Сервисный подход и учет затрат ИТ-службы

Если результат деятельности ИТ-службы представляется в виде набора ИТ-услуг, оказываемых бизнесу, затраты ИТ-службы необходимо учитывать также в разрезе ИТ-услуг. Основой данного подхода выступает совокупная стоимость владения.

Кирилл Скрипкин

Если результат деятельности ИТ-службы представляется в виде набора ИТ-услуг, оказываемых бизнесу, затраты ИТ-службы необходимо учитывать также в разрезе ИТ-услуг. При любом другом подходе затраты и результаты ИТ-службы оказываются несопоставимыми. Основой данного подхода выступает совокупная стоимость владения.

Управленческий учет затрат должен привязать затраты к тому, что явилось их причиной, — к объекту затрат. Учет затрат необходимо вести по нескольким статьям — оборудование, расходные материалы, заработная плата службы поддержки, ремонт и т. д. При покупке, например, принтера, следует учитывать средства, которые уйдут на замену картриджей, оплату определенного объема работ службы поддержки, ремонт и т. д. Все перечисленные затраты обусловлены решением о покупке принтера. Он и становится в приведенном примере объектом затрат, а привязка этих затрат именно к принтеру — задачей управленческого учета.

Модель оценки совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) — одна из первых попыток привязать затраты ИТ-службы к надлежащим объектам затрат. Исторически она рассматривалась как модель учета затрат на активы вообще и учета затрат на ИТ-активы в частности. Объектами затрат в этой модели были рабочие места, оборудование, программные пакеты и даже ИТ-инфраструктура предприятия в целом. Для актива рассматривалась вся совокупность связанных с ним затрат, в том числе затраты на оборудование, программное обеспечение, администрирование, техническую поддержку, внешние услуги, потери от простоев пользователей и т. п.

Такой подход позволяет решать целый ряд задач, прежде всего бенчмаркинг (соотнесение TCO организации с другими организациями), сравнительный анализ структуры TCO, сопоставление различных программных и аппаратных платформ. Пример решения одной из задач — сопоставление программных и аппаратных платформ — изображен на рис. 1, где ИТ-решение с минимальными первоначальными затратами проигрывает по критерию полных затрат.

Рис. 1. Выбор платформы на основе модели TCO

В то же время модель TCO ИТ-актива оказывается беспомощной в сопоставлении затрат и выгод использования информационных систем. Основная проблема в том, что ИТ-актив как таковой выгод бизнесу не приносит. Выгоды бизнес получает от ИТ-услуги, для которой ИТ-активы выступают лишь в качестве ресурса. Следовательно, здесь необходимо учитывать затраты в разрезе ИТ-услуг, а не ИТ-активов.

Еще одна проблема. В состав затрат модели TCO входят потери от простоев. Эти потери — обязательный компонент модели в той мере, в какой она используется при принятии решений. В противном случае оценки смещаются в пользу решений с меньшими первоначальными затратами и более высоким временем простоя.

В то же время модель TCO ИТ-актива не дает экономической основы для оценки потерь от простоев. Они, а также связанная с ними упущенная выгода зависят от того, какие именно ИТ-услуги обеспечивает данный актив.

Итак, TCO ИТ-актива определяется не только свойствами самого актива, но и тем, для поддержки каких ИТ-услуг использован актив, а также требованиями заказчиков к этим ИТ-услугам. В то же время сам подход TCO — учет всех затрат, связанных с приобретением и эксплуатацией, в равной мере применим как к ИТ-активу, так и к ИТ-услуге. Поэтому следует рассмотреть TCO ИТ-услуг как совокупность затрат на приобретение и сопровождение ИТ-услуги.

TCO ИТ-услуги и метод прямых затрат

ИТ-услуга — конечный результат деятельности ИТ-службы. Соответственно, задача определения TCO ИТ-услуги — классическая задача костинга (от английского слова costing — определение издержек), то есть задача определения себестоимости конечного продукта или услуги.

Суть задачи костинга в следующем. Затраты в организации обычно фиксируются по статьям, определяемым видами расходов (сырье, материалы, оборудование, заработная плата и т. д.). В ИТ-службе к этим статьям относятся оборудование, программное обеспечение, заработная плата, внешние услуги, помещения, командировки и т. д. Эти статьи в дальнейшем будут называться элементами затрат. Если одна и та же статья распределяется на ИТ-услуги различными способами, то в пределах этой статьи выделяется несколько элементов затрат. Решение задачи костинга состоит в распределении всех элементов затрат на конечный продукт, то есть на ИТ-услуги.

