Крушение унаследованной системы, имевшей для компании Comair критически важное значение, — классический пример ошибки при организации управления рисками, которая обошлась авиаперевозчику в 20 млн. долл. и серьезно повредила его репутации.

Когда в 1997 году Эрик Бардс начал работать в ИТ-службе компании Comair, одно из первых совещаний с его участием было посвящено замене унаследованной системы, которую этот региональный авиаперевозчик использовал для управления экипажами рейсов. Приложению, разработанному компанией SBS International, исполнилось уже 11 лет, и оно считалось одним из самых старых. Программа, написанная на Фортране (а в Comair к тому времени не осталось людей, в достаточной мере владевших этим языком), единственная из всех продолжала работать на платформе IBM AIX. Остальные приложения уже были перенесены в среду HP-UX.

В тот период представители SBS активно рекламировали свою новую программную систему управления экипажами Maestro. Одному из руководителей подготовки экипажей Comair на предыдущей работе довелось познакомиться с Maestro — программой, относящейся к первому поколению приложений для Windows. Новый инструментарий показался ему крайне неудобным и неуклюжим.

«Он говорил, что не пожелает такой программы и злейшему врагу», — вспоминал Бардс. Существующая система управления экипажами тоже не отличалась особой элегантностью, но в Comair уже привыкли к ней. Кроме того, к этой программе были приспособлены существующие бизнес-процессы компании. В итоге, в Comair смирились с необходимостью финансирования работ по модернизации устаревшей системы управления экипажами, но одновременно поставили задачу подобрать более достойную замену.

Потянулось долгое ожидание. Перспектива замены системы управления экипажами на более совершенную замаячила примерно через год. С поставщиком предполагалось определиться в 2000 году. Однако этого не произошло. В последующие несколько лет компания Comair начала терять свои рыночные позиции. Это было обусловлено целым рядом событий. Надвигался 2000 год, а вместе с ним и известная проблема, требующая решения. В 2000 году независимого перевозчика проглотил более крупный игрок — корпорация Delta. Захлестнувшая компанию в 2001 году забастовка летчиков еще более усугубила финансовое положение Comair, а после 11 сентября кризис накрыл всю авиационную отрасль.

В прошлом году руководство компании наконец дало добро на внедрение альтернативной системы от Sabre Airline Solutions, но переход стал осуществляться совсем не так быстро, как хотелось бы. Сбой устаревшей системы в самом разгаре сезона отпусков парализовал деятельность всей авиакомпании. В результате было задержано 3900 рейсов, пострадало почти 200 тыс. пассажиров. Сбой стоил Comair и ее владельцу Delta Air Lines 20 млн. долл. и утраченной репутации. Кроме того, он привлек к компании пристальное внимание Министерства транспорта.

Вполне вероятно, всего этого удалось бы избежать, если бы руководство Comair и Delta уделяло больше внимания анализу рисков, связанных с влиянием системы на выполнение авиакомпанией своих повседневных операций, и предприняло необходимые меры для снижения этих рисков. Однако выяснилось, что замену системы вовсе не собирались включать в список приоритетных задач, а ИТ-службе так и не удалось побороть у руководства чувство самоуспокоенности. Наверное, всем было понятно, что нужно продолжать поддерживать старые приложения и архитектуру, которые обеспечивали бы дальнейшее развитие растущего регионального перевозчика. Компания даже разработала пятилетний план стратегического развития, но сжатые сроки внесли в процесс свои коррективы, и в конечном итоге возобладала иная точка зрения.

После вхождения компании в состав Delta бывшие сотрудники Comair отмечали, что руководство ИТ-службы так и не провело тщательного анализа процесса управления, способного заставить корпорацию инвестировать средства в обновление информационной системы, пока не стало слишком поздно. В Delta, напротив, резко ограничили капиталовложения в Comair. А это с большой вероятностью могло привести к самым тяжелым последствиям. Сбой в работе системы планирования, которая эксплуатировалась в течение почти 20 лет, не только заставил руководство Delta задуматься о качестве обслуживания клиентов и о финансовом положении Comair, но и напомнил неприглядные истории ушедших в небытие компаний, которые постоянно откладывали замену унаследованных систем «еще совсем на чуть-чуть».

Несостоявшийся пятилетний план

Сегодня Comair — это региональный авиаперевозчик, который работает в 117 городах и ежедневно выполняет 1130 рейсов, обслуживая 30 тыс. пассажиров. В каждом полете задействован экипаж из трех-четырех человек. В 1984 году, когда обязанности финансового директора и директора по управлению рисками Comair стал выполнять Джим Дабликер, у компании имелось всего 25 самолетов. По словам Дабликера, занимавшего в период с 1992-го по 1999 год пост директора Comair по управлению рисками и ИТ, все планирование команда управления полетами осуществляла с помощью бумаги и ручки. Впрочем, в 1986 году Comair арендовала у SBS программное обеспечение, которое отслеживало состав и полеты экипажей, регистрируя часы налета в соответствии с требованиями отраслевых нормативных актов и федерального законодательства.

