Реклама

Оказание медицинских услуг на коммерческой основе предполагает тесное взаимодействие со страховыми компаниями, работающими на ниве добровольного медицинского страхования. Это, в свою очередь, требует не только своевременной финансовой отчетности между сто

С приходом на рынок медицинского обслуживания страховых компаний взаимоотношения лечебных учреждений с ними становятся основным достоинством и капиталом для клиник. Однако не стоит излишне идеализировать ситуацию. Далеко не многие клиники смогли в этих взаимоотношениях найти пересечение интересов.

«Наиболее трагично эта тенденция проявилась в стоматологии, когда только формировалась частная стоматологическая практика, — вспоминает генеральный директор поликлиники “Медси” Андрей Лобанов. — Мне доводилось быть свидетелем того, как первые страховые компании предлагали партнерские условия сотрудничества со стоматологическими клиниками: у иных владельцев запись пациентов шла на месяц вперед, и далеко не все понимали, зачем предоставлять скидки клиентам страховых компаний и подвергать себя сторонним проверкам качества. Через какое-то время клиник стало больше, а пациентов, остро нуждающихся в их услугах, меньше. И те, кто был ориентирован только на частных клиентов, исчезли либо превратились во второсортных стоматологов. Те же, кто сделал ставку на клиентов страховых компаний, пусть по меньшим ценам, смогли ощутить на себе более мощный и перспективный канал продаж».

Именно поэтому в 2004 году, понимая перспективность взаимоотношений со страховыми компаниями в области добровольного медицинского страхования, руководство «Медси» уже на стадии строительства новой детской поликлиники «Медси 2» уделяло большое внимание современным информационным технологиям. В частности, речь шла о том, чтобы оснастить каждого врача компьютеризированным рабочим местом.

Несмотря на то, что у новой клиники еще нет пациентов, все врачи уже должны быть, ведь если штат врачей еще не набран, то к каким маркетинговым и рекламным ухищрениям не прибегай («здесь будет хороший окулист, невропатолог» и пр.), страховые компании не посоветуют своим клиентам обращаться в такую клинику. Страховщики будут к ней присматриваться.

«Страховые компании связаны обязательствами перед своими клиентами, и если они запустят поток пациентов в какое-либо медицинское учреждение, а оно по каким-то причинам не сможет обеспечить им обещанное качество медицинского обслуживания, то комфортно от этого никому не будет, — считает Лобанов. — В условиях, когда страховые компании присматриваются, потока пациентов еще нет, но зарплату врачам платить надо, мы должны были управлять этим процессом. В частности, нужно было понять, каких врачей надо добирать, а по каким направлениям уже с первых дней возникнет перегруз персонала (например, запись к специалисту на 10—15 дней вперед). Благодаря информационной системе мы видим картину и знаем, в какую сторону нам следует двигаться».

Специфика детской поликлиники предполагала, что при переходе 14-летнего подростка во взрослую поликлинику туда будет передан электронный носитель с его историей болезни. Соответственно, во взрослой поликлинике «Медси» также был поставлен вопрос о внедрении информационной системы, но уже с большей глубиной интеграции в лечебный процесс.

Правда, если в «Медси 2» коллектив формировался с нуля, то в поликлинике «Медси» за 50 лет сложилось так, что значительная часть сотрудников проработала 20—30 лет. Далеко не все они осознавали важность места ИТ в современном медицинском процессе. Лобанов по сей день считает, что решиться на подобное внедрение в медучреждении, где работает почти 300 врачей, можно было, только зная заранее, каким будет результат от применения информационных технологий.

К тому времени в поликлинике уже было установлено ядро информационной системы Medialog, а точнее, ее информационно-статистический модуль, в который информация заносилась с бумажных карт пациентов.

Внедрение в медицинской среде

В любом бизнесе запуск информационной системы проходит сложно, но в медицине особенно. Основная доля производственных затрат в этой сфере (до 45—50%) приходится на зарплату медперсонала. «Мы внедряли информационную систему не с нуля, как в детской поликлинике. Большую поддержку нам оказала заведующая терапевтическим отделением Елена Маклакова. Это опытный врач и вполне прогрессивный сотрудник, способный понять и оценить преимущества внедрения информационных систем», — вспоминает Лобанов.

Терапевтическое отделение в качестве пилотного было выбрано не случайно. Как правило, в поликлинической практике терапевт — это основное звено первичного приема пациентов, в большинстве случаев именно с ним происходит первая беседа пациента и именно он определяет дальнейшую диагностическую или лечебную линию движения пациентов в поликлинике. Начав внедрение в медицинской среде именно с терапевтического отделения, поликлиника получила возможность сформировать охваченную информационной системой группу врачей, причем наиболее заметных и авторитетных, через которую проходит 60—65% пациентов. Когда эти врачи начали ощущать пользу от внедрения, именно они стали главными «пропагандистами» перехода на новую систему.