Простейшая модель костинга — метод прямых затрат, подробно описанный в книге Service Delivery, London: the Stationary Office, 2001. Согласно этой модели, все затраты делятся на прямые и косвенные. Прямые затраты относятся на ИТ-услугу непосредственно. Например, амортизация выделенного сервера электронной почты относится на услугу электронной почты. Также к прямым затратам можно отнести амортизацию специализированного программного обеспечения, например серверного ПО электронной почты или информационных терминалов Reuters, Bloomberg, РБК и т. д. Затраты на поддержку такого программного обеспечения или пополнение информационных баз данных со стороны внешних поставщиков также относятся к прямым.

К косвенным относятся затраты, которые невозможно непосредственно отнести на ту или иную ИТ-услугу. Таковы, например, все затраты, приходящиеся на Service Desk (в их числе — зарплата сотрудников, амортизация оборудования и программного обеспечения, оплата внешних услуг по поддержке оборудования и ПО), поскольку они относятся ко всем услугам, поддержкой которых занимается Service Desk. Аналогично к косвенным затратам относится амортизация оборудования и программного обеспечения, поддерживающего несколько ИТ-услуг одновременно. К таковым относятся компоненты информационных систем и аппаратная платформа, на которой они установлены. Обычно они поддерживают несколько ИТ-услуг, например ведение главной книги, учет входящих и исходящих платежей, учет закупок и др. Поддержка и обновление этих активов также относятся к косвенным затратам. Косвенными обычно бывают и затраты на канал передачи данных, обеспечивающий услуги электронной почты, учетные услуги, видео-конференц-связь, IP-телефонию и т. д. Данный список не исчерпывает все косвенные затраты, но, как правило, включает в себя большинство затрат ИТ-службы.

Прямые и косвенные затраты относятся на услуги различным образом. Прямые затраты связываются с определенной ИТ-услугой, оказанию которой они соответствуют. Косвенные затраты распределяются в соответствии с критериями, установленными ИТ-службой или ее заказчиками. Вот несколько примеров критериев. Затраты на Service Desk могут быть распределены между ИТ-услугами пропорционально числу пользователей каждой услуги. Затраты на канал передачи данных могут быть распределены пропорционально трафику, связанному с каждой из использующих его ИТ-услуг. Такой критерий требует применения специализированных программ — мониторов трафика, эти программы в большом количестве представлены на рынке. Затраты на заработную плату системных администраторов могут распределяться пропорционально числу обслуживаемых серверов.

Среди косвенных затрат есть и такие, для которых адекватного критерия распределения подобрать не удается. Например, затраты на заработную плату директора ИТ-службы, на аренду помещений, в которых она находится, на СКС в офисе организации, в равной мере относятся ко всем ИТ-услугам, потребляемым организацией. Такие затраты обычно и распределяются равномерно по всем существующим ИТ-услугам.

В рамках модели прямых затрат решение задачи костинга в целом состоит из следующих шагов:

Таким образом, для каждой ИТ-услуги рассчитываются прямые затраты на сопровождение. Подход TCO требует также определения потерь от простоев. Для расчета этих потерь простои делятся на четыре группы: «невидимый» простой, сбой операции, сбой процесса и сбой организации (рис. 2).

Рис. 2. Денежная оценка потерь от простоев

«Невидимым» будет называться простой, который воспринимается как снижение производительности ИТ-услуги, а не как перерыв в обслуживании. Примеры таких простоев: кратковременная недоступность Internet-сайта, кратковременный (менее пяти минут) перерыв электронной почты и т. д. Простои, приводящие к отсрочке исполнения определенной операции бизнес-процесса, относятся к сбоям операции, например, перерыв электронной почты на 10-15 минут, перерыв бухгалтерской системы на такое же время и т. д. Сбой процесса — это простой, препятствующий достижению результата бизнес-процесса. Например, в Internet-магазине сбой системы длительностью 10-15 минут может вынудить клиента отказаться от сделки и закупить товар в другом магазине. Наконец, крупные простои важных ИТ-услуг могут иметь значимые последствия для организации в целом. В частности, длительный простой услуг по передаче электронных платежей может привести к перерыву в расчетах, простой услуг планирования потребностей в материалах — к несвоевременному формированию заказа на закупку и простою производства, простой услуг главной книги — к несвоевременной сдаче налогового отчета.

30.01.2006г

Также в разделе: