Оценка целесообразности инвестиций в ИТ

При помощи руководства «НП Трейд» эксперты составили список критических факторов успеха. Главной целью компании было названо увеличение прибыльности, которого можно достичь за счет увеличения выручки от продаж и уменьшения расходов, связанных с реализацией продукции. Ключевым показателем, отражающим прибыльность компании, считают рентабельность реализованной продукции.

Следующие три фактора конкретизируют стратегию достижения главной цели:

— уменьшение дебиторской задолженности — достигается за счет усиления контроля и активизации работы с дебиторами и влияет на оборачиваемость дебиторской задолженности;

— увеличение объема продаж — достигается за счет повышения качества работы с клиентами, увеличения оперативности приема обработки заказов, улучшения обеспеченности сотрудников службы продаж необходимой информацией и влияет на выручку от реализации;

— снижение себестоимости продукции — достигается за счет уменьшения расходов на хранение готовой продукции и влияет на величину коммерческих расходов.

Следующая задача — идентификация работ, наиболее значимых для достижения критических факторов успеха, в соответствии с выбранной стратегией. Работы подразделяются на три группы, по степени автоматизации (табл. 1):

Табл. 1. Ключевые работы

— полностью автоматизированные — все возможные ресурсы использования ИТ для оптимизации исчерпаны;

— частично автоматизированные — информационные технологии используются, но существуют дополнительные ресурсы для автоматизации;

— неавтоматизированные.

В дальнейшем рассматриваются только две группы — частично автоматизированные и неавтоматизированные процессы, поскольку только в бизнес-процессах этих групп имеется возможность получения выгоды от применения ИТ-решений.

2. Выбор решения. Для каждой работы, определенной на предыдущем шаге, необходимо найти, с использованием каких информационных технологий можно улучшить ее эффективность. С этой целью составляется перечень «требуемых возможностей» — технологических особенностей или функций, увеличивающих эффективность работы и бизнес-процесса в целом. Если «требуемые возможности» совпадают с функциями и возможностями анализируемого решения, то считается, что внедрение такого решения окажет положительное воздействие на рассматриваемый бизнес-процесс.

Другими словами, выполняется причинно-следственный анализ, выявляющий узкие места в каждом из выбранных процессов, и затем подбирается такое ИТ-решение, которое позволяет устранить найденные недостатки и получить положительный качественный результат от внедрения информационных технологий.

Результаты оценки, проведенной в компании «НП Трейд», сведены в табл. 2.

В результате проведенного анализа было получено три потенциально полезных ИТ-решения. Конечно, желательно рассматривать все возможные варианты реализации каждого из них (использование оборудования различных производителей, инсталляция собственными силами или при помощи сторонних специалистов и т. п.), но в случае «НП Трейд» эксперты сочли возможным выбрать конкретные варианты реализации без дополнительного анализа альтернатив. К дальнейшему рассмотрению были приняты следующие проекты:

1. создание корпоративной сети VPN с возможностью удаленного доступа к ней — разработку проекта и поставку оборудования предполагалось поручить компании — системному интегратору, а пуско-наладочные работы, дальнейшее администрирование, развитие и модернизацию осуществлять силами собственного отдела АСУ;
2. внедрение модуля ERP-системы для работы с дебиторами — реализацию данного проекта, как и дальнейшее сопровождение, предполагалось полностью поручить компании, ранее внедрявшей другие модули ERP, оперативную поддержку пользователей возложить на отдел АСУ;
3. создание внутрикорпоративной системы формирования заказов с функциями планирования и прогнозирования и возможностью доступа к ней через web-интерфейс — проект предполагалось реализовать собственными силами.

3. Вычисление прибыли и затрат. После того как возможные технические решения выбраны, команда аналитиков вычисляет потенциальную прибыль от их внедрения и необходимый объем капиталовложений для каждого проекта. Фактическим стандартом при расчете стоимости информационных систем стал метод TCO, предложенный компанией Gartner. Позже многие крупные поставщики ИТ представили свои версии данного метода. Как уже говорилось выше, при проведении исследования эксперты могут использовать любую, наиболее подходящую на их взгляд методику. Полагаю, что наиболее объективные результаты дает компиляция нескольких широко известных подходов, дополненная собственным опытом, однако такая методика оказывается и самой трудоемкой.

Табл. 3. Совокупная стоимость владения проектов

Поскольку деятельность ИТ-службы «НП Трейд» слабо формализована и прошлый опыт не накапливается на регулярной основе, для оценки затратных составляющих проектов был использован упрощенный метод ТСО (табл. 3). При расчетах стоимости проектов учитывались два компонента:

— стоимость создания — расходы, связанные с разработкой проекта, закупкой оборудования, монтажными работами, а также другие затраты, которые необходимы для начала функционирования системы и, чаще всего, осуществляются единовременно при создании проекта;

— стоимость функционирования — расходы, связанные с обслуживанием, ремонтом и модернизацией системы; так как вложения осуществляются периодически в течение всего жизненного цикла проекта, стоимость функционирования рассчитывается для какого-то периода времени.

