфликтам. Для управляющей компании стало очевидным, что по главным функциональным направлениям (торговля, маркетинг, логистика) задуманные планы осуществляются везде по-разному. К этому моменту многие бизнес-стандарты в головной компании уже появились, но, будучи в высокой степени самостоятельными, региональные компании не всегда эти стандарты принимали. Эффективность бизнеса стала падать.

Антикризисные меры

Симптомы мирового экономического кризиса в «Бауцентре», как и во всем ритейле в стране, очень остро почувствовали в момент, когда банки перестали предоставлять кредиты под товарные запасы за разумные проценты. С ноября многие полномочия, в частности по маркетингу, финансы и бухгалтерия с целью сокращения издержек полностью переданы из регионов в калининградский офис. Региональные компании «Бауцентр Юг» и «Бауцентр Сибирь» были преобразованы в филиалы управляющей компании, что привело к кардинальной перестройке всей системы управления компанией.

«Несмотря на то что необходимость реформ для бизнеса назревала уже давно, именно стремление сократить издержки в период последствий мирового финансового кризиса подтолкнула нас к более решительным действиям. При этом большинство ИТ-решений, в первую очередь инфраструктурных, изначально проектировались для того, чтобы рано или поздно иметь возможность поддержать централизованную модель управления, — рассказывает Затопляев. — Тем не менее ИТ службе тоже пришлось в достаточно большой степени подстраиваться под новые условия работы. Мы в срочном порядке начали заниматься консолидацией кадровых, учетных бухгалтерских и финансовых систем, нам пришлось решать проблему консолидации взаиморасчетов с контрагентами. По сути в Калининграде в очень сжатые сроки было создано казначейство, поддержку работы которого нужно было обеспечить со стороны ИТ».

Если раньше в каждом региональном офисе была собственная бухгалтерия, которая вела расчеты с местными поставщиками и контрагентами, начисляла зарплату (а это около 1,5 тыс. сотрудников в каждом регионе), то сейчас функции переданы в Калининград. «Теперь нам приходится в срочном порядке заниматься консолидацией баз данных, в которых велся бухгалтерский учет на местах, и обеспечить работу оставшегося регионального персонала посредством удаленного доступа. Если раньше у нас было четыре бухгалтерских базы, то сейчас она единая для всей компании, кроме ее калининградского бизнеса — здесь необходимо учитывать специфику особой экономической зоны, — поясняет Затопляев, — однако несмотря на увеличившийся объем работ в каждом региональном офисе от должности ИТ-директора пришлось отказаться. Кроме того, пришлось сократить по одному ИТ-специалисту в регионах».

Нагрузка на каналы связи, связывавшие региональные офисы с центром, резко возросла, поскольку активно стали использовать работу с централизованными системами в терминальном режиме.

Если раньше основную часть трафика обеспечивали маркетинг и логистика, которые пользуются аналитической отчетностью, то сейчас к ним добавились пользователи централизованных решений — сотрудники торговых центров. Пришлось в два раза увеличить емкость канала передачи данных. Кроме того, предстоит развернуть в регионах новое программное решение, которое заменит RS-Balance. «Поскольку произошла централизация управления, нам необходимо иметь единый товарный каталог, и уйдет немало человеко-месяцев, чтобы привести разные каталоги к единому виду», — говорит Затопляев. Для этого в управляющей компании будут консолидироваться каталоги из региональных систем RS-Balance.

Одновременно к концу апреля планируется завершить развертывание системы Avarda в сибирском регионе, а к середине лета — и в Краснодаре. Будет реализована многоуровневая система с локальными инсталляциями в каждой точке и единым механизмом репликаций, который позволит из Калининграда управлять всем каталогом товаров, ценообразованием, нормативно-справочной информацией и правами пользователей.

«Практически все отделы компании в результате централизации подверглись сокращению, а некоторые полностью упразднены в регионах. ИТ-департамент потерял только четырех специалистов — сотрудников региональных офисов. Сегодня вся ИТ-компетенция сконцентрирована в одном месте. Силами тридцати пяти специалистов нам удается осуществлять управление всеми региональными системами из одной точки, — резюмирует Затопляев. — И — это самое главное — региональные компании “Бауцентр Юг” и “Бауцентр Сибирь” были преобразованы в филиалы управляющей компании, что привело к кардинальной перестройке всей системы управления компанией!»

Купить номер с этой статьей в PDF