Реклама

Слияние многих справочников и их дальнейшая поддержка в актуальном состоянии - довольно сложная задача, в этом убедились специалисты ГАЗа и «Норильского никеля»

Справочник материалов — ключевой справочник в системе нормативно-справочной информации практически любого крупного холдинга. Однако качество этого справочника часто оставляет желать лучшего. Как правило, подобная ситуация является следствием многоплатформенного ландшафта нормативно-справочной информации, который исторически сложился в компаниях холдинга.

В машиностроении актуальность оптимизации возможных затрат, пристальный контроль за снабжением производства материалами и изделиями усиливается тем обстоятельством, что приобретение комплектующих и материалов являются одной из основных статей себестоимости продукции. Например, в автомобильной промышленности их доля составляет до 80% совокупных затрат на изготовление изделия.

Автопромышленный холдинг «Группа ГАЗ» насчитывает более двадцати промышленных предприятий. Очевидно, что в случае организации централизованных процессов закупки достигается «эффект масштаба» — экономия за счет того, что различные предприятия приобретают одну и ту же номенклатуру у заранее определенных производителей по выгодным оптовым ценам.

«Прежде чем централизовать закупки, необходимо обосновать разумность этой инициативы, ее потенциальную выгоду, — считает Сергей Мальков, заместитель председателя правления “Группы ГАЗ” по ИТ и бизнес-процессам. — В холдинге много разных предприятий, и у них могут быть совершенно специфические требования к только им одним необходимым компонентам. Например, предприятиям строительно-дорожной техники может быть необходима специализированная гидравлика. Нет смысла эту уникальную позицию проводить через централизованные закупки, это узкая компонентная база, которая необходима одному-двум предприятиям, никакого позитивного эффекта от централизации закупок в этом случае не будет».

При более детальном изучении этого вопроса выяснилось, что до последнего времени выявить область пересечения закупок было просто невозможно — в компании отсутствовало понятие уникальности того или иного комплектующего изделия или компонента, каждое предприятие работало со своими справочниками и классификаторами. «В этой ситуации можно было бы вычленить какую-то отдельную товарную позицию (например, “указатель поворота”) и проанализировать, кто и за сколько его покупает, — комментирует Владимир Капустин, директор департамента внедрения информационных систем “Группы ГАЗ”. — Это вполне приемлемо по одной товарной позиции, но таких позиций на основном производстве у нас более 50 тысяч».

В той ситуации, которая существовала на предприятии, организовать унификацию материалов и сделать поиск альтернативных поставщиков на более выгодных условиях было невозможно. «Когда на каждом предприятии практически для одного и того же материала с одними и теми же свойствами появляются разные коды и специфические маркировки, то непонятно, как в отсутствие четкой классификации выяснить, это одно и то же или нет. Также непонятно, как выбирать альтернативного поставщика? Иногда само наименование изделия в классификаторах уже определяло поставщика, поскольку на многих предприятиях при вводе компонентов в коде “название” использовали название поставщика, — вспоминает Мальков. — Очевидно, что подобная ситуация не могла считаться нормальной».

Проработка концепции

«Те, кто отвечают за централизованные справочники, несут ответственность за всю информацию, которая в них попадает» — Владимир Капустин, директор департамента внедрения информационных систем «Группы ГАЗ»Начало проекта пришлось на март 2006 года, после того как бизнес поставил перед ИТ задачу оптимизировать снабжение. На первом этапе была выработана концепция единого справочника-классификатора материально-технических ресурсов (МТР) предприятий «Группы ГАЗ». Для его разработки была создана рабочая группа, в которую вошли как представители ИТ и службы снабжения управляющей компании, так и представители наиболее передовых ИТ-служб предприятий холдинга. Рабочая группа подготовила общие положения концепции, на основе которых предстояло выстроить базовые принципы классификации и проработать вопросы ведения централизованных справочников.