Внедрение в других отделениях после одобрения системы терапевтами пошло заметно легче, прежде всего благодаря тому, что руководство поликлиники стало получать отчеты терапевтов, из которых становилось понятно, какие места требуют автоматизации в первую очередь, так как именно по этим лечебным направлениям идет основной поток пациентов. Кроме того, с каждым новым внедрением те, кто оставался без доступа к системе, начинали ощущать себя не совсем полноценными специалистами. В скором времени работать по старинке, например, диктуя медсестре какие-то записи, стало среди врачей просто дурным тоном.

Одновременно шла работа над системой мотивации медицинского персонала. «Она разрабатывалась практически одновременно с внедрением информационной системы: год и два месяца шло внедрение и полтора года разрабатывалась система мотивации, — вспоминает Лобанов. — Система мотивации у нас довольно сложная. Она зависит от нашей выработки. Это сделано для того, чтобы учитывать и интересы клиента в лице страховой компании и клиента в лице пациента, обратившегося к нам за помощью, и нас, как бизнес-структуры, и врача, как основной нашей производственной единицы. Фиксированная часть зарплаты наших врачей невелика. Все остальное — это надбавки за выполненные ими работы. В результате врачи, которые с помощью информационной системы стали уделять больше внимания пациентам, стали получать больше надбавок».

Коммерческая тема в области медицинских услуг весьма деликатна: важно, чтобы стремление увеличить пропускную способность клиники не шло вразрез с необходимостью обеспечивать высокое качество медицины. «У нас все сотрудники знают, что их премиальные могут быть перечеркнуты в результате обоснованной жалобы клиента, — признается Лобанов. — Если рассматривать любого пациента как потенциальный источник прибыли, заставлять его проходить повторные анализы, подвергать десяткам исследований и пр., то в краткосрочной перспективе, наверное, можно очень высоко поднять финансовые показатели. Но буквально через год о таком лечебном учреждении можно будет забыть — страховые компании постоянно и весьма тщательно отслеживают ситуацию с лечением своих клиентов, анализируя определенные показатели».

Масштабное внедрение информационной системы в поликлинике «Медси» дало свои результаты несмотря на то, что за последнее время в поликлинике не расширялись лечебные площади, не закупалось новое медицинское оборудования — расширения фактически не было, поскольку идет строительство нового корпуса на 6 тыс. кв. м. При всех этих обстоятельствах на внедрение было потрачено более 4 млн. рублей, а положительный эффект от прироста выручки, очищенной от влияния повышения цен, составил примерно 5 млн. долл. в год. По оценкам руководства поликлиники, фактически каждый вложенный в информационную систему рубль принес доллар выручки.

Электронная история болезни

«Сегодня мы можем обмениваться со страховщиками информацией фактически в режиме реального времени», Андрей Лобанов, генеральный директор поликлиники «Медси»История болезни человека, который уже несколько лет ходит в одну и ту же клинику, больше напоминает потрепанный том, из которого вываливаются рыхлые листы, а что-то уже вовсе потеряно. Но что самое скверное, никто не может толком воспользоваться этой ценнейшей информацией о состоянии здоровья пациента, поскольку это крайне сложно сделать. Так было до тех пор, пока не появилась электронная версия истории болезни, где представлена исчерпывающая информация по интересующей врача теме. В результате количество полезной информации, которое для врача, как для диагноста, становится доступной, возрастает на порядки.

По оценке специалистов, после внедрения информационной системы пропускная способность врачей поликлиники «Медси» стала на 15—20% выше, чем в других аналогичных медицинских учреждениях. Подобного эффекта удалось достичь главным образом за счет того, что врачи больше времени стали уделять пациентам и меньше заниматься документами, связанными с историей болезни. Интерфейс по каждой врачебной специальности разрабатывался совместно с врачами поликлиники, которым предстояло работать в системе, это в дальнейшем чрезвычайно облегчило освоение системы медперсоналом. В его основе —  нехитрая идея: написать фразу или выбрать заключение врача из типового меню специалиста (а этими возможностями обеспечиваются 90% случаев из медицинской практики) можно гораздо быстрее, чем заполняя страницы истории болезни на бумаге.

На сегодняшний день список потенциальных пациентов «Медси» насчитывает свыше 170 тыс. человек. Реально медицинскими услугами пользуются около 35% из них. Сегодня поликлиника работает с нагрузкой, которая в три-четыре раза превышает нормы советского периода: в поликлинике, рассчитанной на 800 посещений за день, в феврале — начале марта нынешнего года, когда был всплеск заболевания гриппом, зафиксировали свыше 3 тыс. посещений при том, что нормой уже считается 2200—2300 человек в день.

