Благодаря системе управления основными фондами компании «Хлебный дом» удалось нормализовать планово-предупредительное обслуживание производственных линий и сократить неизбежные прежде потери.
Благодаря системе управления основными фондами компании «Хлебный дом» удалось нормализовать планово-предупредительное обслуживание производственных линий и сократить неизбежные прежде потери
Известный в Санкт-Петербурге хлебокомбинат «Муринское» в 2002 году обрел нового хозяина — им стала компания «Хлебный дом», один из крупнейших производителей хлебобулочной продукции в России. Новый владелец создал на базе «Муринского» производственную площадку, которая получила статус подразделения «Хлебного дома».
На всех объектах компании в последние годы активно проводилась модернизация оборудования. Несмотря на появление новых технологических линий, постоянная загрузка производственных мощностей близка к 100% (из-за этого компании иногда даже приходится отказывать заказчикам).
В силу высокой загруженности оборудования время на проведение плановых ремонтных работ специально не выделялось. Планово-предупредительное обслуживание производственных линий осуществлялось в периоды переходов с одного сорта хлебобулочных изделий на другой. Непродолжительные планово-технологические остановки производились также для зачистки оборудования.
В условиях жестких временных ограничений важно было раздробить функционально законченные операции, чтобы осуществлять их независимо друг от друга. Пока учет основных фондов и планирование ремонтов велись с помощью бумажных записей и Excel, подобное дробление было невозможно, требовался иной инструмент — развитая автоматизированная система управления основными фондами.
К идее внедрения такой системы руководство «Хлебного дома» поначалу отнеслось осторожно, воздерживаясь как от жестких возражений, так и от явной поддержки. Предложенный проект автоматизации большинство работников технических служб не поддержало.
Основания для скепсиса были, поскольку предпринимавшиеся ранее попытки развертывания системы управления основными фондами оказались неудачными: штатные программисты технической службы разработали подобную систему, но никакого ощутимого эффекта от ее использования никто не почувствовал. Инженер по оборудованию все равно вел свои записи о ходе ремонтных работ в обычных бумажных журналах и таблицах Excel. Худо-бедно такое управление основными средствами работало, и вносить изменения в привычные процедуры специалистам предприятия не хотелось.
Несмотря на определенный скептицизм в отношении инноваций, топ-менеджеры «Хлебного дома» понимали: для того, чтобы удержать свои позиции на рынке, предприятию необходимо совершенствоваться во всем. Условия на рынке меняются и, следовательно, успешно решать новые задачи старыми методами уже вряд ли будет возможно. После некоторого колебания руководство «Хлебного дома» все же поддержало идею автоматизации управления основными фондами.
Однозначно за внедрение высказался акционер, главный стратегический инвестор и партнер «Хлебного дома» — финская компания Fazer Bakeries, входящая в концерн Fazer. Сотрудничество с ней продолжается с 1997 года, в ее руках находится контрольный пакет (79%) акций «Хлебного дома».
Поиски аналога
Инициатором проекта по автоматизации управления основными фондами выступил директор по производству хлебокомбината «Муринское» Николай Писаревский. До перехода в «Хлебный дом» он работал на одном из производственных предприятий Петербурга, которое на 100% принадлежит известной зарубежной компании. На нем Писаревский в течение четырех лет руководил внедрением и эксплуатацией системы управления основными фондами и хорошо изучил ее достоинства и недостатки.
На прежнем месте работы Писаревского автоматизацию управления основными фондами инициировал директор-иностранец, направленный в Россию в 1998 году. Молодой и энергичный руководитель сразу после своего назначения решил автоматизировать планово-предупредительное обслуживание на предприятии, которое проводилось посредством бумажных карточек и журналов .
В силу объективных экономических причин, имевших место вскоре после кризиса 1998 года, тогда была выбрана система управления ремонтными работами и техническим обслуживанием PMC американской компании DPSI. В дополнение к ней у того же разработчика был приобретен программный продукт FleetMaint, отражающий специфику работы ремонтно-транспортной службы (с добавлением таких функций, как учет пробега, расход горюче-смазочных материалов, шин и т. д.).