Концепция послужила, по сути, основой требований к выбору программного обеспечения для реализации систем централизованного ведения нормативно-справочной информации (НСИ), и в том числе единого справочника-классификатора МТР. В ходе выбора консультанта по внедрению оценивалось несколько предложений и решений, но остановились на предложении компании НЦИТ «Интертех». Это была единственная на тот момент компания, которая имела опыт внедрений на промышленных предприятиях. «Внедрений на автомобилестроительных заводах не было тогда ни у кого, — вспоминает Мальков. — Мы отдавали себе отчет, в том, что нам предстоит брать на себя все риски, первыми в отрасли начинать процесс централизации НСИ».

Представители компании-консультанта приводили в пример внедрение в ГМК «Норильский никель», где к тому времени был реализован проект с похожими целями и задачами, но, конечно, со своей спецификой.

Тяжелое наследие

«Мы настаивали на введении содержательного кода по подготовленной нами системе классификации и кодирования» — Сергей Мальков, заместитель председателя правления «Группы ГАЗ» по ИТ и бизнес-процессамГорно-металлургический комбинат «Норильский никель» как раз являлся примером предприятия, где качество справочника НСИ определялось наследием многоплатформенного ландшафта нормативно-справочной информации, существовавшего в компаниях холдинга. «Интерес к этому проекту возник сразу в нескольких подразделениях компании. Он появился у специалистов управления материально-технического обеспечения (МТО) центрального офиса, которым понадобился эффективный инструмент для проведения заявочной кампании, и у экспертов МТО в филиалах. Таким инструментом стал доступный всем пользователям корпоративный классификатор МТР, позволяющий избежать многих проблем, связанных с дублированием и недостаточным описанием материалов», — вспоминает Юрий Зацепин, начальник отдела баланса ресурсов ГМК «Норильский никель».

Одной из основных задач данного проекта на «Норильском никеле» была «очистка» существующего справочника, то есть ликвидация дублей, исправление ошибок в данных, структуризация данных, пополнение описаний и устранение неполноты информации. Проблема в том, что одна и та же позиция в разных системах НСИ может называться по-разному. Из-за разницы наименований невозможно свести их воедино в один закупочный лот, следовательно, сложнее получить скидки при закупке, выбирать оптимальных поставщиков и расширять их список. В результате компания несет издержки из-за закупки дорогой продукции, хотя, возможно, существуют более дешевые аналоги, вполне отвечающие предъявляемым требованиям. Было решено создать общее, полностью интегрированное информационное пространство для построения единой централизованной системы нормативно-справочной информации всей компании, которая могла бы в дальнейшем использоваться различными программными комплексами.

На первом этапе предстояло консолидировать все существующие в компании справочники МТР: справочник Заполярного филиала, два справочника Кольской горно-металлургической компании (МТО и системы, которая обслуживает технологические ремонты оборудования). В общей сложности в этих справочниках предстояло «выверить» более 350 тыс. записей. Впоследствии к нему было добавлено еще почти 50 тыс. новых записей, а после нормализации и очистки устаревших дублей и некорректных позиций в справочнике осталось около 300 тыс. позиций.

Консультанты, которые были привлечены к выполнению работ, привели все записи по каждой группе позиций в соответствие с ГОСТами, нормативными документами и согласованными с заказчиком шаблонами. Каждой такой эталонной позиции эксперты поставили в соответствие два вида наименований: независимое название, которое абстрагировано от маркировок конкретного производителя и дано в объективных характеристиках, и наименования с возможной привязкой к конкретным производителям. Тем самым специалисты службы материально технического обеспечения получали в руки инструмент, который с одной стороны позволял им работать на рынке с этими наименованиями и описаниями продукции, а с другой — отслеживать весь рынок поставщиков и аналогов различной номенклатурной позиции.