Стоить отметить, что система работала довольно неплохо.

В 1993 году Comair купила реактивный самолет — первый реактивный самолет Bombardier CRJ в отрасли — предназначенный для выполнения региональных рейсов. Оборот компании рос очень быстрыми темпами. Но в 1996 году собственные реактивные самолеты появились и у American Eagle, Mesa и Continental Express.

«В этом смысле компании стали равными конкурентами, — вспоминает Дабликер, являющийся ныне консультантом авиаперевозчиков. — Нужно было заняться поисками более совершенных способов эффективного решения стоящих перед нами задач».

С годами у Comair, как и у большинства других авиакомпаний, накопилось множество разнообразных приложений, начиная от программ составления расписания для экипажей и заканчивая механизмами резервирования билетов для пассажиров.

«У нас был целый ряд довольно старых систем, — вспоминал Дабликер. — Они эксплуатировались в течение семи, восьми и даже девяти лет».

К сожалению, выявить момент, когда система управления экипажами уже исчерпала себя, непросто. Ведь это не ржавчина на самолете, которую видно невооруженным глазом. Но как бы то ни было, ни для кого не секрет, что информационные системы устаревают.

«Все здесь происходит точно так же, как и с физическими активами, — заметил бывший технический директор Delta, а ныне вице-президент EDS по приложениям и отраслевым архитектурам Майк Чилдресс. — С годами они теряют устойчивость, и приходится уделять слишком много внимания их технической поддержке».

В 1998 году Дабликер и другие члены комитета управления ИТ пригласили к себе представителей компании Sabre, специализирующейся на разработке программного обеспечения для авиакомпаний. Консультанты должны были помочь им выработать долгосрочную стратегию развития ИТ и решить вопросы, связанные с устаревшими системами и архитектурой. Пять месяцев ушло у консультантов на то, чтобы определить потребности бизнеса в информационных технологиях. Они изучили существующую информационную инфраструктуру авиакомпании и предложили рассчитанный на пять лет стратегический план, в котором помимо всего прочего указывалось, какие системы необходимо исключить, заменить или дополнить. Оговаривались и сроки выполнения этих работ.

От системы планирования экипажей предполагалось отказаться.

«Принятие решения о замене системы не вызывало сомнений, — вспоминал Дабликер. — Приложение уже давно устарело. Его дальнейшая эксплуатация была сопряжена с немалым риском, а в мире имелись гораздо более прогрессивные инструменты. Замена системы сулила определенные выгоды даже в финансовом плане, поскольку способствовала повышению эффективности работы экипажей и обеспечивала лучший контроль за расходами».

Но на дворе стоял 1998-й, и в последующие два года основное внимание ИТ-службы было приковано к решению «проблемы 2000 года». К 1999 году основной объем работы в рамках пятилетнего плана уже был выполнен или находился в процессе выполнения, включая внедрение системы электронных билетов, модернизацию корпоративной сети, замену комплекса технической поддержки и обслуживания (еще одна унаследованная система, написанная на Коболе, эксплуатация которой также была сопряжена с высоким риском) и внедрение приложения управления доходами.

Замена системы составления графика работы экипажей уже давно стояла на повестке дня. Но за полтора десятилетия ее эксплуатации развитие бизнеса было тесно привязано к системе SBS, и большая часть бизнес-процессов управления экипажами Comair формировалась непосредственно на ее основе. Достаточно взглянуть на договор, который пилоты подписывали с Comair. Определение рабочего дня здесь связано с особенностями старого приложения управления экипажами SBS, в котором использовалось представление времени, выраженное в минутах. (В месяце, состоящем из 31 дня, согласно данному представлению, насчитывается 44 640 минут.)

«Вот лишь один из аргументов, объясняющих, почему заменить подобную систему практически невозможно», — пояснил Джон Паркер, бывший ИТ-директор Delta и ветеран этой корпорации, проработавший там 17 лет. Сегодня Паркер занимает пост директора информационной службы компании A.G. Edwards & Sons.

Тем не менее требования к новой системе были определены, и специалисты ИТ-службы приступили к ее поиску. По словам Дабликера, окончательное утверждение поставщика было намечено на 2000 год.

Но в середине 1999 года Дабликер покинул компанию, а вскоре руководство Delta объявило о своих планах приобретения Comair.

Передача дел

Причины покупки Comair — одного из наиболее удачливых региональных партнеров — представлялись достаточно очевидными. Delta просто делала деньги. Компания имела лучшие в отрасли показатели как по рейсам, выполненным вовремя, так и по их отмене и потерям багажа. Удача сопутствовала ей и на фондовом рынке.

«До вхождения в состав Delta Comair считалась одним из наиболее успешных и хорошо управляемых региональных перевозчиков в стране, — заметила аналитик отрасли авиаперевозок, основатель компании PlaneBusiness.com Холли Хегеман. — Она по праву заслужила репутацию победителя».