Положительный эффект был очевиден: внедрение PMC в корне изменило работу отдела, обеспечивающего планово-предупредительное обслуживание.
Однако, по мнению Писаревского, выбор оказался не слишком удачным. Была допущена стратегическая ошибка: система PMC приобреталась с учетом интересов только технических служб и никак не стыковалась с имеющимися финансовыми программами, а также другими системами.
В результате сотрудникам бухгалтерии приходилось вручную экспортировать и импортировать данные. Некоторое время спустя этот процесс удалось наполовину автоматизировать, но все равно такая нестыковка доставляла много неудобств.Перейдя на новое место работы, Писаревский постарался избежать повторения ошибки, допущенной при выборе программного продукта. Прежний опыт стал следствием того, что запрос к DPSI был направлен в последнюю очередь. Парадоксально, но тот же опыт оказал решающее влияние на выбор новой разработки той же компании. Писаревский проанализировал рынок и выяснил, что за пять-шесть лет, прошедших с момента выбора продуктов DPSI, многое изменилось. Он остановил выбор на новом поколении разработок компании — системе управления основными фондами iMaint.
«Система PMC вполне бы нас устроила, если бы не проблемы с обеспечением стыковок. Поэтому для «Хлебного дома» мы стали искать примерно такую же систему по функционалу, но обладающую возможностью интеграции в уже используемые системы, — рассказывает Писаревский. — Финансовый учет у нас ведется в «1С». В первую очередь мы обратились к специалистам местного партнера компании «1С», который обеспечивает поддержку системы. Они изучили наши требования и пообещали сделать все, что нам требуется, но не смогли представить четкие планы реализации этого проекта, да и его финансовая смета вызывала слишком много вопросов».
Удачная стыковка
Поиски подходящего решения продолжались еще какое-то время, не принося успеха. Тогда был выбран другой путь. Писаревский запросил у коллег из ИТ-отдела спецификацию для гипотетической системы с учетом того, что она должна стыковаться с финансовыми модулями семейства «1С: Предприятие». Эту спецификацию Писаревский выслал «на удачу» преподавателю компании DPSI, у которого он обучался в 1998 году. Выяснилось, что новый продукт, который удовлетворяет требованиям «Хлебного дома», уже появился, и, более того, у DPSI в Петербурге есть официальный партнер, который осуществляет поставку системы iMaint и обеспечивает сервисную поддержку, - компания «АНД Проджект», входящая в состав «Национальной Компьютерной Корпорации».
Нужно заметить, что на прежнем месте работы Писаревского реальную техническую поддержку в ходе внедрения PMC получить не удалось, хотя она была и желательна. Специалисты по ИТ предприятия однажды обратились в DPSI, но, получив стандартные советы, которые никак не помогли решить возникшую проблему, решили разбираться самостоятельно и отказались от сервисного обслуживания.
После предварительных переговоров «Хлебный дом» заключил с компанией «АНД Проджект» соглашение о реализации проекта создания единой системы технического обслуживания и ремонтов, охватывающей все три производственные площадки предприятия. На базе продукта iMaint предполагается создать полноценную систему управления ремонтами, в которой будут реализованы: планирование ремонтов, материально-технического обеспечения и трудовых ресурсов ремонтных служб, а также единая система фактического состояния оборудования и интеграция с учетной системой предприятия на платформе «1С: Предприятие». Кстати, это первое внедрение системы iMaint в России.
Пилотный проект, осуществленный на производственной площадке «Муринское», завершился введением в промышленную эксплуатацию модуля планово-предупредительного обслуживания. Внедрение заняло около года.
Предотвращение срывов
Согласно данным аналитиков компании A.T. Kearney, использование систем управления основными фондами позволяет сократить затраты на обслуживание оборудования в среднем на 25-30%, повысить готовность оборудования на 15-17% и примерно на треть уменьшить количество аварийных и сверхурочных работ. В «Хлебном доме» подобными результатами пока похвастаться не могут, правда, и внедрение системы iMaint еще не полностью завершено. Тем не менее эффект от запуска в промышленную эксплуатацию первого модуля уже очевиден.
