Крупный счет

Выход на международные рынки капитала требует реализации комплекса мероприятий, способствующих привлекательности группы СУАЛ в глазах зарубежных инвесторов.

Выход на международные рынки капитала требует реализации комплекса мероприятий, способствующих привлекательности группы СУАЛ в глазах зарубежных инвесторов. На решение таких проблем был направлен проект внедрения системы учета и подготовки отчетности.

Группа СУАЛ — второй в России производитель алюминия. Компания охватывает практически всю цепочку производства: предприятия, добывающие бокситы, комплексы по производству глинозема (основное сырье для производства алюминия) и первичного алюминия, заводы по производству готовой продукции из алюминия и сплавов. Группа включает 20 производственных единиц, разбросанных практически по всей территории России от Иркутска до Московского и Северо-Западного регионов, а также на территории Запорожской области Украины. Каждое предприятие является частью единой технологической системы вертикально-интегрированной компании. Предприятия формируют два основных бизнес-направления. Одно из них включает добычу бокситов, производство глинозема и первичного алюминия, второе охватывает различные виды глубокой переработки, среди которых порошковая металлургия, производство кабеля, кремния, товаров народного потребления, полуфабрикатов и фольги.

Компания добывает более 5,4 млн. тонн бокситов в год (занимает шестое место в мире) , производит около 2,3 млн. тонн глинозема в год (восьмое место) , выпускает более 1 млн. тонн первичного алюминия (шестое место) , более 60 тыс. тонн кремния. Около 80 % выпускаемой продукции экспортируется. Оборот за 2005 год составил 2,7 млрд. долл.

Сибирско-Уральская алюминиевая компания (СУАЛ), как и большинство вертикально-интегрированных сырьевых холдингов, рождалась из промышленных конгломератов, расположенных в разных регионах и представлявших собой отдельные производственные образования или партнерские союзы технологически связанных предприятий. Текущие задачи в группе СУАЛ выполнялись, но дальнейшее развитие бизнеса могло натолкнуться на технологические и организационные ограничения, обусловленные отсутствием единой учетной политики и, как следствие, недостаточной прозрачностью и управляемостью компании в целом. Чтобы преодолеть эти препятствия, руководство холдинга инициировало создание программы проектов, направленных на реформирование всех процессов учета и отчетности в группе.

Александр Караваев, заместитель вице-президента компании «СУАЛ-Холдинг» по учету и налогам

Предприятия компании находятся в пяти разных часовых поясах: две производственные площадки расположены в Уральском регионе, один завод — в Кандалакше за Полярным кругом, один в Карелии, два в Северо-Западном регионе, один завод в Волгограде, еще один — в Иркутске, а управляющая компания в Москве. Заводы, входящие в СУАЛ, являются филиалами в рамках единого юридического лица, но обладают значительной степенью производственной и финансовой самостоятельности. Все предприятия, как правило, выполняют градообразующие функции в своем регионе, вследствие чего обросли специфическими подразделениями социальной сферы, крайне важной как для предприятий, так и для регионов и от которой пока невозможно отказаться.Компания обладала достаточно отлаженными процедурами по составлению финансовой отчетности, в том числе и на основании стандартов МСФО: имелся опыт подготовки годовой отчетности по МСФО, заверенной аудитором, но особых требований к срокам и детальности информации для управленческих целей и международной документации в то время не предъявлялось.

Стремясь сделать СУАЛ более привлекательным для иностранных инвесторов, руководство холдинга решило не останавливаться на МСФО и привести деятельность компании в соответствие с международными стандартами ведения бизнеса: создать инфраструктуру корпоративного управления (Corporate Governance), отвечающую требованиям западного бизнес-сообщества; наладить регулярную подготовку корпоративной отчетности в соответствии со стандартами IAS; обеспечить необходимый уровень прозрачности бизнеса и информационной открытости компании, а также внедрить новую структуру управления бизнесом, попутно формируя и развивая международную команду менеджеров.

«Можно проделать огромную работу и создать прототип для автоматизации основных процессов и производств (важнейшие цеха, материально-техническое снабжение, учет), но споткнуться на последних двух-трех процентах работ, связанных с социальной сферой и вспомогательными производствами. Ведь там абсолютно другой вид бизнеса и иные, чем в основном виде деятельности, требования к финансовой, бухгалтерской информации, налоговому учету и т. д. Именно эти особенности нашего наследия проявились в полной мере в ходе реализации проекта», — говорит Александр Караваев, заместитель вице-президента компании «СУАЛ-Холдинг» по учету и налогам.

До объединения в холдинг предприятия СУАЛа были отдельными юридическими лицами, относительно независимыми в части производственной цепочки. Заводы имели собственную историю и, как следствие, свое понимание стандартов бухгалтерского учета и информационных технологий. Уровни развития ИТ также отличались: к концу 2003-го на Иркутском алюминиевом заводе уже в течение года функционировала система SAP в рамках пилотного проекта, на других филиалах с существенным объемом производства и выручки были развернуты системы иного уровня, в том числе десятилетней давности на базе DOS, созданные ИТ-специалистами предприятий, и т. д.

Каким быть

Реформа базовых процессов учета и отчетности была нацелена на своевременное получение информации всеми внутренними пользователями компании. Она коснулась налоговой, бухгалтерской отчетности по российским и международным стандартам, требования к детальности и срокам предоставления которой постоянно растут, а также управленческой отчетности для всех функциональных подразделений, в частности, производственных и сбытовых служб. В рамках реформы предполагалось обеспечить предоставление отчетности не только внутренним, но и внешним пользователям: биржам, банкам, общественности. Эта отчетность должна была готовиться в сроки, в форматах и с качеством, которые соответствовали бы компании высшего уровня.

Достичь поставленных целей можно только за счет внедрения единой учетной политики: разработки единого плана счетов и корпоративных учетных принципов, централизации всех процессов, обучения персонала и реинжиниринга процессов бухгалтерского учета. Необходимо было оптимизировать процессы сбыта, снабжения, закупок, финансового планирования таким образом, чтобы сократить объем бумажных документов, исключить по возможности двойной ввод информации и уменьшить количество неэффективных звеньев.