Нынешний номер журнала знаменателен - он открывает нашу вторую «пятилетку». Именно пять лет назад, в августе 2001 года проект «Директор информационной службы» вышел на новый уровень.
Нынешний номер журнала знаменателен — он открывает нашу вторую «пятилетку». Именно пять лет назад, в августе 2001 года проект «Директор информационной службы» вышел на новый уровень. Начав свое существование в памятном августе 1998 года в качестве рубрики в еженедельнике Computerworld Россия, в 2000 году он стал выходить как приложение к этому еженедельнику. В середине 2001-го обрел новый статус и перешел в разряд самостоятельных изданий.
Все эти годы мы вместе с нашими уважаемыми читателями пытались решить очень важную для всех нас задачу — понять, а желательнее предугадать потребности российского бизнеса в отношении ИТ. Понять их просто необходимо, поскольку без этого крайне сложно сделать так, чтобы ИТ-служба была реально полезна предприятию. В противном случае велик риск, что бизнес-руководство сменит ИТ-директора или передаст обслуживание ИТ на аутсорсинг (либо осуществит обе меры).
Весьма полезной для ИТ-руководителя, желающего упрочить свой персональный статус в компании и заодно повысить авторитет ИТ-службы, окажется способность отчасти формировать и в известной мере предугадывать ожидания и потребности бизнеса в том, что касается ИТ. Это непросто, поскольку, во-первых, необходимо хорошо представлять себе, с одной стороны, отраслевую специфику бизнеса, с другой — цели и задачи, которые топ-менеджеры ставят перед предприятием, а также способы их достижения и реализации (бизнес-стратегию, операционную модель, структуру бизнес-процессов и пр.).
Во-вторых, для того чтобы формировать ожидания и потребности, доводить их до сознания потенциальных бизнес-заказчиков и будить в них желание воспользоваться возможностями, которые открывают информационные технологии, нужно обладать достаточным потенциалом лидера. Но, увы, уже имеющиеся в компаниях лидеры из числа влиятельных менеджеров не горят желанием расширять свой круг… Кроме того, чтобы предугадывать ожидания и потребности, следует научиться мыслить стратегическими категориями, обрести собственное объективное видение перспектив бизнеса, постараться спрогнозировать будущее персон, играющих ключевые роли на предприятии. Также желательно овладеть навыками маркетолога и приучить себя к тому, чтобы уделять работе с ожиданиями и потребностями ключевых пользователей и бизнес-заказчиков достаточно времени и внимания.
Многие ли ИТ-руководители могут уже сейчас уверенно заявить о себе как об опытных маркетологах? Едва ли. Впрочем, «ремеслу» изучения потребностей можно научиться, освоив азы и поняв, как можно применить эту теорию в практике ИТ-службы. Вероятно, труднее будет изменить свои персональные приоритеты, выделив работу с ключевыми пользователями и бизнес-заказчиками в качестве одной из главных сфер деятельности ИТ-руководителя.
Крайне важно понять, какую роль отводит ИТ-службе бизнес-руководство предприятия: ожидает ли оно поддержки вспомогательных процессов (например, бухгалтерского учета) или основных (таких как производственное планирование), или же оно рассчитывает на то, что ИТ помогут осуществить инновационные преобразования и качественно изменить бизнес-модель, ускорить создание и вывод на рынок новых продуктов и пр. Также важно определить, какой могла бы стать эта роль в недалеком будущем с учетом перспектив и тенденций развития отрасли, менталитета высшего руководства и владельцев, событий, происходящих внутри и вокруг предприятия. Талантливые ИТ-руководители наверняка сумеют правильно сориентироваться и понять что, в какой последовательности и в каком «соусе» следует предложить бизнесу.