Единый для всего холдинга справочник-классификатор можно сравнить с правилами дорожного движения: их наличие не гарантирует полного порядка, но не будь их - на дорогах воцарился бы хаос.
Единый для всего холдинга справочник-классификатор можно сравнить с правилами дорожного движения: их наличие не гарантирует полного порядка, но не будь их — на дорогах воцарился бы хаос.
Несколько лет назад в нефтехимический холдинг АК «Сибур» пришла команда молодых и энергичных менеджеров. Одной из важнейших задач, которую они взялись выполнять, стало повышение управляемости компании. Чтобы консолидировать информацию, необходимую для принятия корпоративных решений, требовалось централизовать информационные потоки холдинга. Для этого было решено внедрить корпоративную систему управления предприятием.
Виктор Белоусов
Возраст: 45 лет
Образование: Грозненский нефтяной институт, факультет ЭАПП (автоматизация химико-технологических процессов);
Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, специальность «Управление предприятием и организацией»
Послужной список последних лет
2003 — настоящее время
ОАО «АК «Сибур», директор департамента информатизации и связи
2001 — 2003
ТНК ОАО «Оренбургнефть», заместитель директора по экономике и финансам по информационным технологиям и связи
1998 — 2001
ТНК, директор департамента информационных систем
1993 — 1998
НК «Юкос», ОАО «Юганскнефтегаз», начальник управления информационных технологий
Дело осложнялось тем, что не только в головной, но и в дочерних компаниях имелось большое количество разрозненных справочников, поэтому подготовку к внедрению системы управления предприятием необходимо было начать с консолидации нормативно-справочной информации (НСИ).
В первую очередь требовалось создать единый справочник сырья, готовой продукции и товарно-материальных ценностей. Безусловно, это был правильный шаг, который позволил к моменту внедрения ERP-системы загрузить в нее заранее сформированный, нормализованный единый корпоративный справочник, который используется всеми структурами холдинга.
База для ERP
АК «Сибур» занимается комплексной переработкой сырья, начиная с приобретения природного газа и попутного нефтяного газа и заканчивая изготовлением из него товаров для конечных потребителей. Предприятия группы «Сибур» имеют единый производственно-технологический цикл: продукция, выпускаемая одним предприятием, является сырьем для другого (очистка газа и подготовка углеводородного сырья, производство мономеров и жидкой химии, производство полимеров, каучуков и химволокон и, наконец, изготовление шин). Часть продукции, произведенной на каждом из этапов, компания продает своим партнерам и конкурентам.
Сергей Багров
Возраст: 40 лет
Образование: Ленинградский ордена Трудового Красного Знамени финансово-экономический институт им. Н.А. Вознесенского, специальность «Планирование промышленности»
Послужной список последних лет:
2003 — настоящее время
ОАО «АК «Сибур», советник президента, главный бухгалтер
1997 — 2003
ОАО «Электросила», финансовый директор, главный бухгалтер
1993 — 1997
Русский торгово-промышленный банк РУСКОБАНК, заместитель председателя правления
Учет движения материальных потоков (включая закупку сырья, его переработку, отгрузку и реализацию) и оперативное управление ими ведутся централизованно. Как и на любом другом химическом производстве, номенклатура «Сибура» достаточно велика: она включает около 3 тыс. видов продуктов нефтехимии и 4,5 тыс. номенклатурно-справочных позиций шин и комплектующих к ним.
«До недавнего времени ИТ-инфраструктура компании состояла из огромного количества АРМ и разрозненных баз данных, все это было неструктурированно», — вспоминает директор департамента информационных технологий АК «Сибур» Виктор Белоусов. ИТ-служба состояла из инженеров, сопровождающих тот или иной продукт. Понимая неэффективность подобной структуры, руководство взяло курс на постепенное совершенствование ИТ-инфраструктуры.