При такой плотности пациентов самым узким местом оказывается регистратура. «В этом плане нам очень помогли информационные технологии, — считает Лобанов. — В настоящий момент если история болезни на месте и человек пришел по записи, то время на его обслуживание в регистратуре занимает 50—52 сек. Если история болезни потерялась, то время ожидания пациента возрастает до десяти минут, то есть в двенадцать раз. Но история болезни в электронном виде не может потеряться».

Согласно правилам в последний час работы приема врача пациенты не назначаются — в этот час врачи в бумажной истории болезни приводят дела в порядок. Даже несмотря на то, что в «Медси» этот процесс компьютеризован, бумажную версию никто не отменял — это документ, поэтому врач все равно должен распечатать новые страницы электронной истории болезни и подшить к бумажной, то есть одна восьмая времени врача уходит на выполнение этой работы.

Чтобы обеспечить такой бумажный документооборот, в регистратуре и в отделениях работает 30 медсестер, другими словами, четверть среднего медперсонала занята тем, что переносит «фолианты» из кабинета в кабинет. При этом они не оказывают медицинскую помощь, имея необходимую для этого квалификацию. Что же получается? Во-первых, как минимум, неразумное использование сотрудников, и это при том, что на рынке профессионального персонала ощущается огромный дефицит специалистов. Во-вторых, они носят документы, которые могли бы передаваться в электронном виде без их участия. На первом этаже поликлиники выделены площади под хранение истории болезней, а в подвале находится большой архив, но его давно не хватает, поэтому поликлинике приходится арендовать помещения под бумажные архивы. И с этим пока ничего поделать нельзя.

В январе 2008 года вступил в силу документ Минздравсоцразвития России, который определил стандарт электронной истории болезни. «Осталось сделать еще два маленьких шага. Первый — признать равенство бумажной и электронной версии истории болезни, предоставив медицинским учреждениям в зависимости от их оснащенности работать в том или ином варианте. Второй — решить вопрос с электронной цифровой подписью врача. Тогда мы сможем перейти на полностью безбумажные технологии истории болезни и это на 10—15% повысит прибыли поликлиники», — считает Лобанов.

Взаимодействие с партнерами и перспективы

«Если раньше счет для страховой компании формировался где-то в 20-х числах месяца, следующего за отчетным, то сейчас мы можем подготовить его уже 3-го числа. При обороте 3 млн. долл. разница в 20 дней даже с учетом ставки рефинансирования ЦБ РФ и инфляционного процента может вылиться в большие деньги, — отмечает Лобанов. — Страховой компании важно заблаговременно знать, к каким платежам предстоит готовиться. Сегодня мы можем обмениваться этой информацией фактически в режиме реального времени».

Партнерский союз пациента, страховой компании и медицинской клиники довольно шаткий, так как сказывается влияние множества факторов. Как правило, корпоративный клиент страховой компании принимает решение о пролонгации договора страхования своих сотрудников раз в год. В зависимости от бюджета и жалоб сотрудников на ту или иную клинику политика руководства клиента может
измениться, в этом случае несколько тысяч пациентов перейдут в другое медицинское учреждение. Но на их место могут прийти несколько тысяч других пациентов. На практике, учитывая нынешнее состояние автоматизации медицинских учреждений, скорее всего, придет несколько тысяч новых историй болезни на бумажных носителях или на электронных, выгруженных из другой информационной системы. Встает задача перевода этой информации на принятые внутри медучреждения форматы обмена электронными данными.

«Считаю, что этот вопрос должно регулировать государство, определяя стандарты обмена медицинскими данными. Это нужно для того, чтобы пациент мог менять лечебные учреждения и накопившийся информационный багаж следовал бы за ним, просто интегрируясь с другими системами», — убежден Лобанов.

Не стоит забывать о том, что, как правило, клиники, работающие в сегменте коммерческих медицинских услуг, закрепляют ответственность заведующих отделениями за выполнение финансового плана. Но одно дело, когда в следующем месяце становится ясно, что кто-то свой план не выполнил, а кто-то перевыполнил, и совсем другое — когда руководитель подразделения имеет возможность каждый день отслеживать состояние дел и заблаговременно принимать какие-то меры.

На сегодняшний день в Европейском сообществе рекомендованный процент расходов на здравоохранение находится на уровне 7—8% от ВВП. В Российской Федерации он составляет около 3% с перспективой ближайшего роста до 3,7%. Это значит, что имеющихся в государственной системе обязательного медицинского страхования средств будет недостаточно.

Следовательно, все большее число клиник будут вынуждены так или иначе оказывать медицинские услуги на коммерческой основе. Поэтому важно наладить управление и контроль за работой медицинского учреждения и его взаимодействие со страховыми компаниями. В связи с этим в ближайшее время можно ожидать всплеска информационных проектов в медицинских учреждениях страны.

Купить номер с этой статьей в PDF