Кроме того, новый инструмент позволил готовить формализованные описания данных, идентифицируя записи не только по наименованиям, но и по множеству других характеристик (для этого к каждой номенклатурной позиции добавляется формальная модель данных, основанная на онтологических конструкциях с выделением существенных свойств и характерных для них значений). Это свойство формализованных описаний данных может активно использоваться для сравнения и поиска различных позиций. Также формализация помогает снизить число ошибок в заявках на создание новой номенклатурной записи: пользователь при этом имеет весьма ограниченные возможности для описания, фактически он проставляет галочки в нужных местах описания требуемой позиции. Такой подход заодно снимает и проблему неполноты информации, так как система контролирует ввод и, если требуется, напоминает пользователю о необходимости указать те или иные принципиально важные параметры.

После того как пользователь сформировал заявку на создание новой записи, она в обязательном порядке проверяется кураторами. Каждый из них контролирует свои номенклатурные группы (например, по гидравлике, электрике и пр.). Только после проверки специалисты НСИ добавляют эту запись в физическую базу данных. Таким образом, гарантируется будущая чистота и актуальность справочника.

Платформа для «Норильского Никеля»

При проведении конкурса специалисты компании «Норильский никель» рассматривали несколько вариантов технического решения, предложенных консультантами. Один вариант базировался на технологиях компании SAP, а другой — на смешанном решении. В качестве репозитария данных в нем использовалась система для ведения лежащих в основе НСИ основных данных Ontologic 4.5 компании НЦИТ «Интертех», а в качестве интеграционной шины, обеспечивающей синхронизацию и репликацию данных в разных системах, — продукт IBM WebSphere MQ.

Кроме того, надо было учесть, что ГМК «Норильский никель» — территориально распределенное предприятие, его подразделения и филиалы расположены в разных часовых поясах и связаны с «центром» не всегда качественными каналами связи. В этих условиях особую важность приобрела надежность программных средств, гарантирующих доставку сообщений посредством имеющихся телекоммуникаций.

Согласно регламенту, действующему в ГМК «Норильский никель», на создание и обработку запроса пользователя в системе НСИ отводится пять дней. Весь этот процесс разбит на этапы, в которых задействованы специалисты НСИ и куратор филиала, а на уровне главного офиса — специалист НСИ и эксперты главного офиса.

«В нашей компании ежедневно приходит на обработку около 300 заявок на занесение новых позиций в базу НСИ, — рассказывает Зацепин. — Заявки проверяются на правильность заполнения, наличие дублей в системе, классифицируются и т.д. В этой цепочке участвует четыре инстанции, они должны отработать полученную заявку, дополнить, в случае ошибки исправить данные или отклонить заявку, передать следующей инстанции. С учетом того, что подразделения расположены в разных часовых поясах, времени не так уж и много. Если начнутся сбои в каналах связи, то срок обработки заявки может увеличиться многократно».

Внедрение на ГАЗ

Внедрение решения на предприятиях ГАЗа принципиально отличалось от внедрения на ГМК «Норильский никель». Несмотря на то, что проект курировал ИТ-департамент, первым требованием стало решение задач методологического характера. Необходимо было проанализировать бизнес-процессы, тщательно продумать, как будут работать новые справочники совместно с имеющимся программным обеспечением, и отразить изменения во всех методиках и регламентах.

«Поскольку у нас уже имелась устоявшаяся концепция работы со справочниками, то определение требований к системе не потребовало больших дополнительных усилий. Эта концепция и вытекающие из нее требования легли в основу технического задания, которое мы передали на реализацию нашим партнерам-консультантам. Все их предложения по цене, срокам, функциям и логике системы должны были опираться на то, что изложено в нашей концепции», — отмечает Мальков.