«Спустя два месяца мы ощутили реальную пользу от этого продукта. Благодаря своевременно выполненным наряд-заказам на планово-предупредительное обслуживание было обнаружено и устранено несколько проблем на начальной стадии их развития. Каждая из них могла привести к серьезной поломке и срыву заказа, — говорит Писаревский. Именно он возглавил проект в «Хлебном доме». — Внедренная система дает возможность получать информацию в режиме реального времени о разных аспектах деятельности в области управления основными фондами (к примеру, о «закрытых» и «открытых» запланированных наряд-заказах, причинах их невыполнения и пр.). Кроме того, система позволяет анализировать эту информацию и адекватно реагировать (в частности, какие-то наряд-заказы можно отложить в ходе оптимизации работ по управлению основными фондами). В целом нормализовался процесс планово-предупредительного обслуживания. Вместе с тем удалось отказаться от выполнения некоторых рекомендаций производителя оборудования, поскольку на основе получаемой из системы информации выяснили, что они для нас нецелесообразны».
По расчетам Писаревского, окупаемость вложений в пилотный проект составляет около года. Экономический эффект от внедрения системы оказался вполне ощутимым. Благодаря повышению качества обслуживания оборудования на производственной площадке «Муринское» снизился примерно в два раза индекс отказа оборудования (по нему можно судить о том, сколько продукции не было выпущено из-за технических проблем).
Выдумки ремонтников
Все возникающие технические проблемы, касающиеся внедрения, решались сразу по мере их появления. Самые большие сложности при внедрении первого модуля были связаны с человеческим фактором: если руководители технических подразделений производственной площадки «Муринское» относительно быстро стали сторонниками проекта, то с непосредственными исполнителями ремонтных работ такая трансформация шла достаточно долго.
«Я знал, что сопротивление со стороны работников предприятия наверняка будет. Оно было и на прежнем моем месте работы, когда внедрялась система PMC. Правда, средний возраст сотрудников там был значительно меньше. Возможно, поэтому я недооценил человеческий фактор, — рассказывает Писаревский. - Сотруднику, естественно, легче взять деталь со склада и забыть о ней, вместо того чтобы, соблюдая регламент учета расходования запчастей, выполнять дополнительные действия по вводу информации в систему. Все эти проблемы можно решать, только проводя индивидуальную работу с каждым исполнителем. В этом мне помогает координатор проекта Ольга Голованова. При реализации проекта ее роль была очень велика. Для данной должности важно не только хорошее техническое образование, но прежде всего личностные качества — энергичность и коммуникабельность, чем в достаточной степени обладает Ольга».
Писаревский не исключает и того, что со стороны сотрудников временами имел место умышленный саботаж. Однако были и казусы, связанные со стремлением показать себя с лучшей стороны. Так, один из слесарей, которого взяли на работу с испытательным сроком, демонстрируя лояльность к реализуемому проекту, отражал в системе не только все свои совершенные действия, но и те ремонтные работы, которые он реально никак не мог провести, поскольку оборудования для этого на предприятии просто не было! Когда это выяснилось, он оправдывался тем, что это лучше, чем невыполнение необходимых работ на существующем оборудовании. Впоследствии подобных проблем с ним не возникало, и сейчас этот слесарь — один из лучших исполнителей на производственной площадке «Муринское».
Основным методом борьбы с умышленным или неумышленным сопротивлением остаются индивидуальные беседы, однако руководство «Хлебного дома» намерено дополнить его материальным стимулированием. Размер премии исполнителей будет зависеть от того, способствует или препятствует сотрудник предприятия внедрению системы управления основными фондами, а также от того, насколько успешно он с ней работает.
С учетом опыта, полученного в ходе внедрения в «Хлебном доме», руководитель проекта признается, что недооценил сложности внедрения системы. «Я бы иначе подготовил экономическое обоснование проекта. В плане проекта следовало предусмотреть более реалистичные сроки и людские ресурсы. Первоначально на полную автоматизацию управления основными фондами на всех трех производствах с необходимой интеграцией выделялось полтора-два года.
Сейчас стало ясно, что задержка составит около полугода — столько времени ушло на преодоление сопротивления персонала, а также на решение периодически возникающих сложностей со стыковкой iMaint с имеющимся у нас оборудованием», — говорит Писаревский.