Тем не менее в основном она была децентрализованной. На дочерних предприятиях стояли локальные информационные системы, содержащие свои справочники. Одна и та же позиция номенклатуры в разных справочниках была описана по-разному. Впоследствии, уже после завершения консолидации и обработки, выяснилось, что при нескольких тысячах реально используемых номенклатурных позиций продукции и сырья в справочниках их насчитывалось около 60 тыс. Все их нужно было привести к единому «знаменателю» — дать общее для всех подразделений наименование, классифицировать, дополнить описание свойств, установить правильные ссылки на ГОСТ или технические условия.
Следующим этапом на пути к построению единого информационного пространства холдинга стал переход к единой системе управления предприятиями. Решение о внедрении единой ERP-системы не было спонтанным — «Сибур» неплохо подготовился к этому шагу, и создание единой системы НСИ стало фундаментом для эффективного функционирования ERP.
«Внедрение ERP-системы в холдинге без консолидации существовавших справочников было бы если не невозможным, то малоэффективным», — считает Белоусов. Руководство оценило важность решения этой проблемы, поэтому процесс создания системы НСИ был выделен в отдельный проект, начатый раньше проекта по внедрению ERP-системы.
Создание классификатора
В первую очередь было решено создать классификатор. Это помогло бы центральной бухгалтерии «Сибура» консолидировать отчетность, центральной службе материально-технического обеспечения — быстро и удобно собирать воедино заявки на поставку материально-технических ресурсов для дочерних предприятий. Центральная служба информационных технологий получала предпосылки к созданию единой системы НСИ, а в дальнейшем — обеспечению оптимальной работы внедряемой информационной системы.
Для выполнения проекта по созданию классификатора была сформирована специальная организационная структура, а в ее рамках — координационный совет, в состав которого вошли главный бухгалтер АК «Сибур» Сергей Багров, выступивший в качестве инициатора и главного спонсора проекта, советник президента холдинга — руководитель службы материально-технического обеспечения Михаил Карисалов и директор департамента информационных технологий Виктор Белоусов. Повседневное участие в проекте руководителей ключевых подразделений компании облегчило решение многих задач. Эти лица были наиболее заинтересованы в результатах проекта.
В качестве ИТ-инструментария для создания корпоративного классификатора была выбрана технология онтологической классификации, реализованная в рамках программного продукта Ontologic 3.0, в качестве партнера по его внедрению — компания НЦИТ «Интертех». «Разрабатывать решение 'с нуля' не было ни желания, ни времени, — поясняет Багров. — Компания НЦИТ 'Интертех' предложила нам методологию, инструмент управления справочниками, а также регламентную базу — систему жестких правил работы с ними и внесения в них изменений».
Проект длился с апреля 2004 по апрель 2005 года и охватил все дирекции компании — все подразделения, которые непосредственно занимаются управлением производством и реализацией, а также бухгалтерию, финансовую службу, службу материально-технического снабжения. В процессе внедрения проектная команда ежедневно собиралась на оперативные совещания, где согласовывались все спорные позиции, возникавшие на протяжении этого периода. Кроме того, в головной компании холдинга была создана постоянно действующая группа НСИ, в которой сейчас работает пять сотрудников. Соответствующими приказами группы НСИ созданы и на дочерних предприятиях, причем состоят они как из ИТ-специалистов, так и из экспертов по НСИ.
В настоящее время по группам продукции и сырья работа практически закончена, и система находится на стадии опытно-промышленной эксплуатации. Примечательно, что внедрение классификатора осуществлялось без остановки информационных систем, имевшихся на заводах. «Все системы, работающие на предприятиях, не прекращали своей работы», — подчеркивает Белоусов. Информация о потребляемом сырье и выпускаемых продуктах была собрана из всех справочников, нормализована и классифицирована, после чего была произведена синхронизация всех справочников.
Трудности преодолимы
Типичная картина: сначала программные средства принимаются, что называется, «на ура», потому что они позволяют автоматизировать часть рутины. Однако вскоре пользователи открывают для себя обратную сторону автоматизации: она делает работу сотрудников более «прозрачной», упрощает контроль и облегчает кадровые замены. Разумеется, это нравится далеко не всем. Кроме того, обнаруживается, что работы у пользователей не убавляется — она просто становится другой.