Программно-техническая часть работ по проекту в управляющей компании «Группы ГАЗ» началась в сентябре 2006 года. Развертывание программно-технической платформы централизованного ведения НСИ МТР на основе продукта Ontologic проводилось на ключевых объектах проекта. Обеспечивать доступ к системе остальных предприятий «Группы ГАЗ» должна была дирекция по ИТ. Самое серьезное внимание было уделено обучению, которое «Интертех» провел для бизнес-пользователей, системных администраторов программного обеспечения, а также экспертов НСИ по программе «Методика практической работы по нормализации МТР единой системы НСИ» и по программе РАГС при президенте РФ «Единая система НСИ в задачах корпоративного и государственного управления». Весной 2007 года готовое решение передали в тестовую эксплуатацию. Одновременно началось развертывание системы и клиентских рабочих мест на предприятиях «Группы ГАЗ». Оно продолжалось меньше месяца.

Безопасность содержания справочника

«Даже самый замечательный нормативный справочник может погибнуть в день своего рождения, если сразу же не начать грамотно его эксплуатировать» — Юрий Зацепин, начальник отдела баланса ресурсов ГМК «Норильский никель»«Даже самый прекрасный нормативный справочник может погибнуть в день своего рождения, если сразу же не начать грамотно его эксплуатировать. Как только его отторгли от службы его ведения и сопровождения, справочник погибает, так как становится неактуальным, поэтому важным аспектом при ведении подобных проектов является создание службы НСИ, обладающей необходимыми регламентами и технологиями», — считает Зацепин.

В ГМК «Норильский Никель» первым шагом к созданию подобной службы НСИ стало заключение аутсорсингового договора с НЦИТ «Интертех», которая в соответствии с соглашением взяла на себя функции службы (для их выполнения аутсорсер создал у себя отдельное подразделение и разработал регламент).

Специалисты ГАЗ решили пойти иным путем. «В концепции справочников мы зафиксировали необходимость создать в дирекции по снабжению специальную службу, которая должна отвечать за ведение централизованных справочников. Информация в них вносится только после визирования в этой службе, — поясняет Мальков. — У этой службы на каждом предприятии есть свои контрагенты — как правило, это рабочие группы по ведению централизованных справочников НСИ».

Эти группы производят первичный отсев информации: они принимают заявки от пользователей своего предприятия о введении той или иной позиции в централизованный справочник, анализируют позицию по свойствам, убеждаются, что эта позиция в справочнике отсутствует, и только после этого направляют запрос на создание новой записи, который приходит в центральную службу, где и принимается окончательное решение о внесении этой позиции в справочник. Максимальный плановый срок для внесения информации в справочник составляет три рабочих дня.

«Раньше на очень многих наших предприятиях не было сотрудника или службы, которая отвечала бы за ведение справочников. Были курьезы, когда информацию в справочник мог завести любой из сотен сотрудников предприятия, имевший к ним доступ. С введением в строй централизованной системы НСИ появились серьезные ограничения. Уже нельзя просто так ввести позицию, которая должна попасть в централизованные справочники. Для этого надо присвоить ей централизованный код, обратившись к ответственным за НСИ на своем предприятии. Те, кто отвечает за централизованные справочники, несут ответственность за всю информацию, которая в них попадает. Через этих сотрудников проходит ввод каждой новой позиции», — добавляет Капустин, отмечая, что первичное вычищение справочников сотрудники «Группы ГАЗ» проводили самостоятельно, принимая во внимание методологические предложения партнеров-консультантов.

К специфике автомобилестроения стоит отнести еще одну особенность созданной системы централизованного ведения НСИ — в ней не предусмотрены «бессмысленные» коды. «Компании, которые занимаются ремонтом и эксплуатацией, часто используют “бессмысленный” код, который не несет в себе ничего содержательного, кроме номера записи в базе данных. Поддержка кода номеклатурной позиции, в котором содержится информация о базовых классификационных свойствах продукта, была одной из тяжелых доработок, их пришлось выполнять консультантам, реализуя наши требования. Мы настаивали на введении содержательного кода по подготовленной нами системе классификации и кодирования для “Группы ГАЗ”», — рассказывает Мальков.

По сути было разработано главное классификационное дерево основных видов позиций. В результате код изделия теперь содержит не все свойства, а путь по дереву, то есть только те данные, которые идентифицируют ту или иную позицию. Код дает возможность понять, что это за группа, а подробности, разъясняющие отличия, определяет номер в своем классе изделий. Когда сотрудники работают с такими содержательными кодами, то постепенно они начинают их запоминать.

Развитие системы на предприятиях ГАЗ

Изначально эталонный справочник НСИ был сделан на базе номенклатуры централизованного снабжения, затем к нему была присоединена на аналогичных принципах номенклатура основной снабжающей компании «Группы ГАЗ» в Нижнем Новгороде. Соответственно, те позиции, которые пересекались, были унифицированы.

Но пилотный справочник не охватывал номенклатуры всех предприятий. Этот эталонный справочник был сделан для ограниченного объема номенклатуры и по формату и по покрытию номенклатурными позициями охватывал примерно 70—80% всей номенклатуры предприятий “Группы ГАЗ”. Поэтому в процессе внедрения системы была поставлена задача классифицировать все номенклатурные позиции, которые содержатся в информационных системах отдельных предприятий.

«Мы приняли решение об использовании продукта Ontologic на всех предприятиях “Группы ГАЗ”. Мы разослали коды централизованной номенклатуры, предприятиям было поручено разработать план по загрузке в справочники той номенклатуры, которая не закупалась централизованно, — поясняет Мальков. — Сейчас все заказы по линии централизованных закупок идут по эталонным кодам».

Результаты от реализации проекта в «Группе ГАЗ» ожидают получить позже, но считают, что уже сейчас на основе анализа НСИ вполне реально выявлять позиции, по которым есть возможность централизовать закупки, и контролировать эффективность этих закупок. Как только завершится полная классификация справочников по всем предприятиям, можно будет анализировать 100% закупаемых позиций. У централизованной службы при этом объем работ по наполнению и сопровождению НСИ не увеличился, так как на каждом предприятии появилась своя служба, которая отвечает за ведение централизованной НСИ.

Знаменательный момент на «Норильском Никеле»

В конце пошлого года система была внедрена в промышленную эксплуатацию в Заполярном филиале и главном офисе ГМК «Норильский Никель» и началась опытная эксплуатация на Кольском горно-металлургическом комбинате. В целом все работы по проектированию системы и нормализации справочника были выполнены.

Время перевода системы на промышленный режим эксплуатации совпало с началом заявочной компании — периодом пиковой нагрузки на систему, который длится с июля до конца октября. В это время формируется в три-четыре раза больше записей, чем когда бы то ни было. Это время стало своеобразным моментом истины для интеграционной шины на базе IBM WebSphere, когда с системой одновременно работали около 600 пользователей из 2 тыс. зарегистрированных.

«Используя развернутую систему, мы можем синхронизировать и обрабатывать данные, заказы и соглашения, поддерживая работу с поступающей информацией в реальном времени», — считает Зацепин.

В ГМК «Норильский Никель», затевая этот проект, в первую очередь задумывались о достижении экономического эффекта, который предполагалось получить за счет снижения операционных издержек, издержек на закупки, а также за счет минимизации складских остатков. Опыт реализации подобных проектов в других компаниях свидетельствует о том, что эффект в 5—10% создается благодаря оптимизации процесса закупки. В ГМК «Норильский никель» считают, что даже 5% от объема закупок компании за один год уже на порядок превысит расходы на проект по автоматизации справочников и приведению их в актуальное состояние.

Уже на самой ранней стадии проекта закладывались перспективы его развития. На первом этапе речь шла только о справочнике материалов как основной и важной компоненте системы нормативно-справочной информации. «Поскольку эта задача практически решена, сейчас мы переходим к построению единой системы НСИ, — делится планами Зацепин. — Эта система, помимо справочника материалов, поддерживает ведение всех других ключевых справочников компании».

Купить номер с этой статьей в PDF