Выполнив калькуляцию затрат, получили результаты, приведенные в табл. 4.

Для того чтобы подсчитать доход от внедрения технологий, необходимо качественные выгоды, такие как повышение производительности труда, увеличение лояльности клиентов, ускорение оборачиваемости средств и прочие, сопоставить с экономическим эффектом. При этом рабочей команде исследователей потребуется помощь различных служб компании — маркетинга, планово-экономической и других. Прогноз количественного эффекта внедрения каждого проекта вычисляется на основании прогноза качественного эффекта, сделанного на втором этапе, финансово-экономических показателей компании, а также планов подразделений, деятельность которых затрагивают внедряемые решения.

В результате внедрения модуля ERP-системы для работы с дебиторами в «НП Трейд» (табл. 4) предполагается снизить на 20% нарушение договорных обязательств, в результате чего увеличится оборачиваемость дебиторской задолженности. За счет уменьшения размера дебиторской задолженности высвободится 1898700 рублей, которые будут рефинансированы в основное производство. Рентабельность оборотных средств составляет 23%, а продолжительность одного оборота 60 дней, следовательно, результатом внедрения модуля будет увеличение прибыли на 2620206 рублей. Подобным образом ведутся рассуждения и для остальных проектов.

Прибыли и затраты описываются традиционными для финансовых планов проектами денежных потоков для каждого решения. Так, проект корпоративной сети VPN предполагает следующее распределение затрат на создание сети: 70% — предоплата в текущем году и 30% — в следующем году, после начала функционирования системы. Денежные потоки проекта «Корпоративная сеть VPN» представлены в табл. 5.

Аналогично представляются денежные потоки для остальных проектов.

Табл. 5. Денежные потоки проекта «Корпоративная сеть VPN»

4. Риски. В начале проекта невозможно знать все, что случится в процессе его реализации, поэтому все инвестиции сопряжены с риском. На данном этапе исследования рабочая группа пытается определить и измерить риски, свойственные ИТ-проектам, а также неопределенности, возникающие непосредственно на этапе проведения оценки.

Авторы методики предлагают рассматривать несколько видов рисков.

• Риск соответствия. Чем жест-че соответствие ИТ-проекта целям предприятия, тем меньше риск. Необходимо заметить, что для некоторых проектов установление четкого соответствия технологий стратегическим целям бизнеса — задача сложно выполнимая (например, усовершенствование инфраструктуры информационной системы), однако инвестиции в них являются необходимыми для дальнейшего развития информационных технологий.
• Реализационный риск. Учитывает возможность того, что действительная стоимость реализации проекта будет отличаться от расчетной.
• Операционный риск. Учитывает возможность того, что стоимость функционирования системы будет отличаться от предполагаемой.
• Технологический риск. Чем больше известно о выбранном решении и чем лучше проработаны выбранные технологии, тем меньше этот риск. Однако проекты с малым значением технологического риска не всегда обеспечивают достаточно высокие потенциальные преимущества, и наоборот, чем выше риск, тем выше возможная прибыль.
• Риск денежных потоков. Учитывает возможность недостоверного определения выгод от проекта и неточного расчета положительных денежных потоков, а также возможность появления других непредвиденных финансовых проблем. Например, будет принято решение увеличить капитализацию бизнеса или другие, более важные с точки зрения руководства, проблемы потребуют отвлечения средств от рассматриваемого проекта, в результате чего не удастся достичь предполагаемых выгод в полном объеме.

Риски могут быть описаны как количественно, так и качественно. При количественной оценке риски учитываются в виде уменьшения денежного потока. Но зачастую информации для определения размеров возможных отклонений от желаемого результата и вероятности их возникновения недостаточно. Поэтому при оценке проектов в «НП Трейд» выполнялась качественная оценка риска. Риски оценивались по пятибалльной шкале от «1» (малый риск) до «5» (большой риск). Каждый член рабочей группы давал свои оценки рисков проектов, средние значения которых приведены ниже:

— риск соответствия (1,2 балла) невелик, так как целевые функции и ключевые бизнес-процессы были согласованы с руководством компании;

— реализационный риск (1,2 балла) также незначителен ввиду того, что рынок не подвержен сильным колебаниям и вероятность отклонения стоимости системы от запланированной величины мала;

— технологический риск (2 балла) несколько выше — технология VPN достаточно хорошо проработана, но существует некоторая вероятность возникновения сложностей при реализации конкретного проекта;

— операционный риск (2,4 балла) — стоимость функционирования системы подвержена влиянию многих факторов, причем учесть все на этапе разработки системы не представляется возможным;

— риск денежных потоков (2,6 балла) наиболее существенный, так как рыночная ситуация неустойчива, наблюдается значительное колебание цен на продукцию компании и сырье, спрогнозировать которое на данном этапе не представляется возможным.