Проблема с планированием людских ресурсов, занятых в проекте, проявляется в перегруженности координатора проекта, который отвечает за внедрение системы на всех производственных площадках. На каждой из них имеется помощник, но было бы лучше иметь ответственных за проект. Общий координатор все равно должен быть, но в условиях территориально распределенного предприятия отвечать за ход внедрения должен не только он.
На пути к полному охвату
План проекта сдвинулся по времени, однако некоторые работы удалось сделать быстрее, чем предполагали специалисты «АНД Проджект». Например, создание целостной базы данных по подотчетному оборудованию заняло не много времени. Здесь помог опыт Писаревского при внедрении аналогичной системы на другом предприятии. Полным ходом идет ввод в систему информации об оборудовании. Для этого компания наняла временного сотрудника — студентку технического вуза. В настоящий момент эта база содержит сведения о двух производственных площадках «Хлебного дома».
Также на двух площадках идет внедрение системы на складах запасных частей. В ходе выполнения следующих этапов проекта предполагается осуществить запуск модулей управления запасами, закупок и управления трудовыми ресурсами на производственной площадке «Муринское», а затем внедрить эти модули в других производственных подразделениях компании «Хлебный дом».
«Пока ни с какими программными продуктами система iMaint не состыкована. В первом квартале 2006 года планируется осуществить первый заказ на покупку запчастей. Посмотрим, как пойдет процесс, заодно отработаем механизм оприходования запчастей. После этого можно будет подключать к программе отдел снабжения и материально-технический склад, на который приходят наши ценности. Затем произойдет стыковка с финансовой системой и другими программными комплексами, — говорит Писаревский. - Система iMaint обладает достаточно большим набором отчетов.
К сожалению, мы пока не можем настраивать этот функционал под свои требования. Ждем новую версию системы, которая позволит делать такие настройки, и рассчитываем получить возможность получения отчетов за любой период времени. Поскольку информация, накапливаемая в базе данных, охватывает все аспекты деятельности технических подразделений, отчеты требуются самые разнообразные: отслеживание выполнения планово-предупредительных и ремонтных работ, неисправности оборудования, время простоя оборудования, загрузка персонала, движение материальных ценностей, запасы на складах и т. д.».
Проектом заинтересовались находящиеся в собственности Fazer Bakeries хлебобулочные предприятия Эстонии, Латвии и Литвы. У финской компании нет жестких корпоративных стандартов в сфере ИТ, тем не менее Fazer Bakeries стремится способствовать обмену опытом между своими заводами.
Николай Писаревский
Возраст: 37 лет
Образование: Санкт-Петербургский Государственный Электротехнический Университет (бывш. ЛЭТИ) им. В.И.Ульянова (Ленина), факультет Автоматики и Вычислительной Техники (ФАВТ), специальность "Автоматика и управление в технических системах", квалификация - инженер-системотехник
2004 - настоящее время
ОАО "Хлебный Дом", "Муринское", директор по производству
2003 - 2004
ОАО "Хлебный Дом", заместитель директора по производству
1993 - 2003
работа в компании АОЗТ "Кока-Кола Сент-Питерсберг Боттлерс", в последствии - в филиале OOO "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия" в Санкт-Петербурге
«Хлебный Дом»
ОАО «Хлебный дом» - один из крупнейших в России производителей хлебобулочных и кондитерских изделий. Компания обладает тремя производственными площадками в разных районах Санкт-Петербурга и осуществляет деятельность на рынках Санкт-Петербурга и Ленинградской области (доля поставок ее хлебобулочной продукции на этом рынке - около 30%), Москвы, ряда регионов. Компания «Хлебный дом» экспортирует свою продукцию в страны Балтии и Европы.
С 1997 года основным акционером, инвестором и стратегическим партнером компании является международный концерн Fazer, ему сейчас принадлежит 79% акций компании. Объем выручки «Хлебного дома» от реализации в 2004 году составил 2,35 млрд. руб., чистая прибыль за 2004 год достигла около 224 млн. руб. Численность персонала - более 2 тыс. сотрудников.