В ходе реализации проекта по созданию базы НСИ в «Сибуре» отношения с пользователями тоже строились достаточно тяжело. «На этапе приемки классификатора все восприняли систему достаточно спокойно, поскольку не ожидали, что она будет внедрена. Когда же вышел приказ о том, что наименований материалов и выпуска готовой продукции, отличных от классификатора, быть не должно, настроения стали меняться», — отмечает Багров.
В частности, пришлось выстраивать отношения с пользователями в регионах. Команда проекта рассчитывала на вовлечение в текущую работу представителей всех дочерних предприятий (их у «Сибура» более трех десятков). Требовался постоянный инструмент для оперативного получения информации и соответствующего взаимодействия с регионами и сотрудниками дочерних предприятий компании. По предложению консультантов НЦИТ «Интертех» был создан сайт проекта. С его помощью удалось наладить регулярное информирование региональных специалистов о ходе проекта (предоставляя им общую информацию, сообщая им о решениях, принимаемых в ходе проекта, публикуя проектные документы, отчеты). Также с помощью сайта осуществлялась обратная связь с бизнес-пользователями: на нем размещались ответы на текущие вопросы, рекомендации по работе с новой системой и т. д. Постоянная открытость проектной команды на всех этапах выполнения проектных задач сыграла свою роль — процесс запуска системы стал менее болезненным.
Наладить отношения с менеджерами и ключевыми пользователями холдинга и его дочерних предприятий помогло и обучение работе с системой. Примечательно, что оно было проведено еще до ее внедрения.
На сегодняшний день системой НСИ пользуется около 500 менеджеров, специалистов и сотрудников. Планируется, что при переходе подразделений компании на корпоративную информационную систему Oracle e-Business Suite и проведении заявочной компании 2006 года число пользователей приблизится к 1000.
Самым сложным этапом проекта оказалась «привязка» первого варианта созданного классификатора к реальному движению материалов. «Когда эксперт нормализует справочник, взяв за основу методики, типовую структуру, ГОСТы или ТУ, он рискует быть оторванным от реального производства и его особенностей», — предостерегает Багров. Дело в том, что химическое производство не всегда подразумевает однозначное определение сорта даже в момент выпуска. В частности, марки, сорта и прочие характеристики могут меняться в момент погрузки изделий в вагон. Например, если вагон грязный, то после перевозки может измениться сорт изделия. Кроме того, не всегда можно заранее запланировать, какая марка, сорт или вид продукции получится в результате производства.
Шаг к единой системе
Единый справочник и корпоративный классификатор сырья, готовой продукции и товарно-материальных ценностей заменили большое число разнородных справочников локальных систем центрального аппарата и дочерних предприятий.
Сегодня пользователями системы являются специалисты всех четырех дирекций компании, бухгалтерии, службы материально-технического обеспечения, а также ряда региональных дочерних предприятий. Данные из классификатора используются в работе всех информационных систем. Кроме того, для службы МТО создан специальный навигатор, обеспечивающий удобство и оперативность работы менеджеров.
«Данный проект окупается уже за счет упорядочения и унификации материалов. Конечно, о конкретных цифрах можно будет говорить только после определенного срока промышленной эксплуатации», — считает Багров. Белоусов добавляет: «Внедрение справочника-классификатора способствует формализации и упорядочиванию передвижения материальных ресурсов. Его можно сравнить с правилами дорожного движения: их наличие не гарантирует полного порядка, но не будь их — на дорогах воцарился бы хаос».
Классификатор интегрирован как справочник во все существующие прикладные системы, связанные с учетом и управлением движением материальных потоков: все соответствующие документы готовятся, опираясь на единый классификатор.
Его внедрение помогло добиться еще одного преимущества — приведения принятых в компании стандартов в соответствие с используемыми в компании производственными технологиями. Когда меняются технологии, нужно выпускать новые стандарты.
Ближайшие перспективы
Как любому крупному холдингу, АК «Сибур» не хватает единой системы НСИ, содержащей актуальную и взаимосвязанную информацию о контрагентах и их банковских реквизитах, видах договоров, ценах на продукцию и услуги, базовых ставках арендной платы, железнодорожных тарифах и т. п. Создание такой системы поможет значительно повысить оперативность и качество документооборота компании, снизить трудоемкость операций по обработке и структурированию информации.
Начало реализации единого информационного пространства, обеспечивающего сквозную информационную поддержку всех бизнес-процессов компании, уже положено. Внедрение классификатора НСИ стало первым крупным этапом сложного процесса структурирования всей корпоративной информации, необходимого для повышения эффективности управления бизнес-процессами компании с целью ее дальнейшего развития и реализации рыночных возможностей.
Как выбирали ERP
Внедрение ERP в АК «Сибур» не рассматривалось как возможность автоматизации каких-то участков производственных процессов. Готовясь к тому, чтобы выбрать и внедрить новый инструмент управления, руководство компании в первую очередь опиралось на бизнес-стратегию, пытаясь определить, что необходимо сделать в первую очередь для реализации ключевых задач компании, и, в частности, для повышения эффективности ее деятельности.
«Сначала мы разработали наиболее эффективную, с нашей точки зрения, модель управления бизнесом, затем исследовали рынок, чтобы понять, какое из представленных на нем решений соответствует нашей специфике и потребностям», — вспоминает Виктор Белоусов. Представителям компаний-поставщиков специалисты «Сибура» предлагали задачу, основанную на реальных данных, и смотрели, как она может быть решена в рамках системы, которую эти поставщики предлагают. Мнение специалистов было единым: наиболее полно требованиям компании удовлетворяет продукт Oracle e-Business Suite. После того, как определились с системой, на конкурсной основе выбрали компанию-консультанта, которая займется ее внедрением.
Сейчас проект входит в завершающую стадию. Система внедрена в четырех дирекциях и на большинстве заводов. Неохваченными системой осталось четыре шинных завода — проект был приостановлен из-за организационных перестроек в «Сибуре».
«Важно четко понимать задачу, стоящую перед проектом. Еще важнее детально изучать опыт внедрения аналогичных систем на родственных предприятиях и заимствовать у коллег самое лучшее. Естественно, без помощи руководства не обойтись. Топ-менеджмент должен понимать суть возникающих ситуаций, чтобы способствовать их скорейшему разрешению», — рекомендует Белоусов.
АК «Сибур»
Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания (ОАО «АК «Сибур») является вертикально-интегрированным холдингом, перерабатывающим по единой технологической цепочке значительный объем российского углеводородного сырья, начиная от его первичной переработки и заканчивая производством товаров для конечного потребителя. Компания выпускает более 100 наименований нефтехимической продукции. Основными видами продукции, вырабатываемой на предприятиях холдинга, являются сжиженные газы для населения, высокооктановая добавка к бензинам (МТБЭ), поливинилхлорид, полиэтилен, полипропилен, синтетические каучуки, шины, резинотехнические изделия, синтетические волокна и ткани.
Производственная политика компании основывается на принципах инновационности и максимально эффективного управления сырьевыми и торговыми потоками, оптимизации производств, внедрения современных схем логистики. На предприятиях холдинга работают свыше 90 тыс. сотрудников.
Еще раз о мотивации
Внедрение системы, как правило, приводит к дополнительным нагрузкам, и это вызывает естественное недовольство, в том числе в среде менеджмента. Особую роль здесь может сыграть мотивация, которая позволяет сгладить эту проблему: сотрудник более охотно участвует в процессе, если знает, что дополнительные часы работы будут оплачены.
Решением президента АК «Сибур» Александра Дюкова была введена следующая система мотивации персонала, участвующего в проекте. Вовлеченные в проект сотрудники получали фиксированную надбавку, размер которой определяется в соответствии с планами и отчетом. Руководящий состав команды, помимо этого, получал премии за выполненную работу. Премирование позволило мотивировать управленцев на конечный результат. В самом деле, руководитель, заинтересованный в получении бонуса в конце этапа, не потерпит халатности от рядовых сотрудников