Оценки рисков в дальнейшем были включены в бизнес-план.

5. Расчет финансовых показателей. На основе полученных дисконтированных денежных потоков, скорректированных с учетом рисков, рассчитываются финансовые показатели, принятые на данном предприятии. Такими показателями могут быть чистый приведенный доход (Net Present Value, NPV), внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR), добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA), срок окупаемости, возврат от инвестиций и другие.

Поскольку информационные технологии динамично развиваются, аналитики приняли срок жизни проектов равным четырем годам. Исходя из этого были рассчитаны финансовые показатели эффективности, принятые в «НП Трейд»: срок окупаемости, чистый приведенный доход и возврат от инвестиций. Полученные результаты для каждого проекта приведены в табл. 6.

Таким образом, из полученных результатов видно, что при одинаковом сроке окупаемости чистый приведенный доход (ставка дисконтирования принята равной рентабельности основного производства) больше для проекта построения корпоративной сети VPN, однако наилучшая отдача на каждый инвестированный рубль ожидается для инвестиций в разработку корпоративной системы формирования заказов и планирования.

Итак, вся информация собрана, данные проанализированы, проведены необходимые расчеты и проверены результаты. Теперь результаты многодневной работы команды аналитиков сводятся в бизнес-план, который должен показать, какие выгоды в конкурентной борьбе предоставляют информационные технологии для компании, и помочь ее руководству лучше представлять роль и значение ИТ для бизнеса. А это, в свою очередь, поможет инвестировать средства в те проекты, которые наиболее значимы для достижения стратегических целей предприятия.

Бизнес-план

В общих чертах бизнес-план состоит из резюме, в котором представлен краткий обзор результатов исследования, и основной части, где детально описаны исследования и все результаты, сделаны выводы и даны рекомендации.

Основная часть может иметь следующую структуру.

• Введение: оно должно ввести читателя в курс дела и обеспечить необходимую базу для восприятия дальнейшего материала. В этом разделе открывается огромный простор для творчества авторов. Здесь можно рассмотреть, например, состояние информационной системы предприятия, задачи бизнеса и состояние окружающей деловой среды, возможности современных технологий, требования к ИТ и надежды, возлагаемые на их внедрение данной компанией, цели, которые преследует проведение данного исследования, и пр.
• Описание предприятия: функционирование компании, слабые места бизнеса и проблемы, которые требуют решения.
• Описание решений: здесь можно рассмотреть ИТ-решения, которые могут быть значимы для бизнеса данного предприятия. В этой части бизнес-плана желательно описать все возможные варианты.
• Анализ экономического эффекта: необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения каждого решения, описанного в предыдущем разделе. Результаты оформляются в форме проектов денежных потоков.
• Анализ рисков: здесь описываются возможные риски, соответствующие каждому решению, а также меры по их устранению или снижению.
• Расчет финансовых показателей: необходимо преобразовать денежные потоки, скорректированные с учетом рисков, в финансовые показатели, принятые на данном предприятии для оценки эффективности инвестиционных проектов и капиталовложений.

Строго придерживаться этих рамок необязательно, поскольку составление бизнес-плана — работа творческая.

И напоследок…

Для получения адекватных результатов оценки необходимо выполнение двух условий. Первое — наличие стратегии развития предприятия. Не обязательно, чтобы она была документально оформлена, но если нет четкого представления о том, к чему и какими путями должна стремиться компания, сложно оценить не только эффективность ИТ, но и любых других инвестиций. Согласитесь, странно рассуждать о выгодности приобретения деревообрабатывающей линии для компании, которая не знает, будет ли она через год так же делать паркет или займется производством колбасы.

Второе условие — заинтересованность руководства в проведении оценки и готовность воспринимать ее результаты. Можно сколь угодно долго анализировать и вычислять, выбирать наилучшие методы и подходы, но если руководство компании не видит необходимости что-то считать и оценивать, а евроремонт офиса для него заведомо важнее, чем какие-либо технологии, тем более информационные, эффективность всей этой оценки будет равна нулю. Во-первых, из-за невозможности получить от руководства достоверные исходные данные, а во-вторых, потому, что результаты просто никому не нужны. Если последние два условия в вашей компании не выполняются, то все усилия по проведению оценки будут тщетны.

Павел Солопов — консультант отдела управления ИТ-инфраструктурой компании «Систематика», pasol@